陈飚：讲信修睦：采购合同准备实务

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 政企采购

课程编号 : 19607

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适用对象

企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；

课程介绍

课程背景：

采购合同是卖方与买方，经过双方谈判协商一致同意而签订的“供需关系”的法律性文件，合同双方都应遵守和履行，并且是双方联系的共同语言基础。签订合同的双方都有各自的经济目的，采购合同是经济合同，双方受“经济合同法”保护和承担责任。

课程收益：

通过本课程的学习，使学员掌握：

● 供应方-采购方关系连续图谱与各类合同的关系

● 六种合同类型

● 国际贸易术语解释通则

● 学习常用支付方式

● 学会避免常见的合同违约情况

● 合同违约时适用的法律

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；

授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

课程大纲

第二讲：一级目录

一、二级目录

1.给人正文三级目录

第一讲：合同

1. 合同的重要性

2. 拟定有效合同，满足的5个条件

1）要约

2）承诺

3）当事人的合同签约资格（能力）

4）某种价值的对价

5）受法律约束的关系

3.合同中的买方和卖方的义务

1）卖方的义务

2）买方的义务

第二讲：合同准备的背景

一、合同准备前的企业需求明确

1. 通过合同，你的公司想要获得什么

2. 你的公司想要避免什么

3. 如果出现问题，如何保护公司利益

4. 哪些内容应被包含或者排除在合同内

1）外购趋势和买方与卖方之间关系的变化

2）全球化的影响

3）信息技术变化的影响

5. 起草合同条款

1）常规条款

2）条款手册

二、国际采购与供应合同中遇到的11个问题

1. 适用发法律

2. 出价策略

3. 所有权/管理的变化

4. 变化的环境

5. 币值波动与外汇管制

6. 延期

7. 交付

8. 不同的商业文化

9. 支配

10. 缺乏明确的说明

11. 语言

三、不同的法律体系

1. 普通法系

2. 民法法系

3. 应用伊斯兰法的国家和地区

四、一份好的合同的构成

1. 知道你要获得什么、避免什么，以及如果事情做错，你的备选方案

2. 了解你的供应商

3. 双赢

4. 不做没能力履行的承诺

5. 避免含糊

6. 牢记技术的影响

7. 牢记知识产权和工业产权

8. 有明确的争议解决条款

9. 有明确的终止条款

10. 牢记文化差异

五、供应战略与合同

六、一些关键的合同问题

1. 供应商的偿付能力

2. 连续里程碑的支付

3. 复杂性

4. 柔性和进展

5. 关系结束

6. 结束以后

七、在线环境下的合同订立

第三讲：现货合同与定期采购合同

一、两种合同的定义

1. 现货采购

2. 定期采购

二、30个合同条款（范例讲解）

1. 确认当事人，范例：欧洲原子能研究组织与XYZ股份有限公司

2. 商品/服务/基本投资的说明，范例：基于CIF条件的进口袋装白结晶状或精制白糖合同

3. 合同价格，范例：价格

4. 交付，范例：交付-执行进度表-时间限制

5. 买方的商品检验，范例：设备的检查和测试

6. 所有权保留，范例：保留所有权

7. 支付条件，范例：支付

8. 文件，范例：文件要求

9. 延期交货、不交货及赔偿责任，范例：供应商履约的延误

10. 交货不符的责任范围，范例：交货不符的法律责任

11. 产品责任索赔或其他要求，范例：产品责任索赔

12. 不可抗力，范例：不可抗力的应对措施

13. 法律适用，范例：法律适用2

14. 争议解决，范例：争议解决

15. 合同的语言，范例：规定的语言

16. 合同生效的条件，范例：受限于进口许可的货物

17. 界定术语，范例：界定术语

18. 通知联系方法，范例：通知

19. 把标题含义排除在责任之外范例：法律解释

20. 合并，范例：协议的完成和修改

21. 合同变更，范例：参见合并的范例

22. 当事人的改变，范例：违约

23. 转让，范例：转移和转租

24. 原因终止，范例：违约

25. 保险，范例：保险

26. 担保要求，范例：担保

