做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

陈飚:《商务谈判与沟通技巧》

陈飚老师陈飚 注册讲师 141查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 商务谈判

课程编号 : 19611

面议联系老师

适用对象

企业中的销售、采购(但不仅限)各级从业人员;

课程介绍

课程背景

面对当今瞬息万变的商业环境,企业间的合作管理变得比以往所有的因素更加重要,成为重中之重!所有企业都期望努力达到如下目标:

如何与新的潜在客户发展后续合作的关系

与客户尤其是优质客户有更强更紧密的合作关系

不断提高与客户合作的范围和数量

在满足客户的差异化需求的同时,合理追求利润。

理解客户的需求,在交付、服务、产品品质方面提供适度的保障及承诺

更加有创新性的解决影响供应链供应的问题

企业内部涉及销售、采购部门服务的人员之间的融洽关系

通过本课程的学习,学员可以掌握在强势以及弱势谈判地位的情况下如何能是谈判顺利进展并达成谈判前的设定目标。

课程收益

掌握谈判、商务谈判的概念和特点

掌握商务谈判的内容和流程

掌握商务谈判前的准备工作

掌握商务谈判过程的三个阶段的任务和应对策略(开局、中盘和官子)

理解商务谈判策略并合理运用到谈判过程中

掌握信息沟通的方式并熟练运用到谈判过程中

通过实际案例的讨论和演练掌握以上所学的知识点

学员对象

企业中的销售、采购(但不仅限)各级从业人员;

授课方式

讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

授课天数

1天,每天6小时

课程大纲

引导案例:“误机”

谈判技巧总结:

沉着冷静

准备充分

找出决策者

专注目标

进行人际沟通

承认对方的地位和权力

第一部分:谈判概述:

谈判的概念和特点:

谈判的目的性

谈判的相互性

谈判的协商性

商务谈判的概念和特点

以获得经济利益为基本目的

特别注重合同条款的严密性与正确性

是谈判双方“给与”与“接受”兼而有之的互动过程

同时居有“冲突”和“合作”的成分

谈判过程是双方用适用法律政策及道德规范形成统一意见的过程

价格是商务谈判的核心

要实现双赢

一些理论

马斯洛的需求理论

谈判“三方针”理论

博弈论介绍

公平理论

影响谈判的因素

政治因素

宗教信仰因素

法律制度因素

商业习惯因素

社会习俗因素

财政金融因素

基础设施与后勤供应系统因素

气候因素

第二部分:商务谈判的内容和流程

货物买卖谈判

货物买卖谈判的概念

货物买卖谈判的特点

货物买卖谈判的主要内容

技术贸易谈判

技术与技术贸易

技术的形式与技术贸易的对象

技术贸易的方式

技术贸易的特点

技术贸易谈判的主要内容

工程承包、租赁、合资、合作谈判

工程承包谈判

租赁谈判

合资谈判

合作谈判

商务谈判的流程

谈判准备

谈判开局(破冰)

谈判中盘(打破僵局)

谈判收官(签约)

第三部分:商务谈判前的准备

知己

谈判信心确立

自我需要认定

知彼

谈判对手的身份

谈判对手的资信

组建谈判小组

谈判小组规模

人员配备

确定规模及人员选派

合格谈判小组的标准

谈判人员选择

谈判人员的要求

不宜选用的谈判人员

谈判人员的素质

气质性格

思想意识

储备知识

身体素质

谈判人员的能力

明确谈判目标

最佳期望目标

实际目标

交易目标

最低目标

拟定谈判议程

谈判议程概念

谈判议程内容

拟定议程的注意事项

制定谈判策略

选择谈判时间和地点

谈判时间选择

谈判地点选择

案例讨论:

