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陈飚:披沙拣金:供应商的选择与评估

陈飚老师陈飚 注册讲师 207查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 供应商管理

课程编号 : 19609

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适用对象

企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上

课程介绍

课程背景:

供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是最终用户。

另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应商管理维护着客户,中间商和供应商之间的偏好信息,以确保成功的合作关系。

课程收益:

●掌握供应商评价的目的

●掌握供应商评价的三个时机

●掌握供应商评价的准备工作与七个步骤

●掌握供应商积极性评价模型-供应商感知模型

●掌握供应商识别的三种方法

●通过供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估

●掌握供应商财务分析的两个工具:财务报表与财务比率

●理解成为合格供应商以后还要采用的评估

学员对象:企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上

授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

课程时间:2天,6小时/天

课程大纲

第一讲:供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1.供应持续

2.价格便宜

3.合同签订

载体:供应商

二、供应商评价的目的

1.确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务

2.确定企业认可的供应商名单

3.制定供应商改进计划

4.建立供应商评价体系

5.与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1.与新的供应商进行接洽

2.为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商

3.满足持续进行的采购需求,企业必须保持对供应商进行;评价的连续性

引导案例:戴尔公司与供应商实现“双赢”

——选择供应商时前的几个注意事项:5W1H:Why、What、When、Where、Who、How

第二讲:供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1.界定潜在的供应商

2.扫面潜在的供应商

3.研究更深入的供应商信息

4.给标准权重和给供应商打分

5.对过滤后的供应商做SWOT分析

6.把结果记录到供应商的资料库

7.与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1.制定供应目标和优先级

2.供应商市场分析

3.定位采购项目

1)供应定位模型

a出发点:帕雷托法则

b 2大考虑因素

c目的:知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别

2)采购项目四个象限分类

a日常型采购项目

b杠杠型采购项目

c瓶颈型采购项目

d关键型采购项目

3)与供应商之间可能建立的关系类型(采购项目的供应战略):

图解:采购商-供应商关系连续图谱

4.确定评价标准

1)绩效方程式:绩效=能力×积极性

2)潜在供应商绩效的二维分析

案例:通用电气对供应商的要求

第三部分:潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一:价格——考核供应商成本

1)平均价格比率

2)最低价格比率

指标二:品质——考核供应商质量管控能力

1)质量合格率

2)平均合格率

3)批退率

4)来料免检率

指标三:交货期——考核供应商供应的弹性

1)准时交货率

2)交货周期

指标四:服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力

1)沟通手段

2)反馈信息

3)合作态度

4)共同改进

5)售后服务

6)其他因素

指标五:信用度——考核供应商信誉

指标六:配合度——考核供应商能力、意愿

二、4种采购项目的评价标准

1.日常型采购项目(13个评价标准)

2.杠杆型采购项目(4大评价标准)

3.瓶颈型采购项目(13个评价标准)

4.关键型采购项目(8个评价标准)

案例:关键型评价标准举例

案例:咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本

第四部分:供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型:供应商如何看待潜在客户

1.企业业务对供应商的价值

——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%

2.企业业务对供应商吸引力水平(五个关注点)

1)公司与供应商的业务战略一致吗?

2)供应商与企业业务往来很方便吗?

3)企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何?

4)供应商能从和企业的交往中获益吗?

5)企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1.定位供应商

2.供应商感如何看待潜在客户

1)四个象限说明

a维持象限

b盘剥象限

c发展象限

d核心象限

2)可与供应商建立的关系

角度一:采购项目分类

角度二:供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1.根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低,可以判定客户在心目中的定位:

1)N:可忽略

2)L:低

3)M:中

4)H:高

2.以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限,得到供应商总体积极性的定位

第五部分:供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别(三种方法):

1.等待与观望法

2.诱惑与观望法

3.寻找与发现法

渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1.明确筛选的目的

1)快速确定供应商是否值得被全面评价,避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间

2)在适当的情况下,将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

2.筛选的标准

1)产品范围/最低质量

2)最低/最高可获得数量

3)交付提前期

4)最高可接受价值和支付条件

5)整体声誉/主要问题

6)与公司竞争对手的业务关系

7)地理位置与出口经验

8)公司类型(制造企业、批发商…)

