课程背景：
为什么优秀的管理者都在学习一些经典管理理论和工具方法？因为管理工具是一种语言，它可以为我们提供一种统一的方式来记录、追踪和共享信息。团队成员可通过管理工具，让所有人更轻松、更清晰的了解项目的背景、目标、流程、分工、进度等，从而能够更好的协作与配合，实现“力出一孔、利出一孔”的效果。
本文以“交出成果”为课程主线目标，向学习对象介绍团队目标管理、计划管理、角色分配、任务分工、流程管理、执行反馈等知识和工具，并通过团队共创、头脑风暴的形式来提升学员的参与感、体验感、获得感。同时，引导学员结合自己的工作场景，进行知识、工具的深化和应用，让知识、工具链接到实际的工作场景中，达到学以致用，提升学员的团队领导力与目标实现力。
课程收益：
课程特点：
课程时间：1天（8小时）
课程对象：管理者
课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+团队共创+概念讲解
工具表单：《SMART目标编写表》《SMART目标自检表》《目标风险识别与干预表》《艾森豪威尔矩阵表》《丰田报酬决策矩阵表》《计划表》《角色分配表》《流程设计表》《任务交办人选分析表》《反馈准备清单》《反馈流程表》《情境领导》等
课程大纲
开班分组团建与学员问题收集
课程框架与课程内容介绍
第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标
研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？
一、目标与目的的区别
1）“目的”是意义和价值主张
2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标
3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”
案例分析：“目的”与“目标”的区别
二、目标的3种分类
1）企业目标—根据战略而来
2）团队目标—根据企业目标而来
3）个人目标—根据团队目标而来
研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？
三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）
1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构
2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度
3）上级的行动计划就是下一级的行动方向
4）目标要符合SMART原则
5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展
6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通
研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？
四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
1）S—目标要具体化、明确化
2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战
4）R—目标要有相关性
5）T—目标要时限性
案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧
小组演练：《我的聪明目标》
五、6大问题，提高目标设定后的成功概率
1）价值影响—目标实现会带来什么效果
2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3）资源需求—需要哪些资源？
4）误差管理—允许的最大误差/差异？
5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
作业：《一张目标管理表》的练习
研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略
第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的“工作上
案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？
一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”
1）“紧急”且“重要”的定“1级”
2）“重要”但“不紧急”的定“2级”
3）“紧急”但“不重要”的定“3级”
4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”
二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”
1）收益大，实现容易，定“1级”
2）收益大，实现困难，定“2级”
3）收益小，实现容易，定“3级”
4）收益小，实现困难，定“4级”
三、聚焦在“重要的“工作的技巧
1）“4眼”：看需求
2）“2心”：审视
3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动
四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度
1）企业战略
2）组织结构
3）制度流程
4）管理风格
5）员工状态
6）技能特长
7）价值观
作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍
小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享
第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务
研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？
一、计划与目标的关系
1）计划是以目标为基础
2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程
二、计划的4种类型
1）按涉及广度划分
2）按时间周期划分
3）按目标明确度划分
4）按项目属性划分
研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？
三、制定计划的5大要点
1）任务名称要准确
2）目标清晰要可数
3）工作责任要到人
4）完成时间要到天
5）措施举措要得力
四、计划内容的8大基本构成
1）任务名称-干什么
2）背景/意义-为什么
3）完成举措或关键节点-怎么做
4）达成目标-做到什么层次
5）责任人-谁负责
6）参与者/支持者-谁支持
7）起止时间与完成天数—时间规划
8）奖惩约定—利害分析
五、有效开展计划的6大步骤
1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型
案例分析：常见的计划指标量化类型
六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
1）A:负责人
2）R:执行人
3）C:被咨询人
4）I:被告知者
案例分析：ARCI与流程管理
作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）
第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果
案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？
一、计划委派对象选择的4大思考
1）任务—做什么？
2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？
3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？
4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？
二、与委派对象明确任务预期的10大维度
1）任务名称--干什么？
2）目的描述--为什么要干？
3）成功标准--干成什么样子？
4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响
5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响
6）限制条件—需要遵循的条件和规范
7）资源支持—会提供哪些资源支持
8）阻碍识别—会遇到哪些阻力
9）误差管理--允许的最大误差/差异？
10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度
案例分析：计划交办的内容与人选分析表
研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？
三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点
1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解
2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询
3）工作完成要反馈—结果+总结
案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人
研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？
四、影响执行者执行效果的7个原因
1）目标的清晰度
2）经验的丰富度
3）资源的充沛度
4）执行者的意愿
5）执行者的能力
6）执行后的价值
7）双方之间关系
小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？
五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格
1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现
2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会
3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策
4）有能力，有意愿—交出决策和执行权
案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化
第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果
研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？
一、检查计划的4个要点
1）时间—进度
2）数量—产出
3）质量—可靠度
4）成本—投入
二、反馈前的3个思考
1）会不会强化员工的积极行为？
2）是否有助于提高员工的技能？
3）是否在解决一个重要的问题？
三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）
1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈
2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响
3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）
4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见
5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？
6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？
7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？
四、日常行为反馈的5个步骤
1）征询意见
2）聚焦行为
3）说明影响
4）挖掘原因
5）给与鼓励
情景模拟1：如何给出正面反馈
情景模拟2：如何给出负面反馈
五、利用复盘4步法，持续提升员工能力
1）回顾目标—聚焦目标
2）评估结果—找到差距
3）回顾过程—识别动作
4）推演规律—找到成功的举措
团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化
课程小结与主要知识点回顾
课后学习实践
陈军