陈军：利用系统思维打造高效能团队

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 创新思维

课程编号 : 19457

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程介绍

课程背景

难题多半只是在世人面前浮现的冰山一角，当外在的征兆一旦显现，人们总是习惯急于解决，却忽视了整体的困境。但是，当同一问题反复出现，人们才会警觉这不是“单一事件”而是有多重因素、结构，创造了这个反复发生的征兆。这种“见树木不见森林”的归因逻辑，就是系统思考的原型。

学会看见系统性结构，能够代替“头疼医头、脚疼医脚”的单点式解决问题，更加能够从本质上、系统上解决问题，防止问题的重复发生和再现。这些都是作为管理者，甚至可以说是每一个职场人必备的技能。

本课程，重点帮助学员了解系统思维的定义以及学习和掌握系统思维对于管理者的价值和意义；介绍系统思维的两大回路及其特点：增强回路、调节回路，以及延迟对于系统思维的影响；介绍系统循环绘制的五步法，帮助学员掌握如何找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）；介绍常见的提升系统性思维的工具，如提升影响和激励他人的黄金圈法则、寻找问题本质的丰田5问法、目标设定的SMART 法则、任务管理的PDCA 模型、有效反馈的GROW 模型、以及多角度全面思考的六顶思考帽等，旨在帮助学员在管理工作中提升系统思维、全面意识，做到手里有工具、有方法。

