陈飚：赢在执行：采购成本分析与控制

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本管理

课程编号 : 19615

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适用对象

制造型企业中的采购各级从业人员

课程介绍

课程背景：

采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。

相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。

成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。

课程收益:

●系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。

●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。

课程时间：1天，6小时/天

授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员

授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

课程大纲

案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式

第一讲：采购面临新的挑战

1.九大挑战：

a无止境的Cost Down压力

bJIT的交期与品质

c技术快速变化带来的冲击

d突破地域性的全球化管理

e处理排山倒海般的资讯能力

f人际关系与人机关系并存

g环保意识衍生的绿色采购

h资源整合强调的策略性采购

i电子/虚拟化采购

2.面对挑战的一种解决方法-成本分析

3.学习成本分析的方法

案例分析：做不做成本分析的差异

第二讲：五个维度分析采购成本

维度一：供应市场分析

1.识别市场结构的4种形态；

2.分析供应市场研究的3层主要参数；

3.企业所处产业环境分析

工具：PEST分析

4.企业在市场的自我定位

工具：波特的五力模型

5.了解供应市场的7个步骤。

1）准备进行供应市场分析

2）评价竞争程度与影响

3）预测市场趋势

4）理解市场推动力

5）价格评价

6）细分供应市场

7）筛选细分市场

维度二：从供应商价格分析

1.理解供应商定价目标

2.竞争环境下进行价格分析

3.价格分析的九个方法和八个原则

4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）

1）采购产品或服务的规格明确

2）足够多的卖方

3）卖方有技术资格且有积极意愿

4）足够的时间

5）一次性投入不高

案例分析：招标采购

5.识别供应商两种导向性定价方法

1）市场导向定价

2）成本导向定价

6.价值定价的12项注意

维度三：从成本分析技术分析

1.成本VS费用

2.理解成本会计的5个范围

3.理解管理会计的8个内容

4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本

5.标准成本管理与分析

1）工艺定额制定

2）标准成本制定

3）标准成本差异的分析

6.供应商成本内部核算流程

维度四：从财务角度分析

1.利润表看成本结构

情景：成本结构练习

2.现金的时间价值

3.现金流量的计算

4.供应商资金的4大主要来源

5.预算方式和来源

1）增量式预算

2）零基式预算

3）滚动式预算

4）原材料预算

5）资本预算

6）维护、修理、运作预算

7）管理预算

8）开口采购预算

6.采购付款的财务计划

1）资金回报率

2）延长付款带来的成本降低

7.供应商价格指数及管理

维度五：从供应商成本工程分析

1.现场管理是供应商成本降低之源泉

2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用

3.精益生产的五项原则

4.供应商生产中的七大浪费消除

5.供应商的拉动式管理

6.供应商的目视管理

7.供应商的JIT

8.供应商的看板控制

第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润

一、成本核算面

1.成本定义

1）材料成本

2）制造成本

3）销售成本

4）利润

2.成本分解22项内容

3.供应商报价中的制造成本分析

1）设备折旧分析

2）生产效率分析

3）产品质量的要求分析

4.利润四原则；

情景：裁剪一个适合本公司的成本模型

5.紧急情况下的特别订货定价

二、价格模型面

1.三种价格模型

1）固定价格

2）成本加利润

3）不确定的合同的定价

2.价格变动条款

三、折扣形式面

1.数量折扣

案例分析：数量折扣

2.现金折扣

案例分析：现金折扣

3.季节性折扣

案例分析：季节性折扣

4.贸易折扣

案例分析：贸易折扣

5.VIP折扣

