课程背景：
“企”无“人”则“止”。一个企业、团队要想发展的稳健，人才管理是其核心与关键。管理者的关键职责就是“管人和理事”，人才管理本应是每一个管理者工作的重中之重。如何管理现有人才？如何降低关键人才的流失？如何提高员工的满意度与留存率？这些问题应该是每个管理者日思夜想的工作关键内容。
都说“管理的问题就是沟通的问题”。身为管理者，如何确保上下信息的一致与有效通达？做好上传下达？如何通过沟通提升个人对上的影响力与对下的工作交办力？面对不同的对象又该如何沟通，达到预期？沟通的效果体现出的是作为管理者的软技能。
公司把一个团队交给了一个管理者，其目的不是让管理者享受管理头衔带来的“荣誉感”，而是希望让管理者能够通过不断的打磨，经营出符合且能够满足企业未来发展的高效能团队，同时不断历练出自己打造团队的领导能力。这其中就需要管理者思考如何提升组织的“凝聚力”、“向心力”，并塑造高效且有凝聚力的组织文化与组织氛围。利用文化元素来激活团队，提升团队成员的归属感、融入感，进而提升团队的“目标实现力”。
课程收益：
课程特点：
课程时间：2天
课程对象：管理者
人数要求：30人
课程方式：分组研讨+话题研讨+概念讲解+小组讨论+团队共创+头脑风暴+视频赏析
课程工具：《盖洛普Q12》《关键时刻》《关键对话》《GROW模型》《SDS结构化表达》《金字塔原理》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《黄金圈法则》《故事力》等
第一章、关键人才管理与满意度提升
概述：本节内容主要围绕关键人才管理和员工满意度提升展开，将介绍关键人才管理的正确思维和识别标准，强调组织中关键人才的重要性。探讨如何找到和管理关键人才，以及如何利用特定的模型来提升员工满意度。
第一节：关键人才管理的正确思维
案例分析：谁才是关键人才？
一、识别关键人才的第一步是定义出“关键人才”
案例分析：1000位CEO眼中的关键人才四大标准
小组研讨：如何定义出公司的“关键人才”
二、组织中的关键人才怎么找？管理者需要谨慎思考的6个问题
1）甄选与企业核心价值观契合的人
2）专业+特质+态度全面评估，挖掘真正优质的人才
3）动态管理人才库，随时依据员工状态和策略调整
4）良好的人际互动能力不可或缺
5）降低“善向上管理者”对辨识人才造成的干扰
6）过去绩效表现优良，并不等于未来也有好的表现
研讨：关键人才与关键岗位的关系是怎样的？
三、关键人才管理的基础是关键岗位的分析--关键岗位的两大特点
1）战略影响力
2）绩效变动性
四、基于关键岗位特点的职位分类的ABC法则
1）战略性职位
2）支持性职位
3）冗余性职位
案例分析：如何将关键人才与岗位分类进行有效衔接
研讨：如何对人才进行留任，减少关键人才流失？
五、关键人才留任策略
1）员工留任的关键—看清楚发展路径、提供职业发展机会
2）重新定义员工福利及其丰富度
3）混合办公模式成为主流，弹性工作成为趋势
4）加强员工与公司价值观的交融
5）终身学习与可持续职涯发展策略
6）“特殊身份”的荣誉感设计
案例分析：知名企业在关键人才留任上的举措
六、企业留才的三个思考
1）内部离心力—员工为何想要离开公司
2）外部吸引力—周边环境对员工有什么吸引力
3）提升依赖感—如何透过积极的作为，提升员工对公司的依赖
第二节：员工满意度提升
研讨：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？
一、员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果
二、满意度是一个相对概念
三、员工满意度调查的意义
1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度
2）提供员工反馈路径，提升员工参与感
3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据
四、常见的员工满意度调查流程与常见误区
研讨：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？
五、明尼苏达满意度量表的维度与内容
案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）
案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源
六、开展员工满意度调查的7个关键时刻
1）新入职员工转正时期
2）员工离职时期
3）员工入职周年时期
4）员工调岗晋升时期