27. 合同全部或部分无效，范例：部分无效

28. 知识产权或工业产权，范例：所有权；专利、商标

29. 税，范例：费用

30. 履约保证金、预付款以及完成保证金，范例：履约保证金

第四讲：无定额合同与定额合同

1、两种合同的概念

1. 无定额合同

2. 定额合同

2、33个合同条款

1. 确定当事人

2. 商品的说明

范例：说明

3. 期限

范例：期限

4. 数量

范例：订货数量

5. 合同价格

6. 合同价格调整

范例：价格调整

7. 交付

8. 买方检验

9. 所有权的保留

10. 支付条件

11. 文件

12. 延期交货、不交货和补救措施

13. 交货不符的责任范围

14. 产品责任或其他责任

15. 不可抗力

16. 法律适用

17. 争议解决

18. 合同语言

19. 合同生效的条件

20. 界定术语的含义

21. 通知和联系方式

22. 把标题含义排除在责任之外

23. 合并

24. 合同的变更

25. 当事人的改变

26. 转让

27. 原因终止

28. 保险

29. 担保要求

30. 合同全部或部分无效

31. 知识产权和工业产权

32. 税

33. 履约保证金、预付款以及完成保证金

第五讲：合伙合同和合资合同

一、两种合伙的关系

1. 合伙关系——成功的合伙关系的特征

1）相互依赖性

2）高度的信任

3）不同层次上的高度互动

4）高度的信息分享

5）关注成本

6）组建团队去处理具体问题

7）关系投资

2. 合资企业

二、合同条款

1. 确定当事人

2. 联盟的构成、目标以及联盟的份额

案例：联合企业的构成、目的和份额分配

3. 期限

范例：期限

4. 前期建议和合同谈判

范例：前期建议和合同谈判

5. 合同的履行和变更

范例：合同的履行和变更

6. 管理委员会

范例：管理委员会

7. 支付条件

范例：收支

8. 项目协调和管理

范例：项目协调和项目经理

9. 一方违约

范例：违约

10. 保密

范例：保密

11. 对延期交货、不交货的责任和补救措施

12. 交货不符的责任范围

13. 产品责任或其他责任的索赔

14. 不可抗力

15. 适用的法律

16. 争议解决

17. 合同使用的语言

18. 合同生效条件

19. 对合同术语的界定

20. 通知和联系方式

21. 把标题含义排除在责任之外

22. 合并

23. 合同的变更

24. 当事人的改变

25. 转让

26. 原因终止

27. 保险

28. 担保

29. 合同全部或部分无效

30. 知识产权和工业产权

31. 税金

32. 独占性

33. 履约保证金、预付款以及完成保证金

案例：各种合同条款详细分类

第六讲：风险转移和《国际贸易术语解释通则》

一、引言

1. 风险转移

2. 风险防范

二、《国际贸易术语解释通则》（Incoterns）

1. 什么是《国际贸易术语解释通则》

2. 为什么使用《国际贸易术语解释通则》？

3. 十一个国际贸易术语

1）E组术语

EXW

a卖方义务

b买方义务（下同）

练习：E组术语的运用

2）F组术语

a FCA

b FAS

c FOB

练习：F组术语的运用

3）C组术语

a CFR

b CIF

c CPT

d CIP

练习：C组术语的运用

4）D组术语

a DAP

b DAT

c DDP

练习：D组术语的运用

第七讲：支付方式

一、主要的支付方式

1. 预付现金

2. 信用证

1）信用证的保障

2）信用证的运作过程

3）不同类型的信用证

a可撤销信用证

b不可撤销信用证

c不可撤销的保兑信用证

3. 往来账户

4. 跟单托收

二、其他付款方式

1. 保函

2. 备用信用证

3. 贸易卡

4. 汇票和期票

5. 应付款的贴现

1）中长期应收票据收买业务（福费庭）

2）保理

6. 公司付账卡或信用卡

7. 对等贸易

8. 卖方信贷

9. 电子支付

三、汇率风险管理

1. 现货交易

2. 套期保值

3. 远期交易

第八讲：合同违约以及如何避免

一、合同违约-对出现问题的准备

1. 与合同履行相关的风险类型

2. 与签约公司相关的风险类型

3. 与周围环境相关的风险类型

二、界定违约

1. 可预见的操作型风险

2. 可预见的结构型风险

3. 可预见和不可预见的一般风险-艰难风险

三、避免违约

——避免公司”翻脸”