物质准备

确定谈判地点

谈判会场的布置

食宿安排

参观游览

第四部分:商务谈判开局

开局的任务

营造气氛,建立良好关系

摸底

修正谈判计划

开局的程序

介绍相识

人员就座

开场白

谈判氛围的类型和特征

平静、严肃、谨慎

和谐、友好、积极

缓慢、拖沓、消极

紧张、对立、冷淡

影响氛围的因素

谈判人员的气质

谈判人员的风度

服饰搭配

谈判人员的表情

谈判氛围对谈判的影响

影响谈判人员的情绪、感觉、心理

影响谈判发展的方向

营造良好谈判氛围的方法

未雨绸缪,做好准备

举止得体,行为大方

积极主动,找共同点

合理利用影响谈判氛围的各种因素

控制谈判氛围的方法

主动、积极创造好的氛围

随谈判的进展调节氛围

安排谈判步骤

分发谈判议程

交换意见

开场陈述

运用开局策略

常见七种开局策略

谈判开局图

开局谈判六种技巧

第五部分:商务谈判中盘

商务谈判磋商的内容

品质

数量

包装

价格

支付

装运和交接

检验

不可抗力

违约责任与索赔

仲裁

重点在价格

影响价格的因素

正确处理价格谈判的各种关系

技术贸易的价格谈判

技术价格的定义

技术价格的特点

技术价格的评估

技术价格的谈判

使用费支付方式的谈判

提成期限的谈判

支付时间的谈判

磋商

磋商的方式:

口头磋商

书面磋商

行为磋商

磋商的流程

询盘

发盘

还盘

接受

僵局

僵局的种类

按时间划分

按内容划分

僵局的成因

产生僵局的根本原因

产生僵局的具体原因

对僵局的正确认识

突破僵局的一般方法

让步

十种技巧

五种方式

攻守八策略

谈判僵局化解

中场谈判七种技巧

第六部分:商务谈判官子

谈判的可能结果与结束方式

谈判结果的各种可能性

谈判结束的方式

成交

中止

破裂

准备合同

起草

起草的原则

审核

签订

形式

内容

合同执行

合同履行的主要谈判

合同转让的谈判

合同变更的谈判

合同解除的谈判

合同纠纷的处理

案例讨论:

签约仪式安排

签约其他注意事项

终局谈判五种策略

第七部分:商务谈判的策略

谈判策略的含义

制定谈判策略的程序

谈判策略的制定方式

仿造

组合

创新

影响谈判策略选择的因素

谈判的对象

谈判的议题

谈判的阶段

谈判的组织方式

报价策略

报价的先后

报价的五原则

报价的方式

报价后的解释

对待对方报价的策略

还价策略

还价的原则

还价的策略

对待对方还价的策略

让步策略

让步的原则

让步的方式

让步的策略

迫使对方让步的策略

阻止对方进攻的策略

达成交易的七个条件

谈判即将结束的特征

从成交迹象来判断

从谈判涉及的交易条件来判断

从谈判时间来判断

从谈判策略来判断

从谈判者发出的信号来判断

从谈判结果和谈判目标的差异来判断

谈判结束前应注意的问题

回顾和总结

最终报价和最后让步

结果的记录与整理

谈判者的心态表现

非原则性问题的磋商

促成谈判最后成交的策略

均衡条件下的策略

优势条件下的策略

劣势条件下的策略

对付各种谈判风格的策略

强硬型

不合作型

阴谋型

车轮战

滥用权威

不利自己的价格变动

对既成事实的再谈判(得寸进尺)

