课程背景：
采购成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍采购成本控制方式详解。
相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。
成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。
课程收益:
●系统掌握成本分析五个维度，通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析，并进而得到量化的成本分析数据。
●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面，并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。
●通过降低采购成本的十八大手法，结合企业的实际情况，制定出适合企业的降本策略;
●在企业降本策略的指导下，规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.
从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：制造型企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；
授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练
课程大纲
案例分析：老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理：欲提升利润可采用的方式
第一讲：采购面临新的挑战
1.九大挑战：
a无止境的Cost Down压力
bJIT的交期与品质
c技术快速变化带来的冲击
d突破地域性的全球化管理
e处理排山倒海般的资讯能力
f人际关系与人机关系并存
g环保意识衍生的绿色采购
h资源整合强调的策略性采购
i电子/虚拟化采购
2.面对挑战的一种解决方法-成本分析
3.学习成本分析的方法
案例分析：做不做成本分析的差异
第二讲：五个维度分析采购成本
维度一：供应市场分析
1.识别市场结构的4种形态；
2.分析供应市场研究的3层主要参数；
3.企业所处产业环境分析
工具：PEST分析
4.企业在市场的自我定位
工具：波特的五力模型
5.了解供应市场的7个步骤。
1）准备进行供应市场分析
2）评价竞争程度与影响
3）预测市场趋势
4）理解市场推动力
5）价格评价
6）细分供应市场
7）筛选细分市场
维度二：从供应商价格分析
1.理解供应商定价目标
2.竞争环境下进行价格分析
3.价格分析的九个方法和八个原则
4.获得有效竞标的条件：（获取报价最严格的一种方式）
1）采购产品或服务的规格明确
2）足够多的卖方
3）卖方有技术资格且有积极意愿
4）足够的时间
5）一次性投入不高
案例分析：招标采购
5.识别供应商两种导向性定价方法
1）市场导向定价
2）成本导向定价
6.价值定价的12项注意
维度三：从成本分析技术分析
1.成本VS费用
2.理解成本会计的5个范围
3.理解管理会计的8个内容
4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本
5.标准成本管理与分析
1）工艺定额制定
2）标准成本制定
3）标准成本差异的分析
6.供应商成本内部核算流程
维度四：从财务角度分析
1.利润表看成本结构
情景：成本结构练习
2.现金的时间价值
3.现金流量的计算
4.供应商资金的4大主要来源
5.预算方式和来源
1）增量式预算
2）零基式预算
3）滚动式预算
4）原材料预算
5）资本预算
6）维护、修理、运作预算
7）管理预算
8）开口采购预算
6.采购付款的财务计划
1）资金回报率
2）延长付款带来的成本降低
7.供应商价格指数及管理
维度五：从供应商成本工程分析
1.现场管理是供应商成本降低之源泉
2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用
3.精益生产的五项原则
4.供应商生产中的七大浪费消除
5.供应商的拉动式管理
6.供应商的目视管理
7.供应商的JIT
8.供应商的看板控制
第三讲：六个基本面控制成本，提升企业利润
一、成本核算面
1.成本定义
1）材料成本
2）制造成本
3）销售成本
4）利润
2.成本分解22项内容
3.供应商报价中的制造成本分析
1）设备折旧分析
2）生产效率分析
3）产品质量的要求分析
4.利润四原则；
情景：裁剪一个适合本公司的成本模型
5.紧急情况下的特别订货定价
二、价格模型面
1.三种价格模型
1）固定价格
2）成本加利润
3）不确定的合同的定价
2.价格变动条款
三、折扣形式面
1.数量折扣
案例分析：数量折扣
2.现金折扣
案例分析：现金折扣
3.季节性折扣
案例分析：季节性折扣
4.贸易折扣
案例分析：贸易折扣
5.VIP折扣
案例分析：VIP折扣
6.促销折扣
案例分析：促销折扣
四、购买战略面
1.按需购买
2.购买期货
3.投机性购买
五、成本控制两种表现形式面
1.成本节约
2.成本回避
六、风险控制面
1.风险识别
1）可预见的操作型风险
2）可预见的结构型风险
3）可预见与不可预见的一般风险
2.风险分析
1）有关合同履行的风险
2）有关签约公司的风险