5）年末/年初时期
6）员工离职后半年时期
7）核心骨干/员工大会座谈时期
七、利用GROW模型进行员工满意度持续提升
1）G：设定目标
2）R：实测数据
3）O：改善机会
4）W：行动举措
课后作业：基于团队成员的留任策略与团队改善举措
第二章、会沟通，才会管理—对上、对下有效沟通
概述：管理者在组织中起到了承上启下的作用。本节重点讲解作为管理者的对上与对下的沟通技巧、工具、模型、心法，帮助学员在上下级关系的建设方面取得新进展，在沟通与影响力方面取得突破性成长。
第一节、如何对上沟通？
研讨：什么是“向上沟通”？
一、向上沟通的内涵
1）方向：自下而上；2）过程：沟通与交流
3）内容：传达信息、表达观点、寻求支持、汇报进展、提议
二、常见的“向上沟通”的5类场景
1）请示方向，获取上级的决策和指示
2）汇报要点，给上级讲工作进展和预定目标
3）报告结果，给上级讲任务完成目标和结果
4）反馈措施，给上级讲工作中可能失去控制的事项
5）检讨担责，给上级坦白个人办事不力造成的误差
研讨：为什么要“向上沟通”？
三、向上沟通的4大意义
1）提出改善建议，体现个人价值；2）寻求支持帮助，有效解决问题
3）建立良好关系，赢得上级信任；4）掌握组织动态，调整工作方向
四、导致上下沟通不畅的10大成因介绍
1）从沟通渠道的角度来分析
没有主动去开启沟通渠道；没有选择合适的沟通渠道；没有营造融洽的沟通氛围
2）从编码的角度来分析
语言表达能力不佳或欠缺；不懂得说话的艺术或技巧；
未能充分传达自己的信息；未注重非语言信息的应用；
未能有效控制自己的情绪
3）从译码的角度来分析
倾听误区--没有准确的理解对方；同理心缺失--未能换位思考
团队共创：基于上下沟通不畅的10大成因案例解决对策共创
案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？
五、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境
1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）
六、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项
1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好
2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感
3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法
4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化
七、面对上级的3种“盟友心态”
1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持
2）事业之盟：上级能支持你的职业成长
3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标
八、与上级沟通流程的8大内容
1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；
4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；
6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈
九、对上沟通需要注意的5个基本礼仪
1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；
4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈
第二节、如何向下沟通？
研讨：什么是向下沟通？
一、向下沟通的内涵
1）方向：自上而下
2）过程：指导、沟通、协调、评估、反馈
3）内容：传达目标、提供支持、了解进展、收集反馈和意见
二、常见的向下沟通的6种场景
1）（工作安排）下达工作任务和指示
2）（绩效反馈）提供绩效反馈和评估
3）（流程管理）确定工作流程和内容
4）（培训赋能）培训员工和发展技能
5）（会议讨论）召开团队会议和讨论
6）（目标下达）设定目标和期望管理
研讨：（下属视角）上级在对向下沟通中存在哪些问题？
三、常见的4种向下沟通中遇到的障碍
1）缺乏清晰的沟通目标和期望
2）信息传递失真
3）缺乏反馈和互动机会
