课程背景
产品成本的高低体现经营者管理水平，是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业成本占总成本的比重在下降，他们是如何做到的，本课程介绍生产过程及相关领域成本控制方式详解。
另一方面企业所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业生产过程中成本控制相关问题进行探讨。
课程收益
通过本课程的学习，使学员：
掌握成本及成本管理的定义
掌握寻找浪费的4M方式
识别七大浪费并掌握消除浪费的方法
掌握制造业削减成本的五大利器
掌握日常管理成本控制的方法
理解人员成本控制的方法
理解物料成本控制的方法
理解质量成本控制的方法
学员对象
制造型企业中的一线从业基层管理人员；
授课方式
讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练
授课天数
1 天，每天 6 小时
课程大纲
第一部分：成本及成本管理的内容
什么是成本
成本与费用的区别
案例：日常购物看成本与费用的差异
成本与费用的关注点
现代成本控制观念
现代成本管理的目的是提高成本效益
收益不变，成本下降
收益提高，成本不变
收益提高，成本下降
收益大提高，成本小上升
收益小下降，成本大下降
现代成本管理核心建立于成本意识
传统的成本意识与现代成本管理意识对成本效益的着眼点不同
现代成本管理对成本意识要求不仅是一种问题意识，还是一种改进意识
现代成本管理要求成本意识是一种高度的责任感
现代成本管理要求成本意识不是单纯节约的意识
现代成本管理强调成本责任
成本责任与管理权力是相对应的
成本责任也是个人责任
成本责任是一种财务会计责任
现代成本管理的目标是实现企业价值最大化
总结：现代成本管理已不是一味压缩成本。
加强成本管理的重要性
加强成本管理有利于确保资金使用效率的稳步提升
资金是企业赖以生存的“血液”
资金短缺是常态
融资困难度
举例：差旅费的节省
加强成本管理有助于降低产品成本，增加盈利
市场竞争压力大
降本是企业占据市场主动权的重要手段
举例：物流成本的优化与节省
加强成本管理有助于降低财务风险，提升会计信息质量
帮助分析企业经营管理中的财务工作，降低财务风险
有效规避财务数据粉饰现象，为企业管理者提供真实、有用的财务数据
第二部分：认识企业现场浪费
认识增值与浪费
增值
波特的价值链模型
基本活动
支持性活动
增值的定义：相对价格的提高
浪费
浪费，是指在生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的一种行为和现象
企业常见的七种浪费
过量生产
过度库存
不必要的搬运
不必要的动作
不必要的工序
待工
生产次品
寻找浪费的4M方式
Man (人)
是否遵循标准？
工作效率如何？
有解决问题意识吗？
责任心怎样？
还需要培训吗？
有足够经验吗？
是否适合于该工作？
有改进意识吗？
人际关系怎样？
身体健康吗？
Machine(设备)
设备能力足够吗？
能按工艺要求加工吗？
是否正确润滑了？
保养情况如何？
是否经常出故障？-平局无故障时间
工作准确度如何？
设备布置正确吗？
噪音如何？
设备数量够吗？
运转是否正常？
环保因素考虑
Material(材料)
数量是否足够或太多？
是否符合质量要求？
标牌是否正确？
有杂质吗？
进货周期是否适当？
材料浪费情况如何？
材料运输有差错吗？
是否对加工过程足够注意？
材料设计是否正确？
质量标准合理吗？
Method（方法）
工艺标准合理吗？
工艺标准提高了吗？
工作方法安全吗？
这种方法能保证质量吗？
这种方法高效吗？
工序安排合理吗？
工艺卡是否正确？
温度和湿度适宜吗？
通风和光照良好吗？
前后工序衔接好吗？
消除生产成本浪费的方式
过量生产：
准时化生产；
看板
过度库存：零库存要求
JIT
VMI
不必要的搬运
调整平明布置，合理组织物流
不必要的动作
工序布置调整
操作方法改进
不必要的工序
工序改进
待工
调整劳动分工
流水线平衡
生产次品
全面质量管理
后制程是前制程的客户
第三部分：生产成本削减的工具与方式
成本管理误区与对策
成本控制的方法、步骤和作用
精益成本管理方法
制造型企业成本控制策略
制造业削减成本的五大利器
工厂成本结构分析
直接成本
间接成本
削减人员成本
精简组织
工作抽样
提高劳动效率
消除系统损耗
削减采购成本
建立价格信息体系
采购人员选择
正确考核采购人员
采购过程控制
采购合同的制订
正确考核供应商
削减库存成本
库存控制的作用与方法
安全库存与经济订购量
ABC库存分类与管理重点
减少短缺
供应商库存管理
仓库管理要点
削减质量成本
质量的定义
质量成本的定义
