课程背景：
企业的发展壮大，需要班组长的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要班组长的管理水平快上台阶。许多企业的一线管理班组长，尤其是新任的班组长，从专业岗位转换为管理岗位后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些管理者虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，管理者自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
本课程帮助一线班组长系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短管理者的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！
课程收益：
● 强化班组长角色定位，提升工作使命感
● 提升班组长的全局观念，加强自我成长管理
● 掌握分配任务、反馈、激励、沟通的核心技巧
● 理解新生代员工的心理特征与工作行为
● 掌握培育下属留住核心人才的要领技巧
● 掌握激励下属意愿能力的两大工具
● 掌握高绩效班组打造的五步法
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业基层管理人员、班组长、储备干部
课程风格：
■ 源于实战：课程内容来源企业实践经验，课程注重实战、实用、实效
■ 幽默风趣：课程氛围活跃，通过互动、故事、案例点燃培训现场
■ 逻辑性强：系统架构强，课程的逻辑性能够紧紧抓住每个听众的思维
■ 价值度高：课程内容经过市场实战打磨，讲解的工具均能够有效运用
■ 体验性好：课程概念环节，运用情景体验模式，摆脱枯燥无味的讲授
课程大纲
第一讲：班组长角色定位
一、班组管理的企业定位
1. 经营是结果，管理是过程
2. 企业经营结果是盈利，企业管理是实现盈利的途径
3. 企业持续盈利的两大关键：企业战略+组织管理
4. 企业管理的三大层级使命
1）高层：战略使命
2）中层：上传下达
3）基层：组织执行（如何按时按质按量完成）
二、班组长角色认知
1. 班组长自我定位中的三个认知
1）认清自己所处企业管理层级角色
2）班组长对上司的两种角色
3) 班组长对下属的五种角色
4）班组长对平级的两种角色
5）不错位不越位不抢位不占位
6）必须做到守土有责守土尽责
2. 班组长组织能力的三大维度
1）员工思维——让员工有意愿干
2）员工能力——让员工有能力干
3）员工治理——让员工有机会干
3. 班组长必须掌握的两大知识与三大技能
1）工作知识
2）职责知识
3）待人技能
4）改善技能
5）指导技能
三、班组长四项能力修炼
1.班组长的三大意义理解
1）工作意义：不断实现自己的人生价值
2）人生意义：人生的过程就是解决问题
3）管理意义：维持现状+持续改善
2.班组长的四项能力修炼
1）高情商积极心态修炼
2）建设标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
案例讨论：怎样才能发现员工做错了？以及如何让错误不再重犯？
3）发现问题意识修炼
4）解决问题能力修炼
第二讲：高绩效班组建设与管理
一、科学认知班组绩效管理
1. 影响班组业绩效率的三大关键：
1）做正确的事——降低成本、提升效率、杜绝事故、重视品质、交期达标
2）用正确的人——辅导员工技能、激励员工潜能、培养员工成长、员工选拔面试
3）建正确关系——员工忠诚关系、领导信任关系、班组合作关系
案例分析：中国机长和中国医生的班组业绩达成原因？
2. 卓越班组的特征
1）尊重个体之间的差异
2）包容成员之间优势互补
3）了解成员的成长环境、生活环境、人文环境、性格差异、沟通方式、能力强弱
4）个人目标与班组目标融为一体，上下同欲
3.新生代员工管理
二、高绩效班组建设
1.高绩效班组建设五步骤
1）拟定明确目标
2）建立岗位职责
3）制定标准规则
4）过程执行检查
5）结果评比公布
2.计划制定避免“三忙救火”
1）班组长“三忙”背后真因
a忙：做事无重心
b盲：做事无目标
c茫：做事无方向
课堂讨论：班组先有工作或先有目标？
2）工作计划制定的逻辑框架