4）威权主义和恶劣的沟通氛围
研讨：上级在对向下沟通中需要具备哪些能力？
四、对下沟通中，领导者需要具备的5项基本能力
1）清晰的沟通目标和方向
2）建立信任和积极的工作关系
3）精准的表达与有效的沟通策略
4）良好的倾听和理解能力
5）提供有效支持和精准反馈
五、优秀的管理者对下沟通都会兼顾2件事
1）“绩效目标”—预计的价值产出
2）“人际关系”—团队氛围与成事环境
六、上级与下级沟通的3个目标管理工具
1）（设定目标）通过SMART工具明确目标和对下属的期望
2）（明确角色）利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工
3）（清晰流程）利用5W2H进行工作目标分解和计划制定
案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量
七、掌握与下属沟通目标的4个步骤，帮助下属找回企图心
1）目标—赋予目标意义，找到对方热情，理清具体成果
2）现状—找出现实差距，引导思考努力，寻找弥补措施
3）选项—探索可供选择，引导发现阻碍，积极寻求突破
4）行动—选出最佳方案，约定节点里程，确定始终日期
小组演练：《团队聪明的目标》
八、成为让下属信服的好领导的4个沟通杀手锏
1）对待下属：不受流言蜚语左右，深刻洞察下属表现，眼见为实
2）对待变化：政策朝令夕改，清楚告诉下属“变动原因”，打消猜疑
3）对待任务：交办任务明确产出，透过白纸黑字让任何人都知道完成标准
4）对待过程：互动交流，聆听他人表达，勿让自己成了独自表白者
九、与下属建立好人际的3种沟通关键时刻
1）祝贺称赞要在当场传达
2）表达歉意要在当天发生
3）回应速度要比期限还早
十、让下属对上司产生好感的“4不”沟通好习惯
1）不打断别人说话，充分给与对方尊重
2）不着急想办法，等全面了解信息后，再献计献策
3）不盲目提建议，分清对方是诉苦还是咨询意见
4）不带竞争意识的对话，沟通是交流，不是争辩
课后作业：个人对上、对下沟通管理改善行动计划
第三章：凝聚力提升与员工有效激励
概述：管理者可以通过多种工具来提升团队凝聚力，如利用“故事力”、“主张力”、“认同力”等。除此以外，管理者还可以通过挖掘团队成员的特质和贡献，链接团队成员的情感和行为，增强团队的凝聚力和向心力，提高团队成员的归属感和认同感；通过赋予工作意义感也可以激发团队成员的工作热情和创新能力，提高团队成员的工作满意度和忠诚度。
第一讲、团队凝聚力的概念及影响团队凝聚力的核心因素分析
研讨：什么是团队凝聚力？团队凝聚力的表现有哪些？
一、凝聚力的公式=凝心+聚智+效力
1）“凝”即凝心，团队成员具有相同且坚定的目标与使命
2）“聚”即聚智，团队成员能够主动且充分贡献个体的智力、体力，成为共同体
3）“力”即效力，团队成员能积极行动，实现预期目标
案例分享：具有强凝聚力的团队行为
案例分享：缺乏/没有凝聚力的团队行为
二、提升团队凝聚力的价值在于促进团队的有效协作以及对目标的达成
团队共创：分享个人在团队中感受到“凝聚力”的高光时刻
团队共创：团队在“凝聚力”提升上的举措与改善对策
第二讲：管理者提升团队凝聚力的3大工具
一、（工具一）利用“故事力”提高企业吸引力--“故事课“的小4法与大7法
1）目标-阻碍-努力-结果
2）目标-阻碍-努力-结果-意外-转弯-结局
二、故事力的小4法与大7法案例分析
1）“褚橙故事”
2）“苹果公司”
视频赏析：《士兵突击-马小帅入伍仪式》带来的启发
团队共创：讲述企业/团队从创立到现状的发展励志故事
小组共创：团队发展优秀故事分享
案例分享：“链接感”--挖掘团队成员特质与贡献，提升团队凝聚力
三、（工具二）强化“主张力”--价值主张是公司员工开展工作的原则和依据
1）明确告诉要什么—方向
2）明确告诉不要什么—红线
四、价值主张必须要落实到行为上，才能起到作用
案例分享：某企业价值主张落地项目
小组共创：公司与团队价值主张落地行动方案
五、（工具三）有效激励，提升“认同力”--强化价值主张，保障行动一致性的过程
研讨：什么是激励？激励的类型有哪些？
六、激励的常见4种类型
1）物质激励与精神激励
2）正激励与负激励
3）内激励与外激励
4）体验式激励
六、有效激励他人的4大工具
1）赋予工作意义感
2）加强工作自主感
3）增进员工胜任感
4）促进工作进度感
七、激励的3“不”曲
1）不论：不以暂时成败论英雄
2）不比：不让员工与他人相比
3）不弃：不因表现不佳而放弃
案例分享：激励员工的工具箱
课后作业：团队凝聚力提升改善行动计划
课程回顾与知识点总结，行动实践设计
陈军