陈军：《团队协作与有效执行》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 19465

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适用对象

全员

课程介绍

课程背景：

早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。

到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？作为团队中的一员又应该如何破解这些“作祟”的影响因素呢？为什么目标下达后，团队依然无法联动？有哪些因素影响都个体的执行力？有哪些方法可以促动团队协作与个体的执行效果呢？

本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队成员理解团队的真实内涵以及不同阶段对团队成员的要求和挑战；帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态；帮助团队成员掌握高效能团队协作的管理工具GRPAI，并能够对G.R.P.A.I的使用进一步的掌握目标设定的方法（SMART）、角色分配工具（ARCI）、流程建设工具（5W2H）行为等级设计（ABC行为质量等级）以及人际关系管理等工具，提高团队协作的过程管理效力。通过个人执行力的改善，以身作则、身体力行为团队整体执行力的提升发挥出积极的带动作用。

学员收益：

掌握团队的定义与内涵，熟悉团队发展的不同阶段对团队成员的要求，掌握影响团队协作的5大障碍以及解决对策。
掌握提高团队协作的五大工具（“四定一建”）的内在逻辑关系以及对应的工具和策略。
掌握提高个人执行力的方法和策略，提高个人影响力

课程特点：

互动教学：以体验式学习为核心思想，通过案例分析、视频赏析、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感
聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识

课程时间：1天

课程对象：全员

课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟

课程工具：《定位理论》《团队发展的4大阶段》《团队协作的5大障碍》《信任模型》《GRPAI-团队协作模型》《SMART目标管理》《ARCI角色管理》《5W2H流程设计》《ABC行动管理》《人际关系管理模型》《5问法》《职业规划三叶草理论》等

课程大纲

课前问题收集与学习小组组建

第一节：重新定义“团队”—知其意、明其理、主其张、行其效

视频赏析：《F1团队》

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

一、团队的定义及其特征

1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单

案例分析：关于“团队”的特征辨析

二、团队发展的4大阶段及其对团队成员的要求

1）形成期：有效沟通与信任建立

2）风暴期：冲突与矛盾的解决

3）规范期：领导、配合与决策

4）绩效期：个人责任与社会责任

团队共创：影响团队协作的5大要素与内在逻辑关系分析

三、团队协作的5大障碍解读

1）信任是团队协作的基础

2）缺乏信任会导致团队惧怕冲突

3）惧怕冲突会导致人们欠缺投入

4）欠缺投入会让人心生逃避责任的行为

5）逃避责任会致使大家无视结果

四、影响信任的4大核心要素

1）可靠度；2）专业度；3）亲近度；4）动机

团队共创：团队协作价值主张共创

第二节：高效能团队协同的“4定1建”大工具--始于目标，终于成果

一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.A.I）

1）G（Goal）目标一致

2）R(Role)角色明确

3）P(Process)流程清晰

4)A(Action)明确行动

5）I(Interpersonal)人际融洽

案例分析：什么是目的？什么是目标？二者之间什么关系？编写目标要符合什么原则？

二、目标与目的区别

1）目的是一种主张、一种意图

2）目标是衡量目的是否被实现的量化指标

3）目的和目标的共同指向是“结果”