拟定目标-建立规则-执行检查-培训教育
3）目标制定管理：
a方向型目标——鼓舞人心的
b过程型目标——路标阶段的
c理性型目标——清晰衡量的
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
4）工作计划执行步骤
目标分解-环境识别-整合信息-探寻途径-找出最佳-执行实施
工具运用：目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
3. 激励下属的两大工具
1）职是权限
2)责是结果和执行
工具分享：岗位意愿能力测试量化工具
案例讨论：司机小王是个什么样的人？
案例运用：设备部张班长是个什么样的人？
4. 激励下属的三大原则
三、辅导培育下属的技能
1. 做人、做事，必须明确规则
1）案例分析：2018年高铁霸座男处理措施
2）案例分析：麦当劳的炸薯条味道为什么不变？
3）规则形成的四个阶段
对待新生代员工，首先必须明确规则，不要让员工猜测
a脑海经验行为
b现状表准规则
c明确标准规则
d持续改善规则
4）案例分享：各国家制度的形成史
2.提升执行力的一大利器—检查
1）案例分析：滴滴顺风车下线最关键的问题是什么？
2）案例分析：乘客在机场的执行力为什么高？
3）工作执行的四个检查：检查结果、检查流程、检查制度、检查落实
3. 工作执行的规则标准
1）维持，靠的是标准规则的制定能力
2）改善，靠的是发现问题和解决问题的能力
a发现理想与现实的差距，就是发现问题
b精益团队做工作必须专注细节
c精益团队必须拥有死磕精神
案例分析：吴京辉煌背后的死磕
d以客户为导向，以人为中心，坚持排出浪费
3）辅导下属作业能力的四阶段
第一步：充分调动下属学习的欲望
第二步：对辅导工作进行步骤分解
第三步：尝试让下属不断练习要领
第四步：安排一专人督导跟进纠偏
案例体验：手指穿皮筋
第三讲：班组长一日工作标准化
一、现场管理班前会议
1. 班前会的意义
1）统一思想
2）传达命令
3）分配任务
4）提升士气
2. 班前会内容
1）个人感想分享
2）昨天状况总结
3）当班任务安排
4）岗位注意事项
5）公司政策分享
6）会议通知联络
3. 班前会流程要求
1）开场要求
2）列队要求
3）口号要求
4）展示要求
5）收场结尾
二、现场管理巡视异常
1. 开工前半小时工作内容
1）信息确认
2）状况确认
3）班前会议
4）工作分配
2. 开工后一小时工作内容
1）物料到位确认
2）人员到岗确认
3）配置协调确认
4）设备状况确认
5）员工作业确认
3. 开工日常工作时间内容
1）现场观察
2）异常处理
3）进度控制
4）数据核实
4. 开工结束前一小时工作内容
1）当班数据记录
2）下班工作安排
5. 开工结束后半小时工作内容
1）实绩确认
2）计划传达
3）现场确认
4）看板维护
第四讲：高绩效班组沟通技能
一、沟通内在目的
1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可
情景体验：班组为什么玩不成任务呢？
2. 班组长的两个70%理论
1）班组长70%的时间用在沟通上
2）部门之间的矛盾70%是因为沟通不畅
3. 沟通是班组长的基本功
4. 沟通的核心目的就是说服
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1. 沟通三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2. 沟通四大冲突
1）预想到的
2）感觉到的
3）找上门的
4）跳进去的
3. 化解矛盾冲突的四大步骤
1）掌握事实
2）慎思决定
3）确认结果
4）采取措施
案例分析：项目组长辞退李明的决定
4. 沟通的两大技巧
1）用对方听的懂的话沟通
2）必须掌握聆听技巧工具
三、沟通方式方法与技巧
1. 任务分配的激励沟通方式
1）有意愿没能力的工作状态
2）没意愿有能力的工作状态
3）有意愿有能力的工作状态
4）没意愿没能力的工作状态
2. 三种岗位级别的激励沟通方式
1）上级对下级的沟通方式
2）下级对上级的沟通方式
3）平级对平级的沟通方式
3. 三种性格思想的沟通方式
1）聪明的人沟通方式
2）笨拙的人沟通方式
3）善辩的人沟通方式
郭峰民