案例分析：VIP折扣

6.促销折扣

案例分析：促销折扣

四、购买战略面

1.按需购买

2.购买期货

3.投机性购买

五、成本控制两种表现形式面

1.成本节约

2.成本回避

六、风险控制面

1.风险识别

1）可预见的操作型风险

2）可预见的结构型风险

3）可预见与不可预见的一般风险

2.风险分析

1）有关合同履行的风险

2）有关签约公司的风险

3）有关周围环境的风险

3.风险评估

1）定量分析

2）定性分析

4.风险对策

情景：供应商的成本风险在哪里？

第四讲：采购品类的成本分析模型

一、电子类采购品类

1.PCB价格模型

2.线材价格模型

3.线绕器件价格模型

二、结构类采购品类

1.机加工件价格模型

2.外协加工成本模型

3.塑胶件价格模型

三、包装类采购品类

1.纸箱价格模型

2.印刷报价价格模型

结束语

降低成本的注意事项

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• 陈飚：赢在执行：采购成本分析、控制、降低与谈判: 课程背景：采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:●系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。●通过降低采购成本的十八大手法，结合企业的实际情况，制定出适合企业的降本策略;●在企业降本策略的指导下，规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。课程时间：2天，6小时/天授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式第一讲：采购面临新的挑战1.九大挑战：a无止境的Cost Down压力bJIT的交期与品质c技术快速变化带来的冲击d突破地域性的全球化管理e处理排山倒海般的资讯能力f人际关系与人机关系并存g环保意识衍生的绿色采购h资源整合强调的策略性采购i电子/虚拟化采购2.面对挑战的一种解决方法-成本分析3.学习成本分析的方法案例分析：做不做成本分析的差异第二讲：五个维度分析采购成本维度一：供应市场分析1.识别市场结构的4种形态；2.分析供应市场研究的3层主要参数；3.企业所处产业环境分析工具：PEST分析4.企业在市场的自我定位工具：波特的五力模型5.了解供应市场的7个步骤。1）准备进行供应市场分析2）评价竞争程度与影响3）预测市场趋势4）理解市场推动力5）价格评价6）细分供应市场7）筛选细分市场维度二：从供应商价格分析1.理解供应商定价目标2.竞争环境下进行价格分析3.价格分析的九个方法和八个原则4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）1）采购产品或服务的规格明确2）足够多的卖方3）卖方有技术资格且有积极意愿4）足够的时间5）一次性投入不高案例分析：招标采购5.识别供应商两种导向性定价方法1）市场导向定价2）成本导向定价6.价值定价的12项注意维度三：从成本分析技术分析1.成本VS费用2.理解成本会计的5个范围3.理解管理会计的8个内容4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5.标准成本管理与分析1）工艺定额制定2）标准成本制定3）标准成本差异的分析6.供应商成本内部核算流程维度四：从财务角度分析1.利润表看成本结构情景：成本结构练习2.现金的时间价值3.现金流量的计算4.供应商资金的4大主要来源5.预算方式和来源1）增量式预算2）零基式预算3）滚动式预算4）原材料预算5）资本预算6）维护、修理、运作预算7）管理预算8）开口采购预算6.采购付款的财务计划1）资金回报率2）延长付款带来的成本降低7.供应商价格指数及管理维度五：从供应商成本工程分析1.现场管理是供应商成本降低之源泉2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3.精益生产的五项原则4.供应商生产中的七大浪费消除5.供应商的拉动式管理6.供应商的目视管理7.供应商的JIT8.供应商的看板控制第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润一、成本核算面1.成本定义1）材料成本2）制造成本3）销售成本4）利润2.成本分解22项内容3.供应商报价中的制造成本分析1）设备折旧分析2）生产效率分析3）产品质量的要求分析4.利润四原则；情景：裁剪一个适合本公司的成本模型5.紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面1.三种价格模型1）固定价格2）成本加利润3）不确定的合同的定价2.价格变动条款三、折扣形式面1.数量折扣案例分析：数量折扣2.现金折扣案例分析：现金折扣3.季节性折扣案例分析：季节性折扣4.贸易折扣案例分析：贸易折扣5.VIP折扣案例分析：VIP折扣6.促销折扣案例分析：促销折扣四、购买战略面1.按需购买2.购买期货3.投机性购买五、成本控制两种表现形式面1.成本节约2.