第一种解决方法：修订条款

第二种解决方法；重新确定合同的某些方面

第三种解决方法：添加合同附录

第四种解决防范：新合同

第九讲：法律适用与争议解决

一、共同背景的需要

二、六类法律适用

1. 适用于合同当事人双方的法律或者每一当事人的属人法

2. 当事人选择的法律

3. 适用于解决争议的可适用的法律

4. 强制性的公共政策

5. 诉讼行为地的法律

6. 判决或裁决的执行地法律

三、合同中选择适用的法律了吗？

四、如何选择适用的法律

五、典型法律的选择

六、一些重要的法律适用

1. 可作为法律适用的地区或国际性的法律文件

1）欧盟协议

2）维也纳公约

3）OHADA(非洲事务协调组织条约.

2. 国家和州法律

1）美国统一商法典

2）英格兰1979货物买卖法

3）法国民法典

3. 国际准则

1）国际商业合作准则

七、适用法律中提及的典型问题

1. 对合同形式的争论

2. 取得实际结果的义务于尽力完成的义务

3. 所有权转移和风险转移

4. 时效

5. 复杂性

八、选择一种解决争议的方法

1. 方法的种类

1）裁判式的解决方法

a诉讼

b仲裁

2）非裁决式的解决方法

a. 专家意见

b. 调停与调解

c. 谈判

2. 各种方法的优缺点

1）诉讼

2）仲裁

3）多种非正式的方法

4）每一种方式适用的时间和地点

5）未来趋势

九、何时在合同中说明解决争议的方法

十、选择仲裁时应考虑的问题

十一、起草仲裁条款时应考虑什么？

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• 陈飚：技术革新：数字化供应链: 课程背景：数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。数字化供应链是企业数字化转型非常重要的一环，通过供应链数字化可以使供应链实现全程透明化管理，也可以提高供应链的采购效率并进而降低采购成本。课程收益：● 需要数字化供应链的六点原因● 供应链数字化转型战略● 供应链数字化转型架构● 供应链数组化转型方法● 通过数字化转型案例并结合企业实际情况打造符合自身需求的数字化供应链课程对象：供应链数字化转型工作相关人员；企业工作经历五年以上授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一讲：需要数字化供应链的六点原因1. 提高供应链的速度和敏捷性2. 提高全局数字可视性3. 避免牛鞭效应4. 提供洞察5. 提高数据的准确性6. 加深供应链合作信任关系第二讲：供应链数字化转型战略一、数字化供应链概念1. 数字化概念对应的新工业发展阶段1）数码化（Digitization）2）数字化（Digitalization）3）数字化转型（Digital Transformation）2. 数字化供应链的定义和特征1）定义引用：数字化供应链研究院、德勤、JDA2）特征引用：埃森哲、JDA二、数字化供应链发展背景——内因主导和外因推动相结合驱动数字化供应链转型1. 内因1）提高企业竞争力，增强竞争优势2）供应链数字化是企业数字化转型的关键3）以客户为中心的需求市场给供应链带来的挑战4）传统商业模式向数字化商业模式转型2. 