三、目标管理的SMART原则

1）S—目标要具体化、明确化

2）M—目标要可量化、行为化

3）A—目标要可达成、有挑战

4）R—目标要有相关性

5）T—目标要时限性

小组演练：《团队聪明的目标》

研讨：为何要分配角色？常见的团队协作过程中的角色有哪些？使用中需要注意什么？

四、分配角色的意义

1）聚焦价值贡献，分工、分责、分权、分资源

2）避免扯皮、卸责，杜绝贪功、揽功

3）分配角色是工作协同流程设计的基础

五、界定团队成员的角色和作用—ARCI

1）A—负责人

2）R—执行者

3）C—被咨询者

4）I-需要知会者

案例分析：ARCI在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）

小组挑战：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

研讨：流程设计要注意哪些？需要遵循怎样的原则？

六、协作流程的5W2H

1）Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

2）What:做什么工作？目的是什么？

3）Who:由谁来做？

4）When:什么时间做？

5）Where:在哪里做？

6）How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？

7）How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

七、流程设计遵循的基本原则—“先事、再人、后策略“

1）先事—先说明干什么、为何要做、着手点、起止时间

2）再人—结合ARCI进行角色分配

3）后策略—落实举措、说明成本与程度

案例分析：利用5W2H进行流程设计

研讨：为何要强调行动？明确产出？

八、成果金字塔原理

1）成果来自于有效的行动

2）行动受制于人们的信念

3）信念由人们过往的经验所产生

4）强调行动就是确保行动对成果的有效影响

九、行动的3个等级

1）做了—强调动作的完成

2）做对—关注结果的正确性

3）做好—关注结果的高质量

案例分析：不同行为等级的描述

演练：基于学习任务目标的“ABC”三等级撰写

研讨：为何都在强调“建关系”？

十、建关系的内涵是强调人的主观能动性会对事情的发展起到决定性的作用

十一、4种常见影响人际关系的因素

1）距离远近

2）交往频率

3）价值主张

4）兴趣爱好

十二、谨防搞砸人际关系的4个无意识举动

1）总是专注于别人的错误

2）到处怪罪别人

3）无法放下过去

4）以恐吓威胁驱动团队

十三、养出“好人缘“的4个小技巧

1）面带微笑，清楚展露正向情绪

2）积极聆听，鼓励对方多开口

3）表述专业技能，能解决什么问题

4）给与积极的肯定和有效反馈

团队共创：如何利用关键时刻维系人际关系？

第三节：积极践行，勇于担当

视频赏析：《买土豆的故事》

研讨：什么会影响个人的执行力？

一、影响个体执行力的3大要素

1）意愿：愿不愿意

2）能力：能不能

3）价值：是否有激励性（精神、物质）

二、解决影响个人执行力3大要素的3把钥匙

1）意愿问题：5个为什么，找到影响个人意愿的根基

2）能力问题：列出能力项，利用牛眼模型进行有效管理

3）价值问题：链接未来，从未来视角看待当前价值的应用，自我激励

三、利用故事力提高个人执行力的技巧

1）明确人生目标

2）澄清现状阻碍

3）切换视角看待主人翁的行为

4）自我激励予以突破“舒适圈“