假痴不癫

兵临城下

合作型

不道德的谈判策略

第八部分:商务谈判中的信息沟通

信息沟通的必要性

信息沟通的技巧

提问的技巧

提问的七种作用

提问的障碍

提问的八种类型

提问的六种时机

提问的六个注意事项

倾听的技巧

倾听的三个主要技巧

倾听的五个注意事项

陈述的技巧

六个原则

答复的技巧

语言的作用

语言的三个重要作用

有声语言

四点要求

两个技巧

幽默语言的技巧和方法

赞美技巧和原则

激将法

无声语言

面部表情语言

眼睛

眉毛

嘴部

上肢动作语言

下肢动作语言

腰部动作语言

物体语言

运用肢体语言的三个问题

说服的技巧

说服技巧环节

说服技巧要点

说服顽固者的技巧

“认同”的技巧

叫停的技巧

叫停的时机

叫停的方式

探测的技巧

火力侦察

迂回询问

聚焦深入

示错印证

时机选择的技巧

等待时机

后发制人

水到渠成

第九部分:谈判演练:仕女图

陈飚老师的其他课程

• 陈飚:如何控制成本
课程背景产品成本的高低体现经营者管理水平,是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业成本占总成本的比重在下降,他们是如何做到的,本课程介绍生产过程及相关领域成本控制方式详解。另一方面企业所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业生产过程中成本控制相关问题进行探讨。课程收益通过本课程的学习,使学员:掌握成本及成本管理的定义掌握寻找浪费的4M方式识别七大浪费并掌握消除浪费的方法掌握制造业削减成本的五大利器掌握日常管理成本控制的方法理解人员成本控制的方法理解物料成本控制的方法理解质量成本控制的方法学员对象制造型企业中的一线从业基层管理人员;授课方式讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练授课天数1 天,每天 6 小时课程大纲第一部分:成本及成本管理的内容什么是成本成本与费用的区别案例:日常购物看成本与费用的差异成本与费用的关注点现代成本控制观念现代成本管理的目的是提高成本效益收益不变,成本下降收益提高,成本不变收益提高,成本下降收益大提高,成本小上升收益小下降,成本大下降现代成本管理核心建立于成本意识传统的成本意识与现代成本管理意识对成本效益的着眼点不同现代成本管理对成本意识要求不仅是一种问题意识,还是一种改进意识现代成本管理要求成本意识是一种高度的责任感现代成本管理要求成本意识不是单纯节约的意识现代成本管理强调成本责任成本责任与管理权力是相对应的成本责任也是个人责任成本责任是一种财务会计责任现代成本管理的目标是实现企业价值最大化总结:现代成本管理已不是一味压缩成本。加强成本管理的重要性加强成本管理有利于确保资金使用效率的稳步提升资金是企业赖以生存的“血液”资金短缺是常态融资困难度举例:差旅费的节省加强成本管理有助于降低产品成本,增加盈利市场竞争压力大降本是企业占据市场主动权的重要手段举例:物流成本的优化与节省加强成本管理有助于降低财务风险,提升会计信息质量帮助分析企业经营管理中的财务工作,降低财务风险有效规避财务数据粉饰现象,为企业管理者提供真实、有用的财务数据第二部分:认识企业现场浪费认识增值与浪费增值波特的价值链模型基本活动支持性活动增值的定义:相对价格的提高浪费浪费,是指在生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的一种行为和现象企业常见的七种浪费过量生产过度库存不必要的搬运不必要的动作不必要的工序待工生产次品寻找浪费的4M方式Man (人)是否遵循标准?工作效率如何?有解决问题意识吗?责任心怎样?还需要培训吗?有足够经验吗?是否适合于该工作?有改进意识吗?人际关系怎样?身体健康吗?Machine(设备)设备能力足够吗?能按工艺要求加工吗?是否正确润滑了?保养情况如何?是否经常出故障?-平局无故障时间工作准确度如何?设备布置正确吗?噪音如何?设备数量够吗?运转是否正常?环保因素考虑Material(材料)数量是否足够或太多?是否符合质量要求?标牌是否正确?有杂质吗?进货周期是否适当?材料浪费情况如何?材料运输有差错吗?是否对加工过程足够注意?材料设计是否正确?质量标准合理吗?Method(方法)工艺标准合理吗?工艺标准提高了吗?工作方法安全吗?这种方法能保证质量吗?这种方法高效吗?工序安排合理吗?工艺卡是否正确?温度和湿度适宜吗?通风和光照良好吗?前后工序衔接好吗?消除生产成本浪费的方式过量生产:准时化生产;看板过度库存:零库存要求JITVMI不必要的搬运调整平明布置,合理组织物流不必要的动作工序布置调整操作方法改进不必要的工序工序改进待工调整劳动分工流水线平衡生产次品全面质量管理后制程是前制程的客户第三部分:生产成本削减的工具与方式成本管理误区与对策成本控制的方法、步骤和作用精益成本管理方法制造型企业成本控制策略制造业削减成本的五大利器工厂成本结构分析直接成本间接成本削减人员成本精简组织工作抽样提高劳动效率消除系统损耗削减采购成本建立价格信息体系采购人员选择正确考核采购人员采购过程控制采购合同的制订正确考核供应商削减库存成本库存控制的作用与方法安全库存与经济订购量ABC库存分类与管理重点减少短缺供应商库存管理仓库管理要点削减质量成本质量的定义质量成本的定义控制质量成本消除七大浪费(上节第四部分)成本价值观体现第四部分:日常管理成本的控制与削减日常管理中的跑冒滴漏跑冒滴漏原意:a.