9)规模

10)电子商务的使用

11)语言能力

三、供应商调查

1.供应商识别所使用的信息源

2.评价供应商能力和积极性的信息源

1)已经公开的信息源

2)供应商调查问卷

案例:供应商调查问卷实例

第六部分:设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1.设定供应目标–基础

2.确定供应商6大指标的权重

1)质量

2)价格

3)交货

4)服务

5)信用度

6)配合度

案例:如何结合公司内部各方意见设定权重

实操:日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车,

——评估结果却大不相同,试分析之

第七部分:供应商财务状况评估

一、财务报表

1.资产负债表

2.损益平衡表

3.现金流量表

案例:视频讲述三张财务报表

二、财务比率(财务报表分析)

1.利润比率

2.偿债比率

第八部分:后合格供应商的评估工作

一、成为合格供应商后的分析

工具:SWOT分析

二、供应商分类:

1.被认可的供应商

2.可信任的供应商

3.首选供应商

4.认证供应商

5.丧失资格的供应商

案例:代傲电子的供应商分级

三、记录供应商信息

1.手工记录

2.大数据-数据库

3.系统中应包含的信息

四、供应商结果反馈

1.成为合格供应商以后的反馈

2.未成本合格供应商以后的反馈

五、提升供应商能力与激发供应商积极性

1.提高能力

1)技术支持

2)资金支持

3)资讯系统支持

2.激发积极性

1)加大采购量

2)提升知名度

案例:涨价的供应商

六、更新供应风险评估

七、合格供应商评估的频率

1.月度

2.季度

3.年度

学员分享:贵司的做法?