3）有关周围环境的风险
3.风险评估
1）定量分析
2）定性分析
4.风险对策
情景：供应商的成本风险在哪里？
第四讲：8个工具和18个手法降低成本，提升企业利润
一、采购价格降低的工具
1.利用学习曲线
2.整体成本的关键活动
3.找到投资收益平衡点
4.思考生命周期成本
5.降低作业成本
6.平衡质量成本
7.平衡库存成本
8.降低生产成本
二、降低采购成本的十八大手法
1.价值分析
——对现有产品进行改进以实现材料成本降低
案例分析：扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低
2.价值工程
——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低
案例分析：改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低
3.谈判；
——买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议
案例分析：通过谈判实现降价
4.早期供应商参与
——在产品设计初期，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的
案例分析：汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI(Early Supplier Involvement）模型
5.集中采购
——集中集团的总需求，而执行的采购活动
案例分析：海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的
6.杠杠采购
——避免同组织不同单位，各自向同一供应商采购，却价格不同，但彼此并不知情的情况
案例分析：某德企如何通过杠杠采购来实现降本的
7.联合采购；
——通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格
案例分析：某汽车集团使用联合采购成本法优化成本
8.目标成本法
——在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段，设计好产品的成本
案例分析：使用目标成本法降低成本
9.为便利采购而设计DFP(Design For Procurement）：
——在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性
案例分析：企业“为便利采购而设计”
10.作业成本导向法
——将作业成本追溯或分配至各成本对象，完成成本计算的成本管理
案例分析：某企业通过作业成本导向法降成本
11.标准化
——实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格
案例分析：无标准化设计导致供应商难管理，从而使成本不易控制及降低
12.生命周期采购
——根据采购产品的生命周期，制定采购策略的采购
案例分析：不同产品生命周期阶段的采购策略
13.招标采购
——采购方按照规定的程序和标准，一次性的从投标方中择优选择交易对象
案例分析1：招标降成本
案例分析2：合理评标
14.反向拍卖
——由采购方提供条件，卖家之间以竞争方式，决定最终产品提供商和服务供应商
案例分析：利用反向拍卖降价
15.JIT(Just in time）
——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线
案例分析：利用丰田JIT合理控制车企的库存，从而实现供应链成本降低
16.VMI(Vendor Managed Inventory）：
——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略
案例分析：利用VMI合理设置库存，降低供应链总成本
17.Milk Run
——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式
案例分析：车企如何利用Milk Run的方式来降低日常物流成本
18.投机采购
——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍
案例分析：如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低
实操：各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法，原则：各学员之间不重复选择。
提示：降低成本的注意事项
第五讲：商务谈判实施策略与战术运用
引导案例：“误机”
谈判技巧总结：
沉着冷静
准备充分
找出决策者
专注目标
进行人际沟通
承认对方的地位和权力
第一部分：谈判概述：
谈判的概念和特点：
谈判的目的性
谈判的相互性
谈判的协商性
商务谈判的概念和特点
以获得经济利益为基本目的
特别注重合同条款的严密性与正确性
是谈判双方“给与”与“接受”兼而有之的互动过程
同时居有“冲突”和“合作”的成分
谈判过程是双方用适用法律政策及道德规范形成统一意见的过程
价格是商务谈判的核心
要实现双赢
国际商务谈判的概念、特点和类型
既是商务谈判，又是国际交往，居有较强的政策性
以国际商法为准则，以国际惯例为基础
坚持平等互利的原则，既不强加于人，也不接受不平等条件