外因1）数字经济的发展促进供应链数字化转型2）全球化和日益增加不确定性和复杂性3）工业4.0带来的新兴技术驱动4）提高国际竞争力和国家发展战略的需要三、供应链数字化转型的战略思维1. 数字化战略是转型驱动器2. 技术创新是转型加速器3. 供应链领导者应掌握的五大战略趋势1）人工智能2）沉浸式体验3）物联网4）数字化供应链战略5）描述分析四、供应链数字化转型的战略性技术趋势1. 不可忽视的8大供应链战略性技术1）人工智能2）高级分析3）机器人过程自动化4）数字供应链孪生5）沉浸式体验6）供应链中的区块链7）自主事物8）物联网2. 值得关注的5大新兴供应链战略性技术1）5G 网络2）供应链治理与安全3）持续智能4）超级自动化5）边缘计算和分析第三讲：供应链数字化转型架构一、数字化供应链参考架构及策略1. 供应链由线性向网络变革1）传统供应链2）数字供应网络2. 管理精细化变革3. 数字化供应链参考架构4. 数字化供应链管理生态系统框架二、供应链计划的数字化转型与变革1. 数字化供应链计划的7个步骤1）决策水平对齐2）决策自动化程度3）决策数据的延迟4）决策的纵向一致性5）决策类型的混合6）决策数据的粒度7）双模计划程度2. 供应链计划数字化转型的5大技术1）供应链技术发展周期模型2）同步供应链计划技术3）从S&OP到IBP4）算法供应链计划5）数字并行计划3. 采购的数字化转型与变革——数字化采购框架1）可预测战略寻源2）前瞻性供应商管理3）自动化采购执行4. 生产/制造的数字化转型与变革1）数字主线2）数字孪生3）两者结合助力生产制造数字化转型5. 运营的数字化转型与变革1）制定和实施供应链运营转型的战略要考虑的5大要素a智能数字化运营的生态系统b数字创新型人才c应用智能数字技术d数据洞察e云赋能2）智能数字化供应链运营的生态系统a上层：智能数字化供应链运营生态系统b中层：操作生态系统c底层：技术系统和人类生态系统案例分析一：中储智运的智能物流服务平台案例分析二：中储智运的供应链数据管理6. 逆向供应链的数字化变革1）全供应链2）逆向供应链描述3）SAP逆向物流管理软件系统4）Optoro智能逆向供应链物流平台架构7. 数字化供应链控制塔1）供应链控制塔的参考架构2）以控制塔为核心的数字化供应链生态架构第四讲：供应链数字化转型方法一、供应链数字化转型方法论1. 供应链数字意识框架1）4个意识水平层次a无数字意识b数字意识发展中c数字意识趋向成熟d成熟的数字意识2）5个数字意识识别a创新/技术b数字化人才c客户参与度d工作环境e领导力2. 供应链数字化转型的制胜之道1）基于数字意识框架的转型方法论框架2）转型执行框架及技术战略执行框架二、数字化转型的度量1. 基于数字化供应链的度量指标2. 数字化供应链转型路径过程成熟度进阶模型3. 供应链度量指标使用指南1）供应链数字化转型指标的路线图：TSC→DSVC2）方案指南第五讲：供应链数字化转型案例（案例分析）一、联想的数字化供应链1. START 数字化转型方法论2. 智能计划及排程解决方案二、美的的数智化供应链1. 数字战略2. 数智化供应链架构3. 京东的智慧化数字供应链1）智慧供应链物流体系2）无界智能供应链4. 菜鸟的数字化供应链1）一横两纵数智化转型战略2）数智化供应链架构案例分析：数字化逆向供应链案例