成本回避六、风险控制面1.风险识别1）可预见的操作型风险2）可预见的结构型风险3）可预见与不可预见的一般风险2.风险分析1）有关合同履行的风险2）有关签约公司的风险3）有关周围环境的风险3.风险评估1）定量分析2）定性分析4.风险对策情景：供应商的成本风险在哪里？第四讲：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润一、采购价格降低的工具1.利用学习曲线2.整体成本的关键活动3.找到投资收益平衡点4.思考生命周期成本5.降低作业成本6.平衡质量成本7.平衡库存成本8.降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法1.价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低案例分析：扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低2.价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低案例分析：改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低3.谈判；——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议案例分析：通过谈判实现降价4.早期供应商参与——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的案例分析：汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI(Early Supplier Involvement）模型5.集中采购——集中集团的总需求，而执行的采购活动案例分析：海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的6.杠杠采购——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况案例分析：某德企如何通过杠杠采购来实现降本的7.联合采购；——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格案例分析：某汽车集团使用联合采购成本法优化成本8.目标成本法——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本案例分析：使用目标成本法降低成本9.为便利采购而设计DFP(Design For Procurement）：——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性案例分析：企业“为便利采购而设计”10.作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理案例分析：某企业通过作业成本导向法降成本11.标准化——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格案例分析：无标准化设计导致供应商难管理，从而使成本不易控制及降低12.生命周期采购——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购案例分析：不同产品生命周期阶段的采购策略13.招标采购——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象案例分析1：招标降成本案例分析2：合理评标14.反向拍卖——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商案例分析：利用反向拍卖降价15.JIT(Just in time）——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线案例分析：利用丰田JIT合理控制车企的库存，从而实现供应链成本降低16.VMI(Vendor Managed Inventory）：——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略案例分析：利用VMI合理设置库存，降低供应链总成本17.Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式案例分析：车企如何利用Milk Run的方式来降低日常物流成本18.投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例分析：如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低实操：各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法，原则：各学员之间不重复选择。