跑:化工原料、中间品或产成品等液体和气体如果从应该在的容器或管道里意外流出来了,就是“跑”b.冒:主要是指容器里的液体冒出来了c.滴:在化工生产工艺过程中,管道与管道、管道与容器、管道与阀件等之间接口处,以及管道、容器、阀件等自身,如果密闭性不严密,就会出现“滴”的问题d.漏:一般是指容器的密闭性不好,或者是开关处没有关好,导致液体或气体从缝隙或裂口处、伤痕处流出跑冒滴漏引申含义:a.跑:a) 有人和有事情不受管理制度的约束或控制,相当于“跑”b) 人为破坏制度、不执行制度也无人管的时候,不按管理制度的要求去办,不按规范的操作程序执行等事例或事件存在时,也相当于“跑”b.冒:指管理制度的管理深度与程度是否适应企业的问题c.滴:抓好关键环节控制点就成为企业管理中的一个重要问题d.漏:管理制度没有健全,存在管理的盲点改变企业日常管理陋习没有定义管理的制度定义制度后有人不执行 – 认为制度不合理就不执行管理制度是否定期调整以适应企业的发展各管理制度中的衔接问题杜绝本位主义思想管理制度的盲点有没有被识别利用 CMM 模型来鉴别企业管理等级高效时间与低效时间时间管理高效时间低效时间日常时间分配实操:列出自己日常工作过程中的时间表,看看时间管理的效率消除日常成本管理中的“四大浪费”职能重叠工作主动性不强企业丧失凝聚力无明确管理规章制度或者只是摆设不执行实操:试图找出目前企业在日常管理中的“浪费”第五部分:人员成本的控制与削减人员成本浪费的危害能不配岗 – 岗前训练是否足够高离职率只顾眼前忽视优势重择技能,轻识潜能职能混乱如何降低人员成本提高工作效率灵活薪酬体系案例:计时工与计件工预算管控培训员工发掘剩余劳动人员是否需要给流水线增加缓冲人员?哪些人员在摸鱼?如何优化生产过程布局流水线产能优化非流水线的制程优化消除多余作业识别多余作业消除多余作业培养员工多种技能整理员工能力盘点表公布员工能力盘点表结合员工能力盘点表的灵活薪资奖励、晋升制度与员工能力盘点表的关系第六部分:物料成本的控制与削减认识物料成本物料成本的构成原材料辅助材料及动力仓储成本…物料成本的优先级控制现场的物料成本物料成本的划分原材料成本在制品成品以上统称库存财务指标:库存周转率如何控制?降低原材料库存降低在制品降低成品库存减低呆滞品库存防止出现缺料、断料缺料、断料的害处物料计划系统:物料需求计划制造资源计划分销资源计划企业资源计划预测的重要性掌握现场物料管理的六大原则相对稳定的主生产计划库存信息准确物料清单准确物料需求计划合理合适的供应商物料管控措施第七部分:质量成本的控制与削减认识质量成本预防成本鉴定成本损失成本内部质量损失外部质量损失质量成本控制步骤样品质量控制样品生产样品试验调查客户满意度采购质量控制确定物料需求签订协议协定验证方法制定条款接受检验计划何管理接受品质记录进料质量管理对质量凭证的检验检验数量检验外观检验外形检验尺寸检验结构检验特性库存质量控制品质安全管理对入库物料进行合格验收,注明接收日期采取适当的存储方式物品包装完整检查定期安检和消毒存放期限管理存放标示与规划控制存放环境(恒温、恒湿…)过程质量控制半成品检验首件检验中间巡回检验末件检验成品检验外观检验尺寸检验特性检验包装与标示检验耐冲击试验产品出厂控制严格把控工序质量工序规程的编制关键工序、重要工序工艺资料的更改与试机关键工序、重要工序必须实行“三定”,即定人员、定设备、定工序工、夹、量、模具处于良好工作状态,工位器具配套齐全适用,温度、湿度和环境符合生产规定严格批次管理检验人员必须执行“企业质量手册”的有关规定,严格首件检验,巡回检查和总检PDCA循环P(Plan)计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定D(Do)执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容C(Check)检查,总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题A(Act)处理,对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决 如何降低质量成本设置正确的质量成本科目设置合理的质量成本比例做好质量成本预算及核算控制做好纠正预防措施管理
• 陈飚:披沙拣金:供应商的选择与评估
课程背景:供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是最终用户。另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应商管理维护着客户,中间商和供应商之间的偏好信息,以确保成功的合作关系。课程收益:●掌握供应商评价的目的●掌握供应商评价的三个时机●掌握供应商评价的准备工作与七个步骤●掌握供应商积极性评价模型-供应商感知模型●掌握供应商识别的三种方法●通过供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估●掌握供应商财务分析的两个工具:财务报表与财务比率●理解成为合格供应商以后还要采用的评估学员对象:企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间:2天,6小时/天课程大纲第一讲:供应商管理的目的与时机选择一、采购存在的价值1.供应持续2.价格便宜3.