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课程背景:采购成本的高低体现经营者管理水平,是决定商品价格和利润的重要因素。现国内外各大企业采购成本占总成本的比重在下降,他们是如何做到的,本课程介绍采购成本控制方式详解。相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本课程对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。成本作为企业价值创造的源泉,也是企业产生利润的驱动力,资源以成本的形式完成价值创造,进而通过收入的实现完成价值的转移。成本管理作为企业管理的一个分支,是为了最大化和高效率利用组织资源进行的管理行为。在日益激烈的竞争中成本管理所发挥的作用越来越大。课程收益:●系统掌握成本分析五个维度,通过成本分析的五个维度对企业的实际成本做系统性的分析,并进而得到量化的成本分析数据。●系统掌握成本控制的六个基本面;通过成本控制的六个基本面,并结合企业的实际情况制定成本控制的目标以及初步拟定成本控制的步骤。●通过降低采购成本的十八大手法,结合企业的实际情况,制定出适合企业的降本策略;●在企业降本策略的指导下,规划相应的与供应商沟通与谈判的方式.从而使企业实现降低成本及提高利润的目的。课程时间:2天,6小时/天授课对象:制造型企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上;授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲案例分析:老板为何死盯“采购”?采购的杠杠原理:欲提升利润可采用的方式 第一讲:采购面临新的挑战1.九大挑战:1)无止境的Cost Down压力2)JIT的交期与品质3)技术快速变化带来的冲击4)突破地域性的全球化管理5)处理排山倒海般的资讯能力6)人际关系与人机关系并存7)环保意识衍生的绿色采购8)资源整合强调的策略性采购9)电子/虚拟化采购2.面对挑战的一种解决方法-成本分析3.学习成本分析的方法案例分析:做不做成本分析的差异第二讲:五个维度分析采购成本维度一:供应市场分析1.识别市场结构的4种形态2.分析供应市场研究的3层主要参数3.企业所处产业环境分析工具:PEST分析4.企业在市场的自我定位工具:波特的五力模型5.了解供应市场的7个步骤。1)准备进行供应市场分析2)评价竞争程度与影响3)预测市场趋势4)理解市场推动力5)价格评价6)细分供应市场7)筛选细分市场维度二:从供应商价格分析1.理解供应商定价目标2.竞争环境下进行价格分析3.价格分析的九个方法和八个原则4.获得有效竞标的条件:(获取报价最严格的一种方式)1)采购产品或服务的规格明确2)足够多的卖方3)卖方有技术资格且有积极意愿4)足够的时间5)一次性投入不高案例分析:招标采购5.识别供应商两种导向性定价方法1)市场导向定价2)成本导向定价6.价值定价的12项注意维度三:从成本分析技术分析1.成本VS费用2.理解成本会计的5个范围3.理解管理会计的8个内容4.从现有成本结构中找出改进部分实现目标成本5.标准成本管理与分析1)工艺定额制定2)标准成本制定3)标准成本差异的分析6.供应商成本内部核算流程维度四:从财务角度分析1.利润表看成本结构情景:成本结构练习2.现金的时间价值3.现金流量的计算4.供应商资金的4大主要来源5.预算方式和来源1)增量式预算2)零基式预算3)滚动式预算4)原材料预算5)资本预算6)维护、修理、运作预算7)管理预算8)开口采购预算6.采购付款的财务计划1)资金回报率2)延长付款带来的成本降低7.供应商价格指数及管理维度五:从供应商成本工程分析1.现场管理是供应商成本降低之源泉2.供应商的成本与精益生产方式的技术和应用3.精益生产的五项原则4.供应商生产中的七大浪费消除5.供应商的拉动式管理6.供应商的目视管理7.供应商的JIT8.供应商的看板控制第三讲:六个基本面控制成本,提升企业利润一、成本核算面1.成本定义1)材料成本2)制造成本3)销售成本4)利润2.成本分解22项内容3.供应商报价中的制造成本分析1)设备折旧分析2)生产效率分析3)产品质量的要求分析4.利润四原则;情景:裁剪一个适合本公司的成本模型5.紧急情况下的特别订货定价二、价格模型面1.三种价格模型1)固定价格2)成本加利润3)不确定的合同的定价2.价格变动条款三、折扣形式面1.数量折扣(案例分析)2.现金折扣(案例分析)3.季节性折扣(案例分析)4.贸易折扣(案例分析)5.VIP折扣(案例分析)6.促销折扣(案例分析)四、购买战略面1.