提示：降低成本的注意事项第五讲：商务谈判实施策略与战术运用引导案例：“误机”谈判技巧总结：沉着冷静准备充分找出决策者专注目标进行人际沟通承认对方的地位和权力第一部分：谈判概述：谈判的概念和特点：谈判的目的性谈判的相互性谈判的协商性商务谈判的概念和特点以获得经济利益为基本目的特别注重合同条款的严密性与正确性是谈判双方“给与”与“接受”兼而有之的互动过程同时居有“冲突”和“合作”的成分谈判过程是双方用适用法律政策及道德规范形成统一意见的过程价格是商务谈判的核心要实现双赢国际商务谈判的概念、特点和类型既是商务谈判，又是国际交往，居有较强的政策性以国际商法为准则，以国际惯例为基础坚持平等互利的原则，既不强加于人，也不接受不平等条件难度更大一些理论马斯洛的需求理论谈判“三方针”理论博弈论介绍公平理论影响谈判的因素政治因素宗教信仰因素法律制度因素商业习惯因素社会习俗因素财政金融因素基础设施与后勤供应系统因素气候因素第二部分：商务谈判的内容和流程货物买卖谈判货物买卖谈判的概念货物买卖谈判的特点货物买卖谈判的主要内容技术贸易谈判技术与技术贸易技术的形式与技术贸易的对象技术贸易的方式技术贸易的特点技术贸易谈判的主要内容工程承包、租赁、合资、合作谈判工程承包谈判租赁谈判合资谈判合作谈判商务谈判的流程谈判准备谈判开局（破冰）谈判中盘（打破僵局）谈判收官（签约）第三部分：商务谈判前的准备知己谈判信心确立自我需要认定知彼谈判对手的身份谈判对手的资信组建谈判小组谈判小组规模人员配备确定规模及人员选派合格谈判小组的标准谈判人员选择谈判人员的要求不宜选用的谈判人员谈判人员的素质气质性格思想意识储备知识身体素质谈判人员的能力明确谈判目标最佳期望目标实际目标交易目标最低目标拟定谈判议程谈判议程概念谈判议程内容拟定议程的注意事项制定谈判策略选择谈判时间和地点谈判时间选择谈判地点选择案例讨论：如何准备年度价格谈判第四部分：商务谈判开局开局的任务营造气氛，建立良好关系摸底修正谈判计划开局的程序介绍相识人员就座开场白谈判氛围的类型和特征平静、严肃、谨慎和谐、友好、积极缓慢、拖沓、消极紧张、对立、冷淡影响氛围的因素谈判人员的气质谈判人员的风度服饰搭配谈判人员的表情谈判氛围对谈判的影响影响谈判人员的情绪、感觉、心理影响谈判发展的方向营造良好谈判氛围的方法未雨绸缪，做好准备举止得体，行为大方积极主动，找共同点合理利用影响谈判氛围的各种因素控制谈判氛围的方法主动、积极创造好的氛围随谈判的进展调节氛围案例讨论：年度价格谈判的开场第五部分：商务谈判中盘商务谈判磋商的内容品质数量包装价格支付装运和交接检验不可抗力违约责任与索赔仲裁重点在价格影响价格的因素正确处理价格谈判的各种关系技术贸易的价格谈判技术价格的定义技术价格的特点技术价格的评估技术价格的谈判使用费支付方式的谈判提成期限的谈判支付时间的谈判磋商磋商的方式：口头磋商书面磋商行为磋商磋商的流程询盘发盘还盘接受僵局僵局的种类按时间划分按内容划分僵局的成因产生僵局的根本原因产生僵局的具体原因对僵局的正确认识突破僵局的一般方法案例讨论：如何应对年度价格谈判中难缠的对手第六部分：商务谈判官子谈判的可能结果与结束方式谈判结果的各种可能性谈判结束的方式成交中止破裂准备合同起草起草的原则审核签订形式内容合同执行合同履行的主要谈判合同转让的谈判合同变更的谈判合同解除的谈判合同纠纷的处理案例讨论：如何结束年度价格谈判第七部分：商务谈判的策略谈判策略的含义制定谈判策略的程序谈判策略的制定方式仿造组合创新影响谈判策略选择的因素谈判的对象谈判的议题谈判的阶段谈判的组织方式报价策略报价的先后报价的五原则报价的方式报价后的解释对待对方报价的策略还价策略还价的原则还价的策略对待对方还价的策略让步策略让步的原则让步的方式让步的策略迫使对方让步的策略阻止对方进攻的策略达成交易的七个条件谈判即将结束的特征从成交迹象来判断从谈判涉及的交易条件来判断从谈判时间来判断从谈判策略来判断从谈判者发出的信号来判断从谈判结果和谈判目标的差异来判断谈判结束前应注意的问题回顾和总结最终报价和最后让步结果的记录与整理谈判者的心态表现非原则性问题的磋商促成谈判最后成交的策略均衡条件下的策略优势条件下的策略劣势条件下的策略对付各种谈判风格的策略强硬型不合作型阴谋型车轮战滥用权威不利自己的价格变动对既成事实的再谈判（得寸进尺）假痴不癫兵临城下合作型案例分析：视频分析谈判双方使用的策略第八部分：商务谈判中的信息沟通信息沟通的必要性信息沟通的技巧提问的技巧提问的七种作用提问的障碍提问的八种类型提问的六种时机提问的六个注意事项倾听的技巧倾听的三个主要技巧倾听的五个注意事项陈述的技巧六个原则答复的技巧语言的作用语言的三个重要作用有声语言四点要求两个技巧幽默语言的技巧和方法赞美技巧和原则激将法无声语言面部表情语言眼睛眉毛嘴部上肢动作语言下肢动作语言腰部动作语言物体语言运用肢体语言的三个问题说服的技巧说服技巧环节说服技巧要点说服顽固者的技巧“认同”的技巧叫停的技巧叫停的时机叫停的方式探测的技巧火力侦察迂回询问聚焦深入示错印证时机选择的技巧等待时机后发制人水到渠成第九部分：国际商务谈判礼仪、各国谈判风格与应对策略迎送礼仪：三点要求见面会谈礼仪：六个方面宴请与赴宴礼仪：宴请的形式宴请的组织宴请的程序赴宴的礼仪世界各国的风俗与禁忌欧美国家亚洲、大洋洲国家各国谈判风格与对应策略日本韩国阿拉伯英国德国法国俄罗斯美国加拿大澳大利亚小结：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