• 陈飚：合作共赢：供应商谈判实务: 课程背景：面对当今瞬息万变的商业环境，企业间的合作管理变得比以往所有的因素更加重要，成为重中之重！所有企业都期望努力达到如下目标：l→与更少的供应商有更强更紧密的合作关系l→不断提高供方质量l→持续降低成本l→供应商在交付、服务、产品品质方面越来越好的保障及承诺l→供应商更加有创新性的解决影响生产周期的问题l→企业内部涉及采购部门服务的人员之间的融洽关系通过本课程的学习，学员可以掌握在强势以及弱势谈判地位的情况下如何能是谈判顺利进展并达成谈判前的设定目标。课程收益：●区分与供应商合作的战略与战术●平衡短期成本与长期生意合作●获得最优成本结构并维持供应商的承诺与友善●面对潜在僵局，创意性的解决问题●化解下属、同事与经理之间的矛盾●在需要时从你的上司获得资源●重要项目上获取同事们的团队协作●使团队目标一致学员对象：企业中的采购各级从业人员授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间：2天，6小时/天课程大纲引入：课程核心1.协商谈判能力的一次全新认识2.学会一些重要的工具1）6个协商谈判的基本原则2）协商谈判的5种行为分析3）实用的3维度模型3.协商谈判的系统规划方法4.内在提升第一讲：全新认识采购谈判实景演练搜集资料：面对当今后疫情时代的商业环境，采购真难做！告知我您的苦恼？分析资料：究竟为什么？怎么办？请听我说！1.改变——态度的重要性1）态度影响习惯2）习惯改变性格3）性格决定命运2.协商谈判心态基础1）双赢的艺术2）提供下台阶3）拒绝的技巧4）以条件化解阻力3.采购角色的转换1）传统采购的角色2）未来采购的角色4.为何需要谈判5.谈判的终极目标：双赢6.谈判的关键因素1）权力2）时间3）资讯4）期望水平7.谈判的程序结构1）谈判规划2）发现事实3）体会（分析事实）4）缩小差异5）硬性交涉6）事后找补（关系维系）8.谈判守则1）谈判前2）谈判中3）谈判后9.全新的认知1）沟通的功能2）谈判的目的案例：蝙蝠车洽谈10.谈判失败的原因11.准备阶段常犯的错误12.谈判前的自我检查（checklist）第二讲：谈判的六个原则原则一：优势立场、好的开场——如何开场–注意措辞举例:年度价格谈判的开场白1.要点：1）价值是主题2）简单明了3）用数据说话4）获取认同5）不断重复并提出方案6）听取对方提议获得意想不到的2.注意和忌讳原则二：设定高的期望值——考虑相关因素，不仅仅局限于价格因素举例：运营专员在规定限期内如何完成报告1.要点：1）发挥潜力2）高期望值如何影响对方2.注意和忌讳原则三：技巧性管理信息——要求能熟练利用、保护、洞察信息，不是任其自然举例：如何问路？1.要点：1）利用信息2）保护信息3）洞察信息原则四：了解全局并强化谈判力量——你的能力将会自然地影响谈判结果举例：餐厅采购员和食品厂谈判1.要点：1）专业谈判代表将持续评估谈判实力2）低估自己实力或高估对方实力时3）高估自己实力或低估对方实力时4）谈判种的力量来源a客观情况的力量b对对手知识了解c信息的力量d组织的力量e个人的力量f详细规划的力量实操：请各位根据以上举例原则五：满足超预期的需求——发现和提出对方根本性的关注、兴趣和动机举例：客服中心人力不足，客服经理向财务部借调人员，财务经理的提议1.要点：1）需求（Need）2）需要（Want）3）如何识别需求与需要原则六：有计划的让步——提前准备交换的价值举例：付款账期VS价格1.要点：1）设定高目标以便做出让步2）不做无条件让步3）在次要目标上的让步换取对方在我方主要目标上的让步2.注意和忌讳第四讲：三维模型一、对抗维度(竞争维度)1.特征1）自利2）单一协商点3）零和（输赢格局）2.让步思考程序：未思进，先思退1）我现在就该让步吗？2）我该让多少？3）我准备换回多少？3.让步的五种方式1）不让2）策略性让步3）没超越底线的让步4）超越底线的让步5）无底线让步4.有效让步的要点1）除非必须否则不让2）让步的时机3）你让一步我让一步4）怎么让不让多少更重要5）分析利弊5.内部协商方针1）对事不对人2）不要预设立场3）面对同僚的方针6.回应对策与强硬情况1）应付强势谈判对手a强势型谈判的出现b强势型谈判对手的进攻策略2）应变能力提升3）谈判技巧——异议4）化解僵局5）谈判中可能碰到的四种战术类型：a照章办事b滔滔不绝c虚张声势d坑蒙拐骗案例：健康汉堡的协商7.复杂协议的协商1）需要是谈判的原动力-马斯洛需要层次理论图2）协商的需求、所欲与利益二、合作维度1.特征：1）兼顾自利和关系2）多轮次复杂协商3）双赢结果2.双方的关系：供应商连续关系图谱3.提问的策略：如何有技巧的提问——透露合作的意图又不失体面1）刺探型问题2）假设型问题3）定义型问题4）强化型问题5）建立承诺型问题6）牵连型问题7）反问型问题4.提问的目的1）搜集资料以确定对方的适合度2）引导对方参与其需求发掘过程3）引导对方了解其现状的关键5.提问的方法1）开放式2）选择式3）封闭式6.谈判中常犯的错误案例：土地买卖协商三、创新维度1.特征：1）蓝海，新的空间，新的机遇2）不仅仅基于各自的利益与交换价值的基础3）1+1>2——创新维度就是发散思维，是双方基于合作的基础上积极探讨对双方都有利的解决方案，从而实现局部相加大于整体的效果。第五讲：进一步研究谈判1.有效vs无效协商者2.传统协商vs现代协商3.对抗性谈判者vs合作性谈判者4.谈判的准备阶段1）信息与资料的研究2）方案的比较与选择3）谈判的价值构成分析4）各种主客观情况的预测5.周密谈判计划的9项内容1）谈判的总体思想、原则和战略2）谈判各阶段的目标、准备与策略3）谈判准备工作的安排4）提出条件与讨价还价的方法5）谈判的让步方法、措施和步骤6）突变情况的预测与对策7）谈判结局的分析与评估8）地点、时间和人员安排9）后方工作的安排6.善用沟通协商提高组织的效率7.纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