5）反思总结个人成长

四、其他提高个人执行力的小技巧

1）将个人承诺的目标公开化，接受公众监督

2）寻找他人帮助，提醒自我、给与鼓励

3）通过信息化手段做到及时提醒与行为数据的管理

4）精细化过程过程管理，适当给与自己一定的激励

团队共创：《我的个人行动动力源》分享

课程总结与知识点回顾

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• 陈军：《团队高效协作与有效沟通工作坊》: 课程背景：早在2015年，哈佛商业评论就发现75%的所谓跨职能团队实际上功能失调。虽然自这份报告发布以来已经过去了多年，但可以肯定地说，大多数公司在这个方面仍旧存在问题。到底是什么在影响团队成员之间的配合与协作？当团队成员面对团队任务的时候，他们无法协作的心理反应是怎么变化的？当我们察觉这些“作祟”的影响因素之后，又该怎么给与干预和影响……管理的问题就是沟通的问题，这里的沟通不仅是沟通语言技巧的问题，还有沟通工具、沟通语言的统一。沟通只有做到了聚焦目标且能够产生下一步的有效动作才算有效。本课程分为两个章节，以沟通为主线，分别介绍团队与团队协作工具--未来团队沟通的工具语言；沟通与团队互信—如何产生高质量的对话，增强沟通的效力。课程聚焦产出，通过沟通技巧的引导，帮助团队成员了解影响团队协作的基本要素以及如何通过自身努力来改变这种状态，共创出“要的团队成员行为/主张”和“不要的团队成员行为/主张”；通过聚焦目标设计的方法（SMART），帮助学员在平级沟通的过程中，不失焦点，能够明确目标与在执行目标过程中的角色（ARCI）。同时借助5W2H开展工作协作流程的设计，保障项目任务的有效执行。引导学员认识到，人际关系决定着团队行为的质量，但是并非要一味的妥协。通过测评和案例分享，帮助学员了解常见的沟通对象的行事风格与特点，并掌握常用的沟通技巧“如，复述+同步”的方法，努力做到沟通的同频。掌握同理心训练的方法和转换思路、聆听力与精准表达的方式。课程收益：学员能够掌握团队发展的不同阶段对团队成员的要求挑战和破解之法学员能够掌握提高跨团队协作的“三定一建”工具学员能够掌握如何通过沟通来提高跨团队协作的质量课程时间：1天（8小时）课程对象：全员课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴工具表单：《定位理论》《GRPI》《团队发展的四大阶段与特征模型》《团队协作的五大障碍》《SMART目标编写表》等课程大纲第一章：团队与团队协作工具箱开班分组团建与学员问题收集第一节：“重新定义团队”，描绘出清晰的团队画像特点视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创（责任担当、面对阻碍、利益冲突管理等）第二节：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高绩效团队建设的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）（D）距离远近2）（F）交往频率3）（V）价值主张4）（F）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第二章：沟通与团队互信第一节：会沟通，才会团队协作视频赏析：“倒鸭子”引发的沟通思考头脑风暴：什么是“沟通”？