合同签订载体:供应商二、供应商评价的目的1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务2.确定企业认可的供应商名单3.制定供应商改进计划4.建立供应商评价体系5.与供应商建立业务关系三、进行供应商评价的3种时机选择1.与新的供应商进行接洽2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商3.满足持续进行的采购需求,企业必须保持对供应商进行;评价的连续性引导案例:戴尔公司与供应商实现“双赢”——选择供应商时前的几个注意事项:5W1H:Why、What、When、Where、Who、How第二讲:供应商评估框架一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)1.界定潜在的供应商2.扫面潜在的供应商3.研究更深入的供应商信息4.给标准权重和给供应商打分5.对过滤后的供应商做SWOT分析6.把结果记录到供应商的资料库7.与供应商回顾结果二、供应商评估过程的准备工作1.制定供应目标和优先级2.供应商市场分析3.定位采购项目1)供应定位模型a出发点:帕雷托法则b 2大考虑因素c目的:知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别2)采购项目四个象限分类a日常型采购项目b杠杠型采购项目c瓶颈型采购项目d关键型采购项目3)与供应商之间可能建立的关系类型(采购项目的供应战略):图解:采购商-供应商关系连续图谱4.确定评价标准1)绩效方程式:绩效=能力×积极性2)潜在供应商绩效的二维分析案例:通用电气对供应商的要求第三部分:潜在供应商评价标准一、理想的供应商的6大指标指标一:价格——考核供应商成本1)平均价格比率2)最低价格比率指标二:品质——考核供应商质量管控能力1)质量合格率2)平均合格率3)批退率4)来料免检率指标三:交货期——考核供应商供应的弹性1)准时交货率2)交货周期指标四:服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力1)沟通手段2)反馈信息3)合作态度4)共同改进5)售后服务6)其他因素指标五:信用度——考核供应商信誉指标六:配合度——考核供应商能力、意愿二、4种采购项目的评价标准1.日常型采购项目(13个评价标准)2.杠杆型采购项目(4大评价标准)3.瓶颈型采购项目(13个评价标准)4.关键型采购项目(8个评价标准)案例:关键型评价标准举例案例:咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本第四部分:供应商积极性评价模型一、供应商感知模型的两个因素——供应商感知模型:供应商如何看待潜在客户1.企业业务对供应商的价值——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%2.企业业务对供应商吸引力水平(五个关注点)1)公司与供应商的业务战略一致吗?2)供应商与企业业务往来很方便吗?3)企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何?4)供应商能从和企业的交往中获益吗?5)企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力二、供应商感知模型1.定位供应商2.供应商感如何看待潜在客户1)四个象限说明a维持象限b盘剥象限c发展象限d核心象限2)可与供应商建立的关系角度一:采购项目分类角度二:供应商对公司业务的不同感知三、评价供应商的总体积极性等级1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低,可以判定客户在心目中的定位:1)N:可忽略2)L:低3)M:中4)H:高2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限,得到供应商总体积极性的定位第五部分:供应商的识别、筛选与调查一、供应商的识别(三种方法):1.等待与观望法2.诱惑与观望法3.寻找与发现法渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享二、供应商筛选1.明确筛选的目的1)快速确定供应商是否值得被全面评价,避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间2)在适当的情况下,将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。2.筛选的标准1)产品范围/最低质量2)最低/最高可获得数量3)交付提前期4)最高可接受价值和支付条件5)整体声誉/主要问题6)与公司竞争对手的业务关系7)地理位置与出口经验8)公司类型(制造企业、批发商…)9)规模10)电子商务的使用11)语言能力三、供应商调查1.供应商识别所使用的信息源2.评价供应商能力和积极性的信息源1)已经公开的信息源2)供应商调查问卷案例:供应商调查问卷实例第六部分:设定权重与评定等级一、设定供应商能力评价标准的权重1.设定供应目标–基础2.确定供应商6大指标的权重1)质量2)价格3)交货4)服务5)信用度6)配合度案例:如何结合公司内部各方意见设定权重实操:日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车,——评估结果却大不相同,试分析之第七部分:供应商财务状况评估一、财务报表1.