按需购买2.购买期货3.投机性购买五、成本控制两种表现形式面1.成本节约2.成本回避六、风险控制面1.风险识别1)可预见的操作型风险2)可预见的结构型风险3)可预见与不可预见的一般风险2.风险分析1)有关合同履行的风险2)有关签约公司的风险3)有关周围环境的风险3.风险评估1)定量分析2)定性分析4.风险对策情景:供应商的成本风险在哪里?第四讲:8个工具和18个手法降低成本,提升企业利润一、采购价格降低的工具1.利用学习曲线2.整体成本的关键活动3.找到投资收益平衡点4.思考生命周期成本5.降低作业成本6.平衡质量成本7.平衡库存成本8.降低生产成本二、降低采购成本的十八大手法1.价值分析——对现有产品进行改进以实现材料成本降低案例分析:扩大不同产品的共用模具实现材料成本降低2.价值工程——在现有产品基础上重新设计新产品以实现材料成本降低案例分析:改双面板为银浆灌孔板实现材料成本降低3.谈判;——买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协议案例分析:通过谈判实现降价4.早期供应商参与——在产品设计初期,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的案例分析:汽车生产企业和钢铁生产企业的ESI(Early Supplier Involvement)模型5.集中采购——集中集团的总需求,而执行的采购活动案例分析:海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的6.杠杠采购——避免同组织不同单位,各自向同一供应商采购,却价格不同,但彼此并不知情的情况案例分析:某德企如何通过杠杠采购来实现降本的7.联合采购;——通过统计不同采购组织的需求量,以获得较好的折扣价格案例分析:某汽车集团使用联合采购成本法优化成本8.目标成本法——在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段,设计好产品的成本案例分析:使用目标成本法降低成本9.为便利采购而设计DFP(Design For Procurement):——在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性案例分析:企业“为便利采购而设计”10.作业成本导向法——将作业成本追溯或分配至各成本对象,完成成本计算的成本管理案例分析:某企业通过作业成本导向法降成本11.标准化——实施规格的标准化,为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格案例分析:无标准化设计导致供应商难管理,从而使成本不易控制及降低12.生命周期采购——根据采购产品的生命周期,制定采购策略的采购案例分析:不同产品生命周期阶段的采购策略13.招标采购——采购方按照规定的程序和标准,一次性的从投标方中择优选择交易对象案例分析1:招标降成本案例分析2:合理评标14.反向拍卖——由采购方提供条件,卖家之间以竞争方式,决定最终产品提供商和服务供应商案例分析:利用反向拍卖降价15.JIT(Just in time)——将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线案例分析:利用丰田JIT合理控制车企的库存,从而实现供应链成本降低16.VMI(Vendor Managed Inventory):——用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略案例分析:利用VMI合理设置库存,降低供应链总成本17.Milk Run——制造商用同⼀货运车辆从多个供给处取零配件的操作模式案例分析:车企如何利用Milk Run的方式来降低日常物流成本18.投机采购——采购数量为正常使用量或采购量的许多倍案例分析:如何利用大宗市场的行情波动为企业带来原材料成本的降低实操:各学员任选其中一种方法阐述自己工作中的降本方法,原则:各学员之间不重复选择。结束语降低成本的注意事项