学员收益：

●学员能够掌握线性思维与系统思维的区别

●学员能够了解学习系统思维的三大好处（全局看待问题、透过现象看本质、系统思考提升）

●学员能够了解回路的定义，并能够识别增强回路、调节回路的特点

●学员能够了解延迟对系统思维的干扰和影响

●学员能够绘制系统循环图，找到问题与关键变量的关系（正反馈、负反馈）并做出改变

●学员能够掌握影响与激励他人的黄金圈法则，用价值来驱动人们的行动

●学员能够掌握问题分析的5问法，从表象看到问题的本质

●学员能够掌握目标设定的SMART法则，做好任务管理的源头

●学员能够掌握任务管理的PDCA工具，从计划、执行、检查、处理等做好任务管理

●学员能够掌握任务有效反馈的GROW模型，利用反馈提升员工的行动力

●学员能够掌握换位思考的六顶思考帽，利用不同的视角来帮助自己提升决策力

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+视频赏析

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲、认识系统思维

一、什么是系统思维

案例分析：《中国男足故事》引发的系统思考

概念导入：系统思维的内涵

概念导入：线性思维与系统思维的区别

头脑风暴：以小组为单位列举生活中常见的线性思维与系统思维场景

案例分析：常见的六个思考盲点

二、为什么要学习系统思维

头脑风暴：管理者为什么要学习系统思维？

概念导入：管理者学习系统思维的三大好处

三、系统思维中的两大回路和一个关键依附

概念导入：回路是一种闭合的因果循环

概念导入：系统思维的两大回路（增强回路、调节回路）

概念导入：延迟是影响看清事物本相的干扰元素

案例分析：团队建设中常见的增强回路、调节回路、延迟的案例

四、系统循环图的绘制五步法

概念导入：系统循环图的作用和价值

概念导入：系统循环图的五个步骤（准备、找问题、找原因、找后果、找回路）

概念导入：绘制系统循环图的两个关键：不用动词用名词；箭头代表因果和走势

案例分享：《买土豆》故事中两个员工的系统循环图

第二讲、提升团队效能的系统思维工具

一、影响和激励他人的黄金圈法则

概念导入：黄金圈法则内容（WHY-HOW-WHAT）

视频观赏：非凡的领袖是如何激励人们的（黄金圈法则的应用）

团队共创：黄金圈法则的应用场景探索

案例分享：团队建设中如何利用黄金圈法则

二、找到问题本质，提升工作价值的5W 法则

概念导入：5W的来源和内容

案例分析：5W帮助员工找到工作的本质

小组研讨：5W沟通法应用

概念导入：5W的升级从Why 到What Happened

三、让目标更可执行的SMART 原则

概念导入：S.M.A.R.T的构成要素

概念导入：S.M.A.R.T的检核表

案例分析：判断和修正目标的描述

四、工作落实，精细管理的PDCA模型

概念导入：PDCA的来源和具体内容

概念导入：PDCA的核心是聚焦目标，关注行动，检视结果，及时修正

案例分析：常见的团队工作落实误区

五、提高反馈效力，促动员工行动的GROW模型

概念导入：GROW 模型的内容

概念导入：反馈在团队管理重点作用

案例分析：GROW 模型应用

六、提高换位思考能力的六顶思考帽

概念导入：六顶思考帽的六种角色特点

角色扮演：六顶思考帽体验

案例分析：六顶思考帽在团队决策中的应用

知识点回顾与交流

附：课程中所讲授的工具清单

工具名称	工具价值
系统循环图	解决线性思考，帮助使用者找到问题与成因的关系（正反馈、负反馈）并能够有效的给与干预
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从WHY 价值思考，并能够利用WHY 来提升工作安排的激励性与价值感
5问法	帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性
PDCA	帮助使用者提升工作任务交付的闭环思维，不仅关注计划，更要关注过程和反馈
GROW	通过GROW的结构化反馈，来提高工作改进的质量，产生有效的行动
六顶思考帽	避免本位主义，使用者能够多角度、全面的思考