• 陈飚：行慎致远：供应商战略制定: 课程背景：企业之间竞争的日趋激化，不仅体现在参与竞争的企业越来越多，更重要的是竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营(即外延上)；又反映在企业运作中的高技术、高效率(即内涵上)。在这一背景下，企业竞争将在理念竞争、管理竞争、创新竞争、服务竞争、人才竞争，资讯竞争、渠道竞争、科技竞争、顾客竞争等各个层面全方位展开。企业如何根据自身特点，制定供应战略规划，适时、有效地开展供应工作，已成为企业谋求长远发展的重大课题。课程收益：● 供应战略的组成要素● 供应定位模型● 供应商感知模型● 供应方-采购方关系连续图谱● 结合供应定位模型和供应商感知模型● 日常品项的供应战略制定● 杠杠品项的供应战略制定● 瓶颈品项的供应战略制定● 关键品项的供应战略制定● 大宗商品供应战略制定学员对象：企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；授课方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间：2天，6小时/天课程大纲第一讲：供应战略的组成要素供应战略的含义——明确以下要素1. 供应细分市场的识别与数量2. 供应商的数量3. 同某采购品项供应商的关系类型4. 为保持这种关系而采用的合同类型5. 需要执行的采购战略第二讲：供应战略的结构1. 供应战略与企业战略的联系：公司战略→采购与供应目标→采购与供应战略举例：供应目标举例2. 供应定位模型1）供应定位模型的含义a该品项的年度支出水平b供应品项的影响、机会与风险c使用供应定位模型的两个目的目的一：指导企业确订每项工作的优先级目的二：指导企业制订供应战略2）将供应定位模型划分为四个象限a常规象限的特征b杠杆象限的特征c瓶颈象限的特征d关键象限的特征3）理解定位的含义4）改善企业供应品项的位置3. 从单个还是多个细分市场采购第三讲：供应方-采购方关系和合同类型——采购战略的一个重要的组成部分：供应方-采购方关系，以下简述：关系，合同类型:以下简称合同一、供应方——采购方关系二、现货采购三、定期采购四、无定额合同五、定额合同六、伙伴关系1. 伙伴关系的含义1）重要的原因a提高整个供应链的效率和增强竞争力b通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本c减低供应风险d合作开发产品2）成功伙伴关系的特点a互相依存b高度的信任感c双方组织不同级别的高度互动d高度的信息共享e关注成本而非价格f组建联合团队g为维护关系而投资立2. 发展伙伴关系1）开始意识到建立伙伴关系的需要2）形成伙伴关系的概念3）寻求伙伴关系a确定选择标准b寻找合作伙伴候选人c选择决策阶段4）确认伙伴关系a正式化b确定绩效考核方法c引入反馈机制保证关系的延续5）实施和管理伙伴关系a对伙伴关系的评估b终止伙伴关系3. 判断伙伴关系是否正在发挥作用的六个方面1）遵守约定2）业务合作3）伙伴间的协作4）组织结构上的兼容性和风格5）权利失衡f. 战略合作的程度4. 伙伴关系失败的原因1）买方未能调整好自己的心态2）缺乏足够的相互依赖性3）某一方的关键任务被替换4）低估建立关系需要的投入5）关系太松散七、合资企业八、内部供应九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响1. 供应商的感知模型1）维持象限2）盘剥象限3）发展象限4）核心象限2. 