• 陈飚：现金为王：企业库存管理: 课程背景：库存管理是指在物流过程中商品数量的管理，过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆。而现代管理学则认为零库存是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重。但是如果过分降低库存，则会出现断档。课程收益：通过本课程的学习，使学员掌握：●库存管理的含义及对企业的重要性●库存的3种类型以及存在的理由●库存对企业财务状况的影响●库存在供应链战略中的作用●2种类型的供应链和3种供应链策略●ERP,MRP,MRPII,DRP和JIT,VMI的概念及联系●库存计划的政策和制定的方式●5种库存评价方式和3种主要的库存补充系统●仓库的选址、布局和库存品存储、搬运、包装、保管和送货的标准课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中的供应链各级从业人员（从事供应链工作经历一年以上）授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：库存管理概述一、库存管理的概念1.优化物资储存2.以最低成本满足客户需求二、库存管理的重要性三、为什么要保持库存？1.需求预测失误2.供应商供货的不确定性和延迟3.供应商最小订货数量4.供应商交货间隔5.存货方法与政策6.库存补充间隔及数量7.战略性存储8.采购价格优势9.客户的前置期短于供应商前置期10.寄售11.交货成本的最小化12.供应链库存13.预留或预防性库存四、保持多少库存？模型：库存的水罐模型五、保持库存的财务影响1.库存占用资金成本2.固定仓储成本3.可变库存成本4.库存管理成本5.库存的变质、丢失与废弃六、库存不足的成本1.供应延迟造成的销售损失2.不能及时交付的商誉损失与付款延迟损失3.为紧急订单的更高的运输成本4.生产过程中断导致的裁员、开工不足和更高单位产品资源成本5.短缺造成的低效率6.小批量生产的高价格7.非正常渠道采购的质量差异或规格差异七、库存主管的作用1.一体化管理2.技术3.目标与职能4.库存主管在企业中的地位5.制定库存管理计划第二讲：库存设定一、库存管理与供应链战略1.精益生产和JIT1）七大浪费2）JIT—精益战略的两个要素：成本、效率2.敏捷供应链取决于两个重要因素1）一体化2）灵活性3.选择正确的战略1）当价格和质量是实现市场优势的因素时：精益战略时最好的战略2）当客户服务和响应是实现竞争优势的因素是：应运用敏捷供应链4.库存是如何掩盖供应链问题的5.更多战略的内容1）推式战略2）拉式战略3）延迟（推-拉）战略6.减少库存品种数量的重要性模型：品类数量漏斗7.供应链上的库存8.企业内不同生产过程中的库存9.厂外保有库存1）客户管理库存2）供应商管理库存3）越库作业二、需求预测1.需求形态1）趋势2）季节性3）随机波动2.需求预测的困难1）预测误差2）5个常见预测技术三、前置期管理1.前置期的影响2.供应商间的相互作用-福里斯特理论3.通过有效沟通和客户关系管理（CRM）而降低福里斯特效应4.用于缩短前置期和提高前置期估计准确性的技术1）平衡线（LOB）供应商监视2）供应商管理库存（VMI）3）电子数据交换（EDI）和电子采购4）业务流程再造（BPR）5）产业和政府推动——高效消费者响应(ECR)委员会四、企业资源管理系统（ERM）系统1.ERM系统概述2.制造计划与控制（MPC）系统1）制造计划资源（MRP）2）准时制（JIT）3）最优化生产技术（OPT）4）项目计划与控制（PPC）和项目评价与检测技术（PERT）3.制造资源计划（MRPII）1）主生产进度计划（MPS）2）物料清单（BOM）3）净需求计划4）非独立需求与独立需求5）同步供应商进度计划6）MRP系统的7个基本需求7）MRPII系统的弱点五、分销资源计划（DRP）系统1.注重分销链2.DRP系统的多种益处1）运输需求的模拟2）减少管理负担3）DRP报告与处理4）DRP其他特点a计划者可以改写某些或所有网点特定产品的通常计算b计划人员可以将到货限制在特定周期，以便使到货时间符合已确定的运输计划六、供应链管理（SCM）与先进计划于排产（APS）系统1.SCM与APS的目的：优化RONA(净资产收益率)2.供应链库存管理七、JIT（准时制）1.实施JIT的益处1）主要优势2）消除浪费与延迟3）TQM全面质量管理2.JIT是全面的管理承诺模型：JIT实施循环3.实施JIT的挑战4.应用于生产与控制的JIT方法5.将JIT与MRP系统的优势的组合八、优化生产技术（OPT）1.OPT的10大原则2.鼓、缓冲库存与绳子3.