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• 陈军：跨企业团队的高效沟通与协作: 课程背景：随着企业间合作的日益频繁，越来越多的乙方公司被邀请入驻甲方企业开展项目。然而，在合作过程中，乙方入驻甲方往往会面临一系列沟通与协调的挑战。为了帮助乙方更好地适应甲方环境，提高项目成功率，特别设计了本课程。课程收益：能从底层逻辑思考影响跨企业团队沟通与协作的主要因素以及改善方法掌握面对跨企业团队沟通的影响因素以及提高个人精准表达、有效聆听和反馈澄清的技能掌握面对跨企业团队协作中的人际相处的技巧和方法，提升团队认同感和配合度课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，共创跨企业团沟通与协作的管理举措、提炼优秀做法、形成参考素材课程时间：1天课程对象：全员课程方式：案例分析+团队共创+小组讨论+情景模拟+概念讲解课程大纲课前分组与学员问题收集第一节：会沟通，才能提升跨企业团队的效率研讨：作为乙方入驻到甲方企业，会有哪些因素影响沟通质量？如何破解？一、导致跨企业团队沟通的10大常见因素1）缺乏明确的目标和计划2）语言和文化习惯的差异3）缺乏统一的沟通渠道和信息传递方式4）双方信息的不对称5）沟通的时间与沟通的距离6）信任关系和透明度7）双方团队文化的差异8）工作方式与工作流程9）沟通与合作意识10）缺乏反馈和评估机制二、提高跨企业团队沟通的8大措施1）明确沟通目标2）尊重并熟悉对方的文化和语言3）建立良好的沟通渠道和沟通规则4）建立有效的协同机制和工具方法5）定期沟通和反馈6）身先士卒培养团队文化7）建立评估和调整机制8）利他之心，建立信任三、掌握沟通的定义与内涵，提升跨企业团队沟通的质量1）沟通的对象：人与人之间、人与群体之间2）沟通的内容：思想与情感3）沟通的形式：传递、反馈4) 沟通的结果：达成思想一致、确保感情的通畅四、跨企业团队沟通的6种分类与形式1）按沟通符号：语言与非语言沟通；2）按语言载体：口头、书面沟通3）按结构和系统性：正式、非正式沟通；4）按传递方向：向上、平行、向下、斜向5）按反馈要求：单向、双向沟通；6）按沟通对象：自我、人际、群体沟通五、识别影响跨企业团队沟通的8大要素1）信息源2）编码3）信息传递4) 接收信息5）译码6）理解7）反馈8）噪音视频赏析：《倒鸭子》—影响人际沟通的元素有哪些？如何解决？六、常见的跨企业团队表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意力型3）传声筒型4）促发行动型5）超额回报型测一测：当你很忙，需要其他人帮助你的时候，你会怎么说？七、有效的沟通，会唤起对方的有效行为（NSA）八、在跨企业团队沟通中，提高个人表达力的2个话术1）“我的意思是…”2）“我的目的是XX，原因是XX，建议是XX”研讨：为什么跨企业团队沟通过程中，听比说要重要？九、听，是译码的基础，是正确理解对方意图的保障十、跨企业团队沟通中，聆听的5个层次与行为特点1）完全漠视2）假装在听3）选择性听4）积极聆听5）同理心聆听小测验：《罗永浩的内心表白》—听出罗永浩的目的十一、聆听结果的3种分类1）听信息—对方说的事2）听情绪—对方的感情3）听诉求—对方的目的十二、提高聆听力的梯子法则（LADDER）十三、巧用一致性沟通，提高同理心聆听的效果情景模拟：面对有情绪的人，如何利用一致性沟通理解对方的经历？第二节：“心中有希望，脚下有力量“，提升跨企业团队的协同质量从定义“团队”开始视频赏析：《F1团队》研讨：跨企业团队也是团队，什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对成员的要求1）形成期：有效沟通与信任建立2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策4）绩效期：个人责任与社会责任团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）信任是团队协作的基础2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为5）逃避责任会致使大家无视结果四、影响团队成员信任的4大核心要素1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机团队共创：跨企业团队协作价值主张共创五、跨企业团队协作中5种常见的人际关系处理方式1）讨好型；2）指责型；3）超理智型；4）打岔型；5）一致性六、跨企业团队协作中搞砸人际关系的4个无意识举动1）总专注于别人的错误；2）到处怪罪别人；3）无法放下过去；4）以恐吓威胁驱动团队七、在跨企业团队协作中养出“好人缘”的4个小技巧1）展现正向情绪；2）鼓励对方多开口；3）用专业解决问题；4）积极肯定和有效反馈八、托马斯-吉尔曼冲突模型--面对跨企业团队中冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？九、面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的工作冲突价值主张十、面对跨企业团队成员的冲突，需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？十一、面对冲突，需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？十二、面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流课程总结与行动学习实践