一、“沟者，构筑管道也；通者，顺畅也”1）沟通以目标为导向2）沟通是人们分享信息、思想、情感的任何过程3）沟通的结果就是实现了预期的目标二、沟通过程的8大要素和2个关键1）八大要素：信息源、编码、渠道、接收、译码、理解、反馈、噪音2）两大关键：编码、译码测一测：沟通风格测试三、常见的4类沟通特点与应对技巧1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说四、常见的6种沟通方式的分类1）沟通符号—语言沟通和非语言沟通2）语言载体—口头沟通和书面沟通3）结构性和系统性—正式沟通和非正式沟通4）沟通传递的方向—向上沟通、向下沟通、平行沟通、斜向沟通5）沟通是否需要反馈—单向沟通和双向沟通6）沟通对象：自我沟通、人际沟通、群体沟通头脑风暴：为何会出现沟通不畅？五、导致沟通不畅的十大成因与解决策略1）从沟通渠道的角度来分析没有主动去开启沟通渠道没有选择合适的沟通渠道没有营造融洽的沟通氛围2）从编码的角度来分析语言表达能力不佳或欠缺不懂得说话的艺术或技巧未能充分传达自己的信息未注重非语言信息的应用未能有效控制自己的情绪3）从译码的角度来分析倾听误区--没有准确的理解对方同理心缺失--未能换位思考团队共创：基于场景化的公司禁用语言与倡导语言的共创第二节、提高聆听力--懂得倾听与观察，比“会说话”更重要故事分享：“三个小金人”的故事一、“听”比“说”重要1）听，是输入信息、是理解对方意图的开始2）听，是输出观点，是开启对话的基础测一测：聆听力小测验二、聆听的5个层次与行为特点分析1）完全漠视的听2）假装的听3）选择性的听4）积极的听5）同理心的听小组讨论：聆听的定义与聆听的正面、负面的行为表现三、提高个人聆听力的梯子法则（LADDER）1）注视对方2）有效发问3）不打断对方说话4）不转移话题5）关注对方情绪6）适当给与回应四、提高聆听力的5个小技巧1）利用肢体语言表达关心2）用简短的回应引导对方“多说话”3）摘要式重点整理信息4）发挥同理心倾听对方的声音5）谨慎地给予忠告案例分析：聆听力也要关注“弦外之音”五、练就同理心的4个步骤1）接受他人观点2）不加以评论3）看出他人的情绪4）尝试与对方交流六、同理心沟通的3个层次1）了解情绪2）察觉并作出反应3）了解背后原因七、同理心沟通练习的1个核心与6个诀窍1）一个核心：换位2）六个诀窍：问、看、写、读、说、听情景模拟：同理心表达第三节：提高表达力--掌握平级沟通的技巧与心态，让同事成为自己的“伙伴”案例分析：“怎么说，才能达到目的？”一、表达的5个层次1）自言自语型2）唤起注意型3）传声筒型4）促发行动型5）超理智型情景模拟：基于某工作场景的5类表达形式演练二、提高表达精准度的2个工具1）“复述+同步”把对话调整到对的频率上2）善用“你好像…我感到…我期望…”邀请对方，共同解决问题三、优秀的员工，都在倡导的6个平级沟通原则1）尊重为先，让对方感受到双方是平等的关系2）坚持协商沟通，共同设定基本原则和双方责任3）共同管理规则，不做规则的“破坏分子”4）支持对方的合理性建议，尊重对方想法5）关注成果，坚持互惠互利6）顾全大局，关键时刻可以做出让步四、平级沟通过程中常见的3种障碍1）本位主义，自以为是2）强势沟通，给对方制造压力3）谨小慎微，不敢表达自己的观点团队共创：优秀的横向沟通者的画像五、提高个人平级沟通质量的6个技巧1）明确沟通的目的和目标，学会精准表达2）运用双赢的沟通理念，利他利己3）尊重为先，摆正心态，不卑不亢4）了解对方的沟通风格，调适自己的沟通策略5）多倾听，学会换位思考，听出对方的意图6）态度诚恳、不急不躁，培养对方对你的好感六、提升对方对你好感的4个小技巧1）面带微笑，营造好的沟通氛围2）尊重对方，认真对待对方的言行，理解对方的意图3）不做无视对方存在的言行4）经常思考自己在对方心中的地位团队共创：平级沟通的5大价值主张课程总结/行动学习计划