重点在于确认和减轻导致瓶颈的原因九、项目计划与控制（PPC）和项目评审技术（PERT）——关键路径法十、企业资源计划（ERP）1.ERP涵盖的领域2.RP对企业的益处第三讲：库存计划一、服务水平政策1.服务水平定义2.确定服务水平的统计学基础3.对安全库存进行统计计算的局限性1）费时2）需要多次详细的测试3）服务水平并非一定适合4）未把客户转换考虑在内5）订货或需求之间的相互作用和相互依赖性未被考虑到二、库存分类技术1.ABC分析法2.SKU层面的库存政策案例：不同颜色的部件A的需求模型1）需求变化管理方法a缺货率最小化b平衡缺货与库存操作成本c降低库存与供应风险并争取合理利润3.将供应风险观念与影响公司业务观念相结合1）供应风险与业务影响a各种供应风险b对企业业务的影响2）将支出与影响/供应风险相结合–供应定位模型三、可追踪性和减少品种意义：减少不必要品种的数量、便于发现和减少库存差错、便于确认库存中重新加工的品项1.减少品种1）采用非常强大和精确的层级式产品识别码2）得到一个列明公司所有产品，并依照以上库存识别代码分类的物料清单3）将物料清单根据供应定位模型分类4）对于最后一位或两位编码数字相同，但来自不同供应商或拥有不同产品描述的常规品项进行研究5）对此类产品抽样，确定选择不同讲：和供应商的原因2.盘点和审计1）盘点的目的2）盘点方法a定期盘点b连续盘点3）如何进行库存盘点4）盘点的准确性3.安全四、库存编码系统1.理想的编码2.编码系统的类型1）简单顺序编码系统2）结构编码系统3）编码系统的选择：自编还是外购？a Opitz分类法b其他编码系统五、保险六、货款担保条款七、库存管理计划1.库存和仓库绩效的度量2.制定库存管理计划3.确定先后顺序八、灾害恢复计划1.计划的描述2.目标：3.主要步骤：1）得到企业最高管理层的支持和资助2）进行内部和外部风险评估3）列出评价库存管理者在发生灾害时会面对的关键问题4）制定恢复战略，并为其制定财务预算5）同供应商和其他商业伙伴商定灾害恢复期的支持安排第四讲：库存运作一、短期运作计划需要的15项信息二、监视库存流动1.库存记录必须反应实际库存内容2.库存作业种类3.库存业务的准时性与及时性4.物料的5大主要区域三、库存的度量与估值方法一：FIFO(先进先出)方法二：LIFO(后进先出)方法三：WAC（加权平均成本法）方法四：标准成本计算法方法五：重置成本及算法对比：库存估值方法比较四、库存的接受与发放1.库存接受2.库存发放案例：仓库运作过程五、库存补充系统1.再订货水平系统2.定期检查系统3.需求驱动的精益供应系统六、定购多少1.识别成本2.订货批量与检查周期3.库存变化图4.确定最经济订货批量5.库存被逐渐补充时的EOQ6.分析折扣对EOQ的影响——对EOQ的修正案例：过时：报纸分销商所遇到的问题7.对EOQ方法的批评七、何时订货1.以再订货水平方法进行库存补充2.以定期检查库存方法补充库存第五讲：仓库计划与系统一、为何要拥有仓库1.保证业务运作平衡所需要的物料流动2.对接发货进行组织和计数3.在需要时对其进行接受和存储二、仓库管理者需实现的5项目标：1.最大限度按时按量满足订货需求；2.仓储运作成本的最小化3.库存周转率最大化4.对需求反应时间和发货差错率最小化5.保持库存产品质量、价值和安全三、仓库选址和获取手段1.接近主供应点2.良好的交通条件3.排水和安全4.基本服务条件5.场所面积满足未来扩张的需求6.各种税收的优惠7.获取仓库的手段：1）收购现有仓库2）购买土地自建3）租用4）仓库业务外包5）建造-拥有-经营（与业主或免税区）四、仓库设计1.获得所需信息2.仓库设计参数3.越库配送中心五、仓库布局1.装卸货区域的位置1）直流式仓库布局2）U型流动式仓库布局2.不同类型货物的流动距离1）慢速2）中速3）快速3.仓库区域布局：1）接货区2）发货区3）控制点4）物料搬运区域5）拆箱7大区域4.良好仓库布局5个特征5.固定货位与随机货位1）固定货位优点2）随机货位优点六、物料搬运与相关设备1.高效安全的物料搬运5个原则2.不同物料的货物货架和存储布局3.半自动搬运设备4.卸货、入库和拣货设备5.高度自动化物料搬运设备6.仓库信息系统保安7.仓库设计对单位产品存储成本的影响七、仓库运作1.装卸区的设计与运作2.货场3.拣货与发货1）拣货4原则2）货位数量3）设计拣货系统要考虑人员移动4）减少拥堵5）防止缺货4.多余或过时库存的处置5.逾期费与滞留金八、簿记与通讯1.库存作业记录2.人工库存管理与控制系统3.计算机系统4.自动数据采集1）条形码2）条形码阅读器与扫描器3）RFID(计算机射频标签)4）集成化九、国际质量标准1.ISO2.包装上的ISO标志