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课程背景:采购合同是卖方与买方,经过双方谈判协商一致同意而签订的“供需关系”的法律性文件,合同双方都应遵守和履行,并且是双方联系的共同语言基础。签订合同的双方都有各自的经济目的,采购合同是经济合同,双方受“经济合同法”保护和承担责任。课程收益:通过本课程的学习,使学员掌握:● 供应方-采购方关系连续图谱与各类合同的关系● 六种合同类型● 国际贸易术语解释通则● 学习常用支付方式● 学会避免常见的合同违约情况● 合同违约时适用的法律课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上;授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程大纲第二讲:一级目录一、二级目录1.给人正文三级目录第一讲:合同1. 合同的重要性2. 拟定有效合同,满足的5个条件1)要约2)承诺3)当事人的合同签约资格(能力)4)某种价值的对价5)受法律约束的关系3.合同中的买方和卖方的义务1)卖方的义务2)买方的义务第二讲:合同准备的背景一、合同准备前的企业需求明确1. 通过合同,你的公司想要获得什么2. 你的公司想要避免什么3. 如果出现问题,如何保护公司利益4. 哪些内容应被包含或者排除在合同内1)外购趋势和买方与卖方之间关系的变化2)全球化的影响3)信息技术变化的影响5. 起草合同条款1)常规条款2)条款手册二、国际采购与供应合同中遇到的11个问题1. 适用发法律2. 出价策略3. 所有权/管理的变化4. 变化的环境5. 币值波动与外汇管制6. 延期7. 交付8. 不同的商业文化9. 支配10. 缺乏明确的说明11. 语言三、不同的法律体系1. 普通法系2. 民法法系3. 应用伊斯兰法的国家和地区四、一份好的合同的构成1. 知道你要获得什么、避免什么,以及如果事情做错,你的备选方案2. 了解你的供应商3. 双赢4. 不做没能力履行的承诺5. 避免含糊6. 牢记技术的影响7. 牢记知识产权和工业产权8. 有明确的争议解决条款9. 有明确的终止条款10. 牢记文化差异五、供应战略与合同六、一些关键的合同问题1. 供应商的偿付能力2. 连续里程碑的支付3. 复杂性4. 柔性和进展5. 关系结束6. 结束以后七、在线环境下的合同订立第三讲:现货合同与定期采购合同一、两种合同的定义1. 现货采购2. 定期采购二、30个合同条款(范例讲解)1. 确认当事人,范例:欧洲原子能研究组织与XYZ股份有限公司2. 商品/服务/基本投资的说明,范例:基于CIF条件的进口袋装白结晶状或精制白糖合同3. 合同价格,范例:价格4. 交付,范例:交付-执行进度表-时间限制5. 买方的商品检验,范例:设备的检查和测试6. 所有权保留,范例:保留所有权7. 支付条件,范例:支付8. 文件,范例:文件要求9. 延期交货、不交货及赔偿责任,范例:供应商履约的延误10. 交货不符的责任范围,范例:交货不符的法律责任11. 产品责任索赔或其他要求,范例:产品责任索赔12. 不可抗力,范例:不可抗力的应对措施13. 法律适用,范例:法律适用214. 争议解决,范例:争议解决15. 合同的语言,范例:规定的语言16. 合同生效的条件,范例:受限于进口许可的货物17. 界定术语,范例:界定术语18. 通知联系方法,范例:通知19. 把标题含义排除在责任之外范例:法律解释20. 合并,范例:协议的完成和修改21. 合同变更,范例:参见合并的范例22. 当事人的改变,范例:违约23. 转让,范例:转移和转租24. 原因终止,范例:违约25. 保险,范例:保险26. 担保要求,范例:担保27. 合同全部或部分无效,范例:部分无效28. 知识产权或工业产权,范例:所有权;专利、商标29. 税,范例:费用30. 履约保证金、预付款以及完成保证金,范例:履约保证金第四讲:无定额合同与定额合同1、两种合同的概念1. 无定额合同2. 定额合同2、33个合同条款1. 确定当事人2. 商品的说明范例:说明3. 期限范例:期限4. 数量范例:订货数量5. 合同价格6. 合同价格调整范例:价格调整7. 交付8. 买方检验9. 所有权的保留10. 支付条件11. 文件12. 延期交货、不交货和补救措施13. 交货不符的责任范围14. 产品责任或其他责任15. 不可抗力16. 法律适用17. 争议解决18. 合同语言19. 合同生效的条件20. 界定术语的含义21. 通知和联系方式22. 把标题含义排除在责任之外23. 合并24. 合同的变更25. 当事人的改变26. 转让27. 原因终止28. 保险29. 担保要求30. 合同全部或部分无效31. 知识产权和工业产权32. 税33. 履约保证金、预付款以及完成保证金第五讲:合伙合同和合资合同一、两种合伙的关系1. 合伙关系——成功的合伙关系的特征1)相互依赖性2)高度的信任3)不同层次上的高度互动4)高度的信息分享5)关注成本6)组建团队去处理具体问题7)关系投资2. 合资企业二、合同条款1. 确定当事人2. 联盟的构成、目标以及联盟的份额案例:联合企业的构成、目的和份额分配3. 