对供应商关系的影响3. 反向营销4. 转换成本和供应商开发之间的权衡5. 供应商感知模型同供应定位模型的结合第四讲：日常品项的供应战略一、供应商数量和关系的类型1. 供应商数量2. 关系二、合同的类型三、运营战略的选择1. 日常品项总体运营战略1）流程重组2）流程自动化3）取消检验4）无定额采购合同的责任授权5）使用采购卡6）电子商务2. 日常品项的特定运营战略1）保持库存2）合并账单3）电子商务4）客户经理3. 何时使用特定运营战略4. 哪些运营战略不合适四、对供应商和采购人员类型的影响1. 合适的供应商的特征2. 采购人员特征五、一次性采购或零星采购演练：学员分享日常品项的供应战略第五讲：杠杠品项的供应战略一、转换成本的影响1. 转换成本的含义2. 转换成本如何影响供应战略3. 转换成本非常高的情况二、供应商报价变化的影响1. 价格变化程度低2. 价格变化程度高三、运营战略的选择1. 杠杠品项的运营战略1）电子商务2）参照行业标杆标准3）需求预测4）流程重组和自动化预测5）采购卡6）无定额合同的采购授权7）合并账单8）商品检验9）客户经理2. 何时使用特定运营战略1）必须实现的供应目标2）了解特定运营战略的使用3. 何种运营战略是不适用的四、对供应商和采购人员类型的影响1. 期望的供应商特征2. 采购人员的特征五、对弱势议价地位的影响六、一次性采购或零星采购演练：学员分享杠杠品项的供应战略第六讲：瓶颈品项的供应战略一、供应商数量和供应商关系的类型1. 供应商数量2. 供应商关系二、合同的类型三、运营战略的选择1. 相关运营战略1）需求雨泽和需求规格的早期发布2）保持库存3）质量方案4）指定一名供应商客户经理5）业务流程重组/电子商务2. 何时使用特定运营战略3. 何种运营战略是不合适的四、对供应商和采购人员类型的影响1. 合适的供应商的特征2. 采购人员的特征五、一次性采购或零星采购演练：学员分享瓶颈品项的供应战略第七讲：关键品项的供应战略一、供应商数量和供应商关系的类型二、合同的类型三、运营战略的选择1. 关键品项的运营战略1）实现价值分析/价值工程2）双方的流程再造和优化3）需求预测4）产品规格信息的阶段性发布5）企业间的学习和沟通战略6）获得供应商的专业技能和创新7）保障将来低成本和可获得性8）质量保证9）供应商开发10）供应商客户经理11）建立所有权总成本模型12）应急计划13）保持库存14）供应商的现场支持和培训2. 何时使用特定运行战略3. 何种运营战略是不合适的四、对供应商和采购人员类型的影响1. 理想供应商的特征2. 采购人员的特征五、供应战略的例外情况1. 企业的业务对供应商不具吸引力2. 供应商不愿意同采购企业建立伙伴关系3. 供应商过分依赖于采购企业4. 无法预测的供应市场领导者5. 合资企业和后向一体化六、一次性采购或零星采购演练：学员分享关键品项的供应战略第八讲：特殊战略：大宗商品的采购战略1. 在知名交易所采购商品选择1：仅为满足立即需求的现货采购选择2：进行价格投机案例：Clunk 有限责任公司-价格投机选择3：通过购买元气合约进行套期保值案例：Clunk 有限责任公司-买远期选择4：更复杂的套期保值交易案例：Clunk 有限公司更多套期保值交易选择5：看涨期权——何时使用何种特定方法2. 其他需要考虑的因素1）直接从生产者处购买2）从当地市场购买

陈飚：讲信修睦：采购合同准备实务

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