• 陈军：“交出成果“--优秀管理者的团队目标管理工具箱: 课程背景：为什么优秀的管理者都在学习一些经典管理理论和工具方法？因为管理工具是一种语言，它可以为我们提供一种统一的方式来记录、追踪和共享信息。团队成员可通过管理工具，让所有人更轻松、更清晰的了解项目的背景、目标、流程、分工、进度等，从而能够更好的协作与配合，实现“力出一孔、利出一孔”的效果。本文以“交出成果”为课程主线目标，向学习对象介绍团队目标管理、计划管理、角色分配、任务分工、流程管理、执行反馈等知识和工具，并通过团队共创、头脑风暴的形式来提升学员的参与感、体验感、获得感。同时，引导学员结合自己的工作场景，进行知识、工具的深化和应用，让知识、工具链接到实际的工作场景中，达到学以致用，提升学员的团队领导力与目标实现力。课程收益：学员可以掌握目标管理的意义以及目标设计的方法及其相关方法论和工具，了解精力管理的方法，让自己聚焦在“重要”的工作学员可以掌握计划编写的步骤、方法以及任务分配的原则，了解影响执行效果的因素以及如何避障，提高个人影响力学员可以掌握执行过程追踪的方法、阶段与要点，以及反馈的技巧和方式方法，促进目标的达成和下属执行力的提升课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常团队管理工作中的窘境/难题，沉淀经验课程时间：1天（8小时）课程对象：管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+团队共创+概念讲解工具表单：《SMART目标编写表》《SMART目标自检表》《目标风险识别与干预表》《艾森豪威尔矩阵表》《丰田报酬决策矩阵表》《计划表》《角色分配表》《流程设计表》《任务交办人选分析表》《反馈准备清单》《反馈流程表》《情境领导》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的“工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化课程小结与主要知识点回顾课后学习实践