• 陈军：团队协作与激励技巧: 课程背景：“彼得原理”是劳伦斯·彼得在研究组织中有关人员晋升现象后得出的结论：“在各种组织中，员工总是被提拔到不称职的职位，因为他们习惯于提拔在某一职位上称职的人。”也因此，“彼得原理”有时也被称为“攀登”理论。管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。本课程是基于团队发展的基本原理（形成期、风暴期、规范期、绩效期），帮助团队管理者理解团队的真实内涵，通过经典的团队建设、团队管理工具（如：GRPI、SMART、ARCI、5W2H、反馈公式等）并结合参训学员常见的团队管理问题，利用团队共创、引导教学的形式进行授课，帮助学员学以致用。课程收益：● 掌握团队的定义，能够区分“团队”与“团伙”的区别；● 掌握团队发展的四大阶段及其特征，熟悉影响团队协作的五大障碍；● 掌握高效能团队协作的工具（GRPI），并能够编写符合SMART的目标，利用ARCI 工具进行团队角色分配和协同分工的诊断，能够利用5W2H进行工作流程的梳理，并结合团队成员的特质进行工作分配；● 掌握执行力的定义以及影响员工执行力的三大要素：能力、意愿、自信心，并能够分析出不同场景下员工的状态，并进行有效的指导● 掌握目标管理可控度分析模型—牛眼模型，并能针对工作开展风险识别● 掌握激励的定义，并能够有效使用正激励公式、负激励公式进行员工的有效反馈激励课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者、人力资源工作者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：“重新定义团队”头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”十大区别一、团队的定义与特征1.关于团队的定义及其特征2.关于“团队”的特征辨析3. 团队体验：“急速60秒”体验与复盘（任务目标、角色分工、协作流程、团队人际关系）二、团队发展的四大阶段及其特征形成期风暴期规范期绩效期三、影响团队协作的五大障碍缺乏信任惧怕冲突缺乏承诺逃避责任无视结果小组讨论：分析当前学习小组的状态是不是一个团队？为什么？如果不是，如何让它成为一个团队呢？第二讲：高效能团队协作的四大要素一、高效能团队协作的四大要素（G.R.P.I)1. G（Goal）目标一致2. R(Role) 角色明确3. P(Process) 流程清晰4. I(Interpersonal) 人际融洽二、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标案例分析：这样的目标可达成吗？为什么？1. S—目标要具体化、明确化2. M—目标要可量化、行为化3. A—目标要可达成、有挑战4. R—目标要有相关性5. T—目标要时限性小组演练：《我的聪明目标》三、如何界定团队成员的角色和作用—ARCI1. 工作中常见的六大角色类型2. 贝尔宾角色分类的内容和特点3. 团队高效协作的“阿喜”角色分配模型（负责人、执行者、被咨询者、需要知会者）案例分析：ARCI 在流程中的应用（横向看分工和价值，纵向看集权与当责）四、如何让流程发挥作用？--5W2H1. What:做什么工作？目的是什么？2. Why:为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？3. Who:由谁来做？4. When:什么时间做？5. Where:在哪里做？6. How:怎么做？如何提高效率？方法是什么？7. How Much:多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？五、团队发展阶段与文化打造1. PDP 团队成员行为特征分析2. 团队诊断与团队凝聚力提升管理第三讲：团队执行力提升一、影响个体执行力的三大要素1. 能力2. 意愿3. 自信团队挑战：穿越A4纸二、重新定义“执行力”1. “执”-明确需求与方向，做正确的事情2. “行”-选择最佳途径，正确的做事3. “力”-意义与效能的呈现，交出成果三、“执”：做正确的事情1. 案例研讨：《农夫的一天》2. 有效的规划，是执行力的基础保障3. 案例研讨：《蜀之鄙有二僧》4. 知行合一、积极行动，才能保障预期的达成5. 案例分享：《西游记》中的三个坚持：坚持信念、坚持信任、坚持行动四、“行”：正确的做事1. 影响个人执行力的五个关键因素2. 关于目标的合规编写与检查分析五、“力”：交出成果1. 案例分析：案例研讨--小王的困扰2. 概念导入：目标管理的“牛眼模型”3. 案例分析：可控度分析与决策4. 常用的目标管理工具：（平衡计分卡、可视化工作地图、共享工作计划文档等）第四讲：有效激励激励的定义与分类常见的四类激励（内容、作用、对象、原因）激励两大类型-物质激励、精神激励小组共创：辩论赛“物质激励pk 精神激励”马斯洛需求层次理论：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求正激励与负激励正激励-励强化正确的行为重现正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励负激励规避错误的行为再发生负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？第五讲：团队凝聚力打造向军队学习团队凝聚力打造的三个技巧激活个体—体现关心突破自我—打造信任团队成长—建立愿景小组共创：团队凝聚力优秀方案呈现与改善第六讲：课程总结/行动学习计划