资产负债表2.损益平衡表3.现金流量表案例:视频讲述三张财务报表二、财务比率(财务报表分析)1.利润比率2.偿债比率第八部分:后合格供应商的评估工作一、成为合格供应商后的分析工具:SWOT分析二、供应商分类:1.被认可的供应商2.可信任的供应商3.首选供应商4.认证供应商5.丧失资格的供应商案例:代傲电子的供应商分级三、记录供应商信息1.手工记录2.大数据-数据库3.系统中应包含的信息四、供应商结果反馈1.成为合格供应商以后的反馈2.未成本合格供应商以后的反馈五、提升供应商能力与激发供应商积极性1.提高能力1)技术支持2)资金支持3)资讯系统支持2.激发积极性1)加大采购量2)提升知名度案例:涨价的供应商六、更新供应风险评估七、合格供应商评估的频率1.月度2.季度3.年度学员分享:贵司的做法?
• 陈飚:降本增效:采购成本分析、控制与降低
课程背景:采购成本的高低体现经营者管理水平,是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降,他们是如何做到的,本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉,也是企业产生利润的驱动力,资源以成本的形式完成价值创造,进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支,是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:●系统掌握成本分析五个维度,通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析,并进而得到量化的成本分析数据。●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面,并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。●通过降低采购成本的十八大手法,结合企业的实际情况,制定出适合企业的降本策略;●在企业降本策略的指导下,规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。课程时间:2天,6小时/天授课对象:制造型企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上;授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析:老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理:欲提升利润可采用的方式 第一讲:采购面临新的挑战1.九大挑战:1)无止境的Cost Down压力2)JIT的交期与品质3)技术快速变化带来的冲击4)突破地域性的全球化管理5)处理排山倒海般的资讯能力6)人际关系与人机关系并存7)环保意识衍生的绿色采购8)资源整合强调的策略性采购9)电子/虚拟化采购2.面对挑战的一种解决方法-成本分析3.学习成本分析的方法案例分析:做不做成本分析的差异第二讲:五个维度分析采购成本维度一:供应市场分析1.识别市场结构的4种形态2.分析供应市场研究的3层主要参数3.企业所处产业环境分析工具:PEST分析4.企业在市场的自我定位工具:波特的五力模型5.了解供应市场的7个步骤。1)准备进行供应市场分析2)评价竞争程度与影响3)预测市场趋势4)理解市场推动力5)价格评价6)细分供应市场7)筛选细分市场维度二:从供应商价格分析1.理解供应商定价目标2.竞争环境下进行价格分析3.价格分析的九个方法和八个原则4.获得有效竞标的条件:(获取报价最严格的一种方式)1)采购产品或服务的规格明确2)足够多的卖方3)卖方有技术资格且有积极意愿4)足够的时间5)一次性投入不高案例分析:招标采购5.识别供应商两种导向性定价方法1)市场导向定价2)成本导向定价6.价值定价的12项注意维度三:从成本分析技术分析1.成本VS费用2.理解成本会计的5个范围3.理解管理会计的8个内容4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5.标准成本管理与分析1)工艺定额制定2)标准成本制定3)标准成本差异的分析6.供应商成本内部核算流程维度四:从财务角度分析1.利润表看成本结构情景:成本结构练习2.现金的时间价值3.现金流量的计算4.供应商资金的4大主要来源5.预算方式和来源1)增量式预算2)零基式预算3)滚动式预算4)原材料预算5)资本预算6)维护、修理、运作预算7)管理预算8)开口采购预算6.采购付款的财务计划1)资金回报率2)延长付款带来的成本降低7.供应商价格指数及管理维度五:从供应商成本工程分析1.现场管理是供应商成本降低之源泉2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3.精益生产的五项原则4.供应商生产中的七大浪费消除5.供应商的拉动式管理6.供应商的目视管理7.供应商的JIT8.供应商的看板控制第三讲:六个基本面控制成本,提升企业利润一、成本核算面1.成本定义1)材料成本2)制造成本3)销售成本4)利润2.成本分解22项内容3.供应商报价中的制造成本分析1)设备折旧分析2)生产效率分析3)产品质量的要求分析4.