• 陈军：激活团队—有效培育与激励及授权: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。在这一实现过程中，如何激发团队成员的活力、培养与打造一支优秀的人才队伍是对每一个管理者的关键考验。激活团队的关键在于激活个体，而个体被激活的体现之一就是能够见证其成长。所以，管理者是必要为员工量身定制一套学习与发展的培训体系。这套体系并非是简单的培训与学习任务，而是要能够紧贴业务发展需要而设计，基于职业发展路径而设计，基于满足业务发展的产出为指导思想，才能让培训既能满足业务的需要也能满足员工个人发展的需求，实现对个体的激活以及满足企业对组织激活的需要。有效的激励是保障激活的良方，激励从来不是从给予激励者的视角出发，而是基于被激励者的需要出发。激励是多元化的、丰富化的、也是差异化的。根据马斯洛需求层次理论可以得知，人们最高层次的激励感来自于—自我价值的实现。所以，管理者可以通过有效的授权，不仅能够让下属感知到信任，也能够通过授权增强下属在团队中的存在感、价值感、获得感以及成就感，通过激活下属（个体）最终实现激活团队的目的。学员收益：了解人才梯队建设与人才培养对团队发展的重要性，掌握人才培养与发展基础工作的内容和常用的工具、方法、策略、技巧，提高人才培养的效果了解激励的内涵以及激励的意义，掌握激励的核心目的以及实现激励的多元化策略，提高激励的有效性和精准度，实现激活员工的效果了解授权的本质与内涵，掌握有效授权的工具、方法，提高授权的有效性，提高对人才的激励性教学特点：实用性强：课程内容注重实践应用，学员可以将所学知识迅速运用于工作中。互动性高：通过小组讨论、案例分析、角色扮演等互动形式，增强学员参与感、提升学员的学习效果。课程对象：管理者课程时长：1天教学形式：知识讲解+案例分析+头脑风暴+团队共创+视频赏析工具表单：《胜任力模型》《ASK—敏捷胜任力提取法》《学习金字塔原理》《激励原理》《SMART》《ARCI》《双收益矩阵》等课程大纲第一节、人才梯队建设与人才培养概述：本节将讲解在企业发展过程中人才梯队建设和人才培养的重要性，探讨管理者对员工培养的意义，以及员工培养在不同企业发展时期的作用和重点。详细介绍建立岗位人才标准的方法和步骤，包括“建模”、“评估”、“沟通”、“定向”等关键步骤，讨论不同的学习形式的分类和学习转化效率，以及常见的OJT形式和导师制赋能流程等内容。研讨：为什么企业都需要管理者注重人才队伍的培养？一、管理者注重人才队伍培养的意义1）对管理者：通过人才培养的过程，夯实自己选人、用人、育人、留人的能力2）对员工：通过人才队伍培养，增强员工的归属感和责任感3）对团队：通过人才培养，提高员工的工作技能和素养，让团队能够应对未来挑战4）对企业：通过人才培养，夯实企业对人才培养的能力，保障企业的竞争力研讨：是不是所有的员工都需要培养？如何确定培养范围？二、员工培养在企业发展不同时期的作用与培养工作的重点1）新兴时期，侧重在个别岗位培养2）成长时期，从关键岗位培养到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：如何确定培养的内容？标准如何建立？三、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机四、快速提取岗位胜任力的ASK方法1）A-态度/素养2）S-技能3）K-知识五、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系研讨：培养的步骤是怎样的？培养的形式有哪些？六、人才培养的4大关键步骤1）建模：建立岗位胜任力模型与不同等级的行为能力要求，列举岗位的知识与态度要求2）评估：基于员工的行为能力差距分析判断差距影响的原因（态度、技能、知识）3）沟通：与员工充分沟通和交流，确保认知的一致，确定培养意愿和培养内容4）定向：双方明确培养内容与形式，确定产出要求七、学习形式的分类与学习转化效率1）教授给他人90%2）实践75%3）讨论50%4）演示40%5）视听30%6）阅读20%7）听讲10%八、常见的OJT形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制九、基于任务分配的导师制赋能流程1）确定岗位履职行为能力差距2）设计能够赋能员工的任务与项目3）选拔适合的带教导师4）签署导师与学徒协议并明确目标5）检验成果，制定改善计划十、人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集案例分析：某世界知名500强企业的人才发展示例案例分析：某科技公司的行动学习实践管理案例第二节、有效激励与工作授权概述：本节内容将强调激励对于企业的重要性，包括留住优秀人才、吸引外部人才、开发员工潜力以及造就良性竞争，强调激励是激活员工、激活团队的关键手段和方法。课程将介绍常见的激励类型和激励工具，讨论激励的长效机制。通过将有效激励与有效授权进行紧密关联，强调“事上磨”的激励心法，同时探讨授权的意义和特点、授权的分类和优先级排序、授权对象选择和制定授权任务时需要考虑的因素等等，帮助学员通过激励和授权的有效组合提高对团队的激活效果。研讨：为什么要激励？一、激励的4大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争头脑风暴：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、4种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？四、荣誉感比金钱更长效的4个原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的5种错误激励五、有效激励他人的4大工具1）赋予工作意义感2）加强工作自主感3）增进员工胜任感4）促进工作进度感六、激励的3“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃研讨：为什么要“授权”？“授权”能够激励他人的内在逻辑是？七、授权的意义1）节约管理者的时间2）发展下属3）激励员工4）有利创新5）提升效能八、授权能够对他人产生激励的内在逻辑是“马斯洛需求层次理论”研讨：授权有哪些特点？如何分辨授权的“真伪”？“权力”从哪来？九、授权的6大特点1）授权是自上而下的；2）授权是以人为对象，进行赋权和授责3）上级保有指挥、监督的权力；4）上级依然是负有必要的责任5）下级有一定的自主行动权；6）下级负有报告和完成任务的责任十、6种伪/假授权的辨析1）授权不是参与；2）授权不是弃权；3）授权不是卸责4）授权不是代理；5）授权不是助理；6）授权不是分工十一、“权”的5大类型1）法定权；2）奖赏权；3）强制权；4）专家权；5）参照性权力研讨：什么时候该授权？授权的形式类型有哪些？是不是什么事情都适合授权？十二、授权的前提与4个判断问题1）这件事并非“非你莫属”，有其他人也具备完成这项工作的必备信息与专长2）这件事能够发展他人，且能够给到他人表现的机会3）你有足够的时间来教别人，且能够为自己以后省下时间；你有足够的补救时间4）你决定应该授权出去，且愿意承担授权的责任十三、授权的4种分类1）充分授权；2）不充分授权；3）弹性授权；4）制约授权案例分析：授权分析表十四、4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事；2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，你是最佳执行者的事情；4）需要以您的主管身份去做才可以的事情研讨：如何选择授权对象？授权的目标要符合怎样的要求？如何排定授权任务的优先级？十五、目标委派对象选择的4个思考1）被授权对象的准备度（知识、技能、经验）；2）被授权对象的风格特点与兴趣点3）被授权对象的工作量和时间可用度；4）被授权对象是个人还是群体十六、授权的任务要符合SMART十七、提高授权后目标成功概率的10大问题1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？十八、双收益矩阵，排定目标的优先顺序1）实现容易，收益大，立即做；2）实现容易，收益小，留着做3）实现困难，收益大，规划做；4）实现困难，收益小，不要做案例分析：计划授权任务与人选分析表案例分析：提高授权可控度的两张清单（授权工作清单+ARCI分配矩阵）课程回顾与知识点总结

陈军：利用系统思维打造高效能团队

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