• 陈军：团队领导力—打造高绩效团队: 课程背景：高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。课程收益：掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力课程亮点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识课程时间：1天课程对象：中层管理者课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程工具：《GRPI》《团队发展的4大阶段》《影响团队协作的五大障碍》《信任环》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《一致性沟通》《情境领导》《赞美黄金圈》课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新定义“团队”视频赏析：F1团队头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工2）目标统一3）角色清晰4）流程明确5）人际融洽案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期—建立信任、主动沟通2）风暴期—解决问题、化解冲突3）规范期—科学决策、领导与配合4）绩效期—强化个人责任和社会责任团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析三、团队协作的5大障碍解读1）缺乏信任2）惧怕冲突3）欠缺投入4）逃避责任5）无视结果四、影响团队信任的4大核心要素1）可靠度2）专业度3）亲近度4）动机团队共创：团队协作价值主张共创第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果一、高效能团队协作的4大要素1）目标统一2）角色清晰3）流程清晰4）人际融洽团队测评：团队协作质量调查头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别案例分析：“目标”与“目的”的转化二、“目标”编写的SMART原则与案例分享1）S=具体的2）M=可量化3）A=可达成、有挑战4）R=相关性5）T=有时限案例分析：巧用SMART 检查表，提高目标的编写质量案例测试：“目标”SMART符合度的编写小组演练：《团队聪明的目标》案例分享：《三个和尚》三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI 1）A=负责人2）R=执行者3）C=被咨询者4）I=需要知会者案例分析：ARCI 在流程中的应用情景模拟：基于某项目的ARCI 角色分解与澄清四、流程：让流程发挥作用的5W2H1）Why=目的与价值2）What=任务和目标3）Where=何处着手4）When=开始与结束时间5）Who=负责人6）How=如何做7）How Much=成本与程度案例分析：利用5W2H进行流程设计五、人际关系：任务和目标达成的关键制约1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行2）人际关系的质量，决定事情完成的质量六、四种常见影响人际关系的因素1）距离远近2）交往频率3）价值主张4）兴趣爱好七、5种常见的人际关系处理方式1）讨好型2）指责型3）超理智型4）打岔型5）一致性情景模拟：一致性沟通八、搞砸人际关系的4个无意识举动1）总是专注于别人的错误2）到处怪罪他人3）无法放下过去4）用恐吓威胁驱动团队九、养出“好人缘”的4个小技巧1）面带微笑，清楚展露正向情绪2）积极聆听，鼓励对方多开口3）表述专业技能，解决问题变成实干家4）给与他人积极的肯定和有效反馈第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？一、情境领导的定义与内涵1）知事—要做什么？2）知人—谁更合适？3）知时—时间允许吗？4）知情—关系如何？测一测：常见的领导风格及其特点分析二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度1）分析的2大维度：关注人、关注事2）4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式案例分析：情境领导类型判断与辨析三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度1）分析的两大维度：能力、意愿2）4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件1）这件事别人也可以完成2）这件事能够发展他人并给他人表现机会3）领导者有时间教他人或有足够的时间补救4）领导者能够承担交办后的责任案例分析：工作交办分析表五、领导手中的4件不宜交给下属做的事1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事2）需要在组织中有一定地位的人在场的事3）迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情4）需要以领导的管理身份去做才可以的事情案例分析：交办的任务要符合SMART六、提高交办后目标成功概率的6大问题1）可允许多大的绩效误差或差异2）达到该目标会带来什么效果/利益3）什么时候检查进展情况4）达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？5）需要哪些资源和支持6）达到该目标需要什么培训或知识七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序1）收益小、实现容易—留着做2）收益小，实现困难—不要做3）收益大，实现容易—立即做4）收益大，需要再努力—规划做头脑风暴：如何选择交办对象？八、目标委派对象选择的4个思考1）委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源2）委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点3）委派对象当前的工作量是否允许4）委派对象是否需要与他人合作案例分析：任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的10大维度头脑风暴：为什么要反馈？九、反馈的意义与反馈前的3个思考1）意义1：反馈是聚焦目标的利器2）思考1：能够解决一个问题3）思考2：是否能够强化积极的行为4）思考3：是否有助于提高员工的技能十、反馈前的7个准备1）描述你想就什么行为或情况提供反馈2）描述该行为对团队产生的影响3）描述该反馈会得到的预期结果4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？7）谁最合适来给予反馈？十一、反馈的5大步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟：给出正面的反馈情景模拟：给出负面的反馈头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇十二、赞美的4个层次1）第一层是“表象”2）第二层是“成就”3）第三层是“性格品质”4）第四层是“潜力”十三、赞美的4个技巧1）观察2）具体3）时机4）真心十四、成为赞美高手的10个原则1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他行动学习承诺与课程小结

陈军：《团队协作与有效执行》

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适用对象

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