利润四原则;情景:裁剪一个适合本公司的成本模型5.紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面1.三种价格模型1)固定价格2)成本加利润3)不确定的合同的定价2.价格变动条款三、折扣形式面1.数量折扣(案例分析)2.现金折扣(案例分析)3.季节性折扣(案例分析)4.贸易折扣(案例分析)5.VIP折扣(案例分析)6.促销折扣(案例分析)四、购买战略面1.按需购买2.购买期货3.投机性购买五、成本控制两种表现形式面1.成本节约2.成本回避六、风险控制面1.风险识别1)可预见的操作型风险2)可预见的结构型风险3)可预见与不可预见的一般风险2.风险分析1)有关合同履行的风险2)有关签约公司的风险3)有关周围环境的风险3.风险评估1)定量分析2)定性分析4.风险对策情景:供应商的成本风险在哪里?第四讲:8个工具和18个手法降低成本,提升企业利润一、采购价格降低的工具1.利用学习曲线2.整体成本的关键活动3.找到投资收益平衡点4.思考生命周期成本5.降低作业成本6.平衡质量成本7.平衡库存成本8.降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法1.价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低案例分析:扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低2.价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低案例分析:改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低3.谈判;——买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议案例分析:通过谈判实现降价4.早期供应商参与——在产品设计初期,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的案例分析:汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI(Early Supplier Involvement)模型5.集中采购——集中集团的总需求,而执行的采购活动案例分析:海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的6.杠杠采购——避免同组织不同单位,各自向同一供应商采购,却价格不同,但彼此并不知情的情况案例分析:某德企如何通过杠杠采购来实现降本的7.联合采购;——通过统计不同采购组织的需求量,以获得较好的折扣价格案例分析:某汽车集团使用联合采购成本法优化成本8.目标成本法——在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段,设计好产品的成本案例分析:使用目标成本法降低成本9.为便利采购而设计DFP(Design For Procurement):——在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性案例分析:企业“为便利采购而设计”10.作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象,完成成本计算的成本管理案例分析:某企业通过作业成本导向法降成本11.标准化——实施规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格案例分析:无标准化设计导致供应商难管理,从而使成本不易控制及降低12.生命周期采购——根据采购产品的生命周期,制定采购策略的采购案例分析:不同产品生命周期阶段的采购策略13.招标采购——采购方按照规定的程序和标准,一次性的从投标方中择优选择交易对象案例分析1:招标降成本案例分析2:合理评标14.反向拍卖——由采购方提供条件,卖家之间以竞争方式,决定最终产品提供商和服务供应商案例分析:利用反向拍卖降价15.JIT(Just in time)——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线案例分析:利用丰田JIT合理控制车企的库存,从而实现供应链成本降低16.VMI(Vendor Managed Inventory):——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略案例分析:利用VMI合理设置库存,降低供应链总成本17.Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式案例分析:车企如何利用Milk Run的方式来降低日常物流成本18.投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例分析:如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低实操:各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法,原则:各学员之间不重复选择。结束语降低成本的注意事项

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务