控制质量成本
消除七大浪费（上节第四部分）
成本价值观体现
第四部分：日常管理成本的控制与削减
日常管理中的跑冒滴漏
跑冒滴漏原意：
a.跑：化工原料、中间品或产成品等液体和气体如果从应该在的容器或管道里意外流出来了，就是“跑”
b.冒：主要是指容器里的液体冒出来了
c.滴：在化工生产工艺过程中，管道与管道、管道与容器、管道与阀件等之间接口处，以及管道、容器、阀件等自身，如果密闭性不严密，就会出现“滴”的问题
d.漏：一般是指容器的密闭性不好，或者是开关处没有关好，导致液体或气体从缝隙或裂口处、伤痕处流出
跑冒滴漏引申含义：
a.跑：
a) 有人和有事情不受管理制度的约束或控制，相当于“跑”
b) 人为破坏制度、不执行制度也无人管的时候，不按管理制度的要求去办，不按规范的操作程序执行等事例或事件存在时，也相当于“跑”
b.冒：指管理制度的管理深度与程度是否适应企业的问题
c.滴：抓好关键环节控制点就成为企业管理中的一个重要问题
d.漏：管理制度没有健全，存在管理的盲点
改变企业日常管理陋习
没有定义管理的制度
定义制度后有人不执行 – 认为制度不合理就不执行
管理制度是否定期调整以适应企业的发展
各管理制度中的衔接问题
杜绝本位主义思想
管理制度的盲点有没有被识别
利用 CMM 模型来鉴别企业管理等级
高效时间与低效时间
时间管理
高效时间
低效时间
日常时间分配
实操：列出自己日常工作过程中的时间表，看看时间管理的效率
消除日常成本管理中的“四大浪费”
职能重叠
工作主动性不强
企业丧失凝聚力
无明确管理规章制度或者只是摆设不执行
实操：试图找出目前企业在日常管理中的“浪费”
第五部分：人员成本的控制与削减
人员成本浪费的危害
能不配岗 – 岗前训练是否足够
高离职率
只顾眼前
忽视优势
重择技能，轻识潜能
职能混乱
如何降低人员成本
提高工作效率
灵活薪酬体系
案例：计时工与计件工
预算管控
培训员工
发掘剩余劳动人员
是否需要给流水线增加缓冲人员？
哪些人员在摸鱼？
如何优化生产过程布局
流水线产能优化
非流水线的制程优化
消除多余作业
识别多余作业
消除多余作业
培养员工多种技能
整理员工能力盘点表
公布员工能力盘点表
结合员工能力盘点表的灵活薪资
奖励、晋升制度与员工能力盘点表的关系
第六部分：物料成本的控制与削减
认识物料成本
物料成本的构成
原材料
辅助材料及动力
仓储成本
…
物料成本的优先级
控制现场的物料成本
物料成本的划分
原材料成本
在制品
成品
以上统称库存
财务指标：库存周转率
如何控制？
降低原材料库存
降低在制品
降低成品库存
减低呆滞品库存
防止出现缺料、断料
缺料、断料的害处
物料计划系统：
物料需求计划
制造资源计划
分销资源计划
企业资源计划
预测的重要性
掌握现场物料管理的六大原则
相对稳定的主生产计划
库存信息准确
物料清单准确
物料需求计划合理
合适的供应商
物料管控措施
第七部分：质量成本的控制与削减
认识质量成本
预防成本
鉴定成本
损失成本
内部质量损失
外部质量损失
质量成本控制步骤
样品质量控制
样品生产
样品试验
调查客户满意度
采购质量控制
确定物料需求
签订协议
协定验证方法
制定条款
接受检验计划何管理
接受品质记录
进料质量管理
对质量凭证的检验
检验数量
检验外观
检验外形
检验尺寸
检验结构
检验特性
库存质量控制
品质安全管理
对入库物料进行合格验收，注明接收日期
采取适当的存储方式
物品包装完整检查
定期安检和消毒
存放期限管理
存放标示与规划
控制存放环境（恒温、恒湿…）
过程质量控制
半成品检验
首件检验
中间巡回检验
末件检验
成品检验
外观检验
尺寸检验
特性检验
包装与标示检验
耐冲击试验
产品出厂控制
严格把控工序质量
工序规程的编制
关键工序、重要工序工艺资料的更改与试机
关键工序、重要工序必须实行“三定”，即定人员、定设备、定工序
工、夹、量、模具处于良好工作状态，工位器具配套齐全适用，温度、湿度和环境符合生产规定
严格批次管理
检验人员必须执行“企业质量手册”的有关规定，严格首件检验，巡回检查和总检
PDCA循环
P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定
D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容
C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题
A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决
如何降低质量成本
设置正确的质量成本科目
设置合理的质量成本比例
做好质量成本预算及核算控制
做好纠正预防措施管理
陈飚