期限范例:期限4. 前期建议和合同谈判范例:前期建议和合同谈判5. 合同的履行和变更范例:合同的履行和变更6. 管理委员会范例:管理委员会7. 支付条件范例:收支8. 项目协调和管理范例:项目协调和项目经理9. 一方违约范例:违约10. 保密范例:保密11. 对延期交货、不交货的责任和补救措施12. 交货不符的责任范围13. 产品责任或其他责任的索赔14. 不可抗力15. 适用的法律16. 争议解决17. 合同使用的语言18. 合同生效条件19. 对合同术语的界定20. 通知和联系方式21. 把标题含义排除在责任之外22. 合并23. 合同的变更24. 当事人的改变25. 转让26. 原因终止27. 保险28. 担保29. 合同全部或部分无效30. 知识产权和工业产权31. 税金32. 独占性33. 履约保证金、预付款以及完成保证金案例:各种合同条款详细分类第六讲:风险转移和《国际贸易术语解释通则》一、引言1. 风险转移2. 风险防范二、《国际贸易术语解释通则》(Incoterns)1. 什么是《国际贸易术语解释通则》2. 为什么使用《国际贸易术语解释通则》?3. 十一个国际贸易术语1)E组术语EXWa卖方义务b买方义务(下同)练习:E组术语的运用2)F组术语a FCAb FASc FOB练习:F组术语的运用3)C组术语a CFRb CIFc CPTd CIP练习:C组术语的运用4)D组术语a DAPb DATc DDP练习:D组术语的运用第七讲:支付方式一、主要的支付方式1. 预付现金2. 信用证1)信用证的保障2)信用证的运作过程3)不同类型的信用证a可撤销信用证b不可撤销信用证c不可撤销的保兑信用证3. 往来账户4. 跟单托收二、其他付款方式1. 保函2. 备用信用证3. 贸易卡4. 汇票和期票5. 应付款的贴现1)中长期应收票据收买业务(福费庭)2)保理6. 公司付账卡或信用卡7. 对等贸易8. 卖方信贷9. 电子支付三、汇率风险管理1. 现货交易2. 套期保值3. 远期交易第八讲:合同违约以及如何避免一、合同违约-对出现问题的准备1. 与合同履行相关的风险类型2. 与签约公司相关的风险类型3. 与周围环境相关的风险类型二、界定违约1. 可预见的操作型风险2. 可预见的结构型风险3. 可预见和不可预见的一般风险-艰难风险三、避免违约——避免公司”翻脸”第一种解决方法:修订条款第二种解决方法;重新确定合同的某些方面第三种解决方法:添加合同附录第四种解决防范:新合同第九讲:法律适用与争议解决一、共同背景的需要二、六类法律适用1. 适用于合同当事人双方的法律或者每一当事人的属人法2. 当事人选择的法律3. 适用于解决争议的可适用的法律4. 强制性的公共政策5. 诉讼行为地的法律6. 判决或裁决的执行地法律三、合同中选择适用的法律了吗?四、如何选择适用的法律五、典型法律的选择六、一些重要的法律适用1. 可作为法律适用的地区或国际性的法律文件1)欧盟协议2)维也纳公约3)OHADA(非洲事务协调组织条约. 2. 国家和州法律1)美国统一商法典2)英格兰1979货物买卖法3)法国民法典3. 国际准则1)国际商业合作准则七、适用法律中提及的典型问题1. 对合同形式的争论2. 取得实际结果的义务于尽力完成的义务3. 所有权转移和风险转移4. 时效5. 复杂性八、选择一种解决争议的方法1. 方法的种类1)裁判式的解决方法a诉讼b仲裁2)非裁决式的解决方法a. 专家意见b. 调停与调解c. 谈判2. 各种方法的优缺点1)诉讼2)仲裁3)多种非正式的方法4)每一种方式适用的时间和地点5)未来趋势九、何时在合同中说明解决争议的方法十、选择仲裁时应考虑的问题十一、起草仲裁条款时应考虑什么?
• 陈飚:技术革新:数字化供应链
课程背景:数字化转型(Digital transformation)是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)基础上, 进一步触及公司核心业务,以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。数字化转型表明,只有企业对其业务进行系统性、彻底的(或重大和完全的)重新定义——而不仅仅是IT,而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候,成功才会得以实现。数字化供应链是企业数字化转型非常重要的一环,通过供应链数字化可以使供应链实现全程透明化管理,也可以提高供应链的采购效率并进而降低采购成本。