• 陈飚：数字实践、打造高效集成供应链ISC: 课程背景市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。销售好不容易拿回来了订单，供应链却交货困难：L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。本课程探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争能力”，包括：1、预测是不准的。关键是：如何制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的策略与方法。2、如何优化整条供应链（供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户）的库存结构，实现在降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。3、可执行的销售预测与需求确定方法。4、如何优化计划体系，缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划，提升生产效率与供应柔性。如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。6、初步学习与掌握：打造“以客户为导向、快速反应，能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”：课程基于德资企业整合供应链（ISC）的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。授课对象公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等课程时间：1天，6小时/天课程收益权威实战导师原德资企业采购与供应链高管，结合德企供应链的成功实践、运用20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例及总结的小贴士，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验。课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。课程大纲第一讲；供应链的全局观供应链管理与“盲人摸象”讨论：你所理解的供应链供应链模型：SCOR采购和供应管理物流管理：从A点到B点运营管理：千遍万遍不走样供应链管理的几个"小亲戚"供应链管理的演变供应管理协会（ISM）运营管理协会（APICS）供应链管理专业人士协会（CSCMP）供应链的根本是协作，那为什么不协作为何不协作职能导向职能目标效率型指标（竖向）VS服务型指标（横向）解决方案–建立强相关的横向指标供应商按时交货率供应链管理的"儒家"与"法家"【案例】找替换供应商时，技术与质量不积极集成供应链：为什么集成不起来供应链管理是从供应商到客户的产品流、信息流、资金流的集成管理关系与链接无缝问题没法在产生问题的层面解决催货的例子供应链发展阶段三个层面的供应链集成供应链是产品流、信息流和资金流的集成电商兴起是资金流、信息流改善的结果【案例】40天引擎计划与三流集成打造短交期、高柔性、低成本集成供应链解决方案：前端防杂后端减重中间治乱第二讲：前端防杂【案例】从OPPO和苹果说产品的复杂度复杂度的来源差异化战略大规模定制在渐趋饱和的市场高速增长全球、全国扩张资金充沛，决定做什么都容易，决定不做什么难缺乏约束的创新滞后竞争对手时急于赶超复杂度是善意整出来的复杂度是专家整出来的复杂度是个双头怪高层管理战略层面决策决定产品的种类、型号执行层面影响设计标准化影响零件重复使用复杂度的好坏客户愿意付钱的就是“好”复杂度【小贴士】为什么没有山寨飞机？表面上看是技术问题，实际上是管理问题价格有市场决定，成本由复杂度决定例子：牙刷的例子硅谷中餐馆为何难以持久复杂度的三个维度产品复杂度组织复杂度流程复杂度产品复杂度控制：不能只怪客户不要把所有格子都填满供应链职能扮演核心角色产品复杂度的三个层次【案例】好库存、坏库存流程复杂度控制：必须以客户为导向复杂的流程与复杂的产品结伴除了由产品复杂度带来，根本原因是未从客户角度梳理流程【案例】首都机场U2航站楼的安检【案例】汇丰银行安全密钥流程优化改善是心态问题，不是能力问题魔鬼出在细节里自上而下的推动来优化流程优化属于重要但不紧急的任务，被一拖再拖需要下决心以结果为导向，以客户为目标尊重并执行流程，即使觉得流程不适用组织复杂度：组织手段不是“邦迪”名义上是小组，其实是委员会内在约束和外在约束组织的服务功能和监督功能绩效考核的解决方案产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本供应链降本的三个台阶也是降低复杂度从0-1和从1-N的复杂度焦点设计承担领袖责任复杂度控制得“全民皆兵”第三讲：后端减重中国GDP比重重资产运作的问题资本投入多为简单的扩大再生产业务增长，过度投入带来固定资产成本水涨船高500强企业盈利水平下滑重资产驱动的扩张，获得了市场，失去了利润竖向集成，构建全供应链供应链管理能力弱花钱容易，挣钱难无法通过市场机制整合供应商资源资产与现金案例：京东和亚马逊自建物流轻资产、专业化微笑曲线海尔的“去制造化”资本回报率高的，不是企业擅长的提高管理能力三大战略职能（研发、市场、供应链）比亚迪垂直整合策略供应商管理能力是轻资产的必要条件有采购，但没有供应商管理流程组织KPI（客观信息）供应商是公共草地供应商管理五步流程供应商管理误区一：追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化项目优化：招投标料号优化：多家询价竖向集成供应商数量战略供应商供应商分级供应数量的分散案例：最低价中标是采购能力不足的表现供应商管理误区二：轻选择、重淘汰的频繁试错大公司项目初期选择供应商的盲目性试错成本高问题风险大淘汰是“逃避”的代名词集中力量督促、帮助现有供应商解决问题SD ProjectSD Activity成为狮子以后，无法逃避供应商开发供应商管理误区三：过度依赖市场竞争来管理供应商过度依赖竞争环境的缺点能持久吗？