难度更大
一些理论
马斯洛的需求理论
谈判“三方针”理论
博弈论介绍
公平理论
影响谈判的因素
政治因素
宗教信仰因素
法律制度因素
商业习惯因素
社会习俗因素
财政金融因素
基础设施与后勤供应系统因素
气候因素
第二部分：商务谈判的内容和流程
货物买卖谈判
货物买卖谈判的概念
货物买卖谈判的特点
货物买卖谈判的主要内容
技术贸易谈判
技术与技术贸易
技术的形式与技术贸易的对象
技术贸易的方式
技术贸易的特点
技术贸易谈判的主要内容
工程承包、租赁、合资、合作谈判
工程承包谈判
租赁谈判
合资谈判
合作谈判
商务谈判的流程
谈判准备
谈判开局（破冰）
谈判中盘（打破僵局）
谈判收官（签约）
第三部分：商务谈判前的准备
知己
谈判信心确立
自我需要认定
知彼
谈判对手的身份
谈判对手的资信
组建谈判小组
谈判小组规模
人员配备
确定规模及人员选派
合格谈判小组的标准
谈判人员选择
谈判人员的要求
不宜选用的谈判人员
谈判人员的素质
气质性格
思想意识
储备知识
身体素质
谈判人员的能力
明确谈判目标
最佳期望目标
实际目标
交易目标
最低目标
拟定谈判议程
谈判议程概念
谈判议程内容
拟定议程的注意事项
制定谈判策略
选择谈判时间和地点
谈判时间选择
谈判地点选择
案例讨论：如何准备年度价格谈判
第四部分：商务谈判开局
开局的任务
营造气氛，建立良好关系
摸底
修正谈判计划
开局的程序
介绍相识
人员就座
开场白
谈判氛围的类型和特征
平静、严肃、谨慎
和谐、友好、积极
缓慢、拖沓、消极
紧张、对立、冷淡
影响氛围的因素
谈判人员的气质
谈判人员的风度
服饰搭配
谈判人员的表情
谈判氛围对谈判的影响
影响谈判人员的情绪、感觉、心理
影响谈判发展的方向
营造良好谈判氛围的方法
未雨绸缪，做好准备
举止得体，行为大方
积极主动，找共同点
合理利用影响谈判氛围的各种因素
控制谈判氛围的方法
主动、积极创造好的氛围
随谈判的进展调节氛围
案例讨论：年度价格谈判的开场
第五部分：商务谈判中盘
商务谈判磋商的内容
品质
数量
包装
价格
支付
装运和交接
检验
不可抗力
违约责任与索赔
仲裁
重点在价格
影响价格的因素
正确处理价格谈判的各种关系
技术贸易的价格谈判
技术价格的定义
技术价格的特点
技术价格的评估
技术价格的谈判
使用费支付方式的谈判
提成期限的谈判
支付时间的谈判
磋商
磋商的方式：
口头磋商
书面磋商
行为磋商
磋商的流程
询盘
发盘
还盘
接受
僵局
僵局的种类
按时间划分
按内容划分
僵局的成因
产生僵局的根本原因
产生僵局的具体原因
对僵局的正确认识
突破僵局的一般方法
案例讨论：如何应对年度价格谈判中难缠的对手
第六部分：商务谈判官子
谈判的可能结果与结束方式
谈判结果的各种可能性
谈判结束的方式
成交
中止
破裂
准备合同
起草
起草的原则
审核
签订
形式
内容
合同执行
合同履行的主要谈判
合同转让的谈判
合同变更的谈判
合同解除的谈判
合同纠纷的处理
案例讨论：如何结束年度价格谈判
第七部分：商务谈判的策略
谈判策略的含义
制定谈判策略的程序
谈判策略的制定方式
仿造
组合
创新
影响谈判策略选择的因素
谈判的对象
谈判的议题
谈判的阶段
谈判的组织方式
报价策略
报价的先后
报价的五原则
报价的方式
报价后的解释
对待对方报价的策略
还价策略
还价的原则
还价的策略
对待对方还价的策略
让步策略
让步的原则
让步的方式
让步的策略
迫使对方让步的策略
阻止对方进攻的策略
达成交易的七个条件
谈判即将结束的特征
从成交迹象来判断
从谈判涉及的交易条件来判断
从谈判时间来判断
从谈判策略来判断
从谈判者发出的信号来判断
从谈判结果和谈判目标的差异来判断
谈判结束前应注意的问题
回顾和总结
最终报价和最后让步
结果的记录与整理
谈判者的心态表现
非原则性问题的磋商
促成谈判最后成交的策略
均衡条件下的策略
优势条件下的策略
劣势条件下的策略
对付各种谈判风格的策略
强硬型
不合作型
阴谋型
车轮战
滥用权威
不利自己的价格变动
对既成事实的再谈判（得寸进尺）
假痴不癫
兵临城下
合作型
案例分析：视频分析谈判双方使用的策略
第八部分：商务谈判中的信息沟通
信息沟通的必要性
信息沟通的技巧
提问的技巧
提问的七种作用
提问的障碍
提问的八种类型
提问的六种时机
提问的六个注意事项
倾听的技巧
倾听的三个主要技巧
倾听的五个注意事项
陈述的技巧
六个原则
答复的技巧
语言的作用
语言的三个重要作用
有声语言
四点要求
两个技巧
幽默语言的技巧和方法
赞美技巧和原则
激将法
无声语言
面部表情语言
眼睛
眉毛
嘴部
上肢动作语言
下肢动作语言
腰部动作语言
物体语言
运用肢体语言的三个问题
说服的技巧
说服技巧环节
说服技巧要点
说服顽固者的技巧
“认同”的技巧
叫停的技巧
叫停的时机
叫停的方式
探测的技巧
火力侦察
迂回询问
聚焦深入
示错印证
时机选择的技巧
等待时机
后发制人
水到渠成
第九部分：国际商务谈判礼仪、各国谈判风格与应对策略
迎送礼仪：三点要求
见面会谈礼仪：六个方面
宴请与赴宴礼仪：
宴请的形式
宴请的组织
宴请的程序
赴宴的礼仪
世界各国的风俗与禁忌
欧美国家
亚洲、大洋洲国家
各国谈判风格与对应策略
日本
韩国
阿拉伯
英国
德国
法国
俄罗斯
美国
加拿大
澳大利亚
小结：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
陈飚