课程收益:● 需要数字化供应链的六点原因● 供应链数字化转型战略● 供应链数字化转型架构● 供应链数组化转型方法● 通过数字化转型案例并结合企业实际情况打造符合自身需求的数字化供应链课程对象:供应链数字化转型工作相关人员;企业工作经历五年以上授课方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练课程时间:2天,6小时/天课程大纲第一讲:需要数字化供应链的六点原因1. 提高供应链的速度和敏捷性2. 提高全局数字可视性3. 避免牛鞭效应4. 提供洞察5. 提高数据的准确性6. 加深供应链合作信任关系第二讲:供应链数字化转型战略一、数字化供应链概念1. 数字化概念对应的新工业发展阶段1)数码化(Digitization)2)数字化(Digitalization)3)数字化转型(Digital Transformation)2. 数字化供应链的定义和特征1)定义引用:数字化供应链研究院、德勤、JDA2)特征引用:埃森哲、JDA二、数字化供应链发展背景——内因主导和外因推动相结合驱动数字化供应链转型1. 内因1)提高企业竞争力,增强竞争优势2)供应链数字化是企业数字化转型的关键3)以客户为中心的需求市场给供应链带来的挑战4)传统商业模式向数字化商业模式转型2. 外因1)数字经济的发展促进供应链数字化转型2)全球化和日益增加不确定性和复杂性3)工业4.0带来的新兴技术驱动4)提高国际竞争力和国家发展战略的需要三、供应链数字化转型的战略思维1. 数字化战略是转型驱动器2. 技术创新是转型加速器3. 供应链领导者应掌握的五大战略趋势1)人工智能2)沉浸式体验3)物联网4)数字化供应链战略5)描述分析四、供应链数字化转型的战略性技术趋势1. 不可忽视的8大供应链战略性技术1)人工智能2)高级分析3)机器人过程自动化4)数字供应链孪生5)沉浸式体验6)供应链中的区块链7)自主事物8)物联网2. 值得关注的5大新兴供应链战略性技术1)5G 网络2)供应链治理与安全3)持续智能4)超级自动化5)边缘计算和分析第三讲:供应链数字化转型架构一、数字化供应链参考架构及策略1. 供应链由线性向网络变革1)传统供应链2)数字供应网络2. 管理精细化变革3. 数字化供应链参考架构4. 数字化供应链管理生态系统框架二、供应链计划的数字化转型与变革1. 数字化供应链计划的7个步骤1)决策水平对齐2)决策自动化程度3)决策数据的延迟4)决策的纵向一致性5)决策类型的混合6)决策数据的粒度7)双模计划程度2. 供应链计划数字化转型的5大技术1)供应链技术发展周期模型2)同步供应链计划技术3)从S&OP到IBP4)算法供应链计划5)数字并行计划3. 采购的数字化转型与变革——数字化采购框架1)可预测战略寻源2)前瞻性供应商管理3)自动化采购执行4. 生产/制造的数字化转型与变革1)数字主线2)数字孪生3)两者结合助力生产制造数字化转型5. 运营的数字化转型与变革1)制定和实施供应链运营转型的战略要考虑的5大要素a智能数字化运营的生态系统b数字创新型人才c应用智能数字技术d数据洞察e云赋能2)智能数字化供应链运营的生态系统a上层:智能数字化供应链运营生态系统b中层:操作生态系统c底层:技术系统和人类生态系统案例分析一:中储智运的智能物流服务平台案例分析二:中储智运的供应链数据管理6. 逆向供应链的数字化变革1)全供应链2)逆向供应链描述3)SAP逆向物流管理软件系统4)Optoro智能逆向供应链物流平台架构7. 数字化供应链控制塔1)供应链控制塔的参考架构2)以控制塔为核心的数字化供应链生态架构第四讲:供应链数字化转型方法一、供应链数字化转型方法论1. 供应链数字意识框架1)4个意识水平层次a无数字意识b数字意识发展中c数字意识趋向成熟d成熟的数字意识2)5个数字意识识别a创新/技术b数字化人才c客户参与度d工作环境e领导力2. 供应链数字化转型的制胜之道1)基于数字意识框架的转型方法论框架2)转型执行框架及技术战略执行框架二、数字化转型的度量1. 基于数字化供应链的度量指标2. 数字化供应链转型路径过程成熟度进阶模型3. 供应链度量指标使用指南1)供应链数字化转型指标的路线图:TSC→DSVC2)方案指南第五讲:供应链数字化转型案例(案例分析)一、联想的数字化供应链1. START 数字化转型方法论2. 智能计划及排程解决方案二、美的的数智化供应链1. 数字战略2. 数智化供应链架构3. 京东的智慧化数字供应链1)智慧供应链物流体系2)无界智能供应链4. 菜鸟的数字化供应链1)一横两纵数智化转型战略2)数智化供应链架构案例分析:数字化逆向供应链案例

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