成本结构分析可靠吗？异常充分的竞争导致“劣币驱逐良币”多少个供应商竞争才算充分竞争大飞机供应商竞争CPU竞争不充分竞争是常态一夫一妻制打造一流供应商管理职能：走轻资产之路完善供应商管理的流程、系统和组织加强技术力量投入资源第四讲：中间治乱库存企业运营的焦点问题屡战屡败的老总降库存运动深层次理解库存库存成本的构成库存的种类和根源预测销售做不好预测好的预测是由数据开始、由判断结束建立问责机制采购不得调整需求预测预测准确率低供应商良率调整本身意味着职能之间的博弈准确度最高的错误预测计划绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的计划是供应链的引擎，驱动采购运营物流计划是本土企业的短板计划不到位是职业经理人问题计划是确定需求、细化目标的过程公司大了，供应链计划不能再是兼职工作计划不是新兵训练营和老弱病残休养所供应链第一道防线：需求预测无法回避需求预测推拉结合也离不开预测要预测，是因为供应链响应能力有限没有预测，意味着由多个预测始于数据，终于判断存量来自数据，增量来自判断谁的数据谁的判断、判断什么寻找和管理“大石头”聚焦重点，好钢用在刀刃上尽早发现，尽早纠错他没说，你问了吗？谁在做需求预测让听到炮声的人做计划是个误区为何没法建立独立的计划职能流程与组织改善计划与执行分离什么样的人适合做需求计划需求预测汇报给谁计划与执行二度分离需求预测汇报给销售VS一线销售提需求做准需求预测选择合适的预测颗粒度组织产品时间谁的预测更准计划or销售一线销售做不好需求预测销售提需求，计划做判断，如何？需求计划的绩效考核要不要考核？考核啥？三种基本的预测方法时间序列预测移动平均法指数平滑法趋势预测霍尔特指数平滑法季节性+趋势基于相关性的预测线性回归最基本的方法也是最重要的预测不是衡量准确性，而是偏差率长周期物料的预测计划体系改进改善计划以改善供应链控制牛鞭效应，降低供应链的波动供应链的牛鞭效应形成原因多重需求预测批量生产、采购价格浮动、促销理性预期解决方案跨行外包信息共享供应链第二道防线：库存计划预测之不足，安全库存来补量化不确定性，设定安全库存量化需求不确定性量化有货率计算安全库存改善计划以改善供应链会设安全库存，计算再订货点就很容易定量VS不定量定期VS随时案例：随时补货机制下再订货点的计算定期补货机制下再订货点的计算计划职能的绩效考核客户服务水平库存周转率呆滞库存平衡库存与需求的方法VMIConsignmentSchedule Agreement长尾产品：库存计划终极挑战库存计划优化：组织和系统的博弈库存多少才合理库存的边际周转率优化能力带来优化库存四分法识别、管控库存风险所有短缺，最后总是以过剩收尾库存控制：打不死的小强降低库存避免互扣人质的死循环推动意志力的极限供应链第三道防线：供应链执行催货的学问第一优先级：停线、十万火急第二优先级：客户订单不能满足第三优先级：计划参数不能满足壮大自己，驱动供应商快速响应要不要给供应商需求预测计划能随意变动吗？尊重供应链的刚性ERP：信息系统的核心应用（MRP)电子商务：供应链的电子连接举例：EDI第五讲：案例：某德资企业的供应链企业背景介绍大集团背景小集团背景2015全德最佳工厂采购与供应链组织采购部门：战略采购品项采购经理品项战术采购元器件开发供应商发展项目采购非生产性物料供应链部门客户需求与供应计划物料计划生产计划仓库管理海关与物料管理供应链部门改善项目有效的流程：产品开发流程全球化流程目标管理平台化产品几点改善PRIOShiftability IndexGame Theoretical into Annual NegotiationTSMLogistic contract and EDIVMI,SFP(Via CIP)Digitalization第六讲：数字化平台华为ISC+谷斗资源职能优化协同平台第七讲：课程总结：缩短交期降低复杂度建立客户需求管理，降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI,Consignment,Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化提高柔性尊重刚性降低复杂度建立客户需求管理，降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI,Consignment,Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化降低成本降低复杂度建立客户需求管理，降低不确定性专职计划人员合理设置库存计划VMI,Consignment,Schedule Agreement供应商管理轻资产运营供应链管理信息化营造竞争环境供应商成本分析学会谈判技巧

陈飚：赢在执行：采购成本分析与控制

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