陈军：团队领导力—打造高绩效团队

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19439

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适用对象

中层管理者

课程介绍

课程背景：

高绩效团队的建设是一个持久性的工程与项目。管理者要想打造高绩效团队首先要理解“团队”与”团体”的区别，以及能够识别高绩效团队的特征与特点。同时，管理者也需要能够通过团队共创定义出理想的团队行为表征。

基于高绩效团队建设的4大工具(GRPI)-目标、角色、流程、人际为底层逻辑，课程将逐步展开、详细介绍相关工具的应用场景和使用技巧，帮助管理者充分理解并能够结合实际应用相关工具，为打造高绩效团队奠定理论基础。

组织是由个体所组成的，要想打造高绩效团队，就要提高个体的能动性、积极性，确保个体的行为对目标、结果的直接影响和促进作用。课程引入情境领导工具，帮助管理者能够审时度势、知人善任，提高个体的主观能动性以及行动对组织绩效的贡献。同时，也丰富管理者的管理工具和管理策略。

课程收益：

掌握团队的定义与特征，掌握团队协作的5大障碍以及建立信任的维度和机会
掌握高绩效团队建设的4大内容与相应的工具、方法、技巧
掌握情境领导力的内涵并能够根据不同场景下的员工行为调整个人管理风格，提高管理效力

课程亮点：

互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动
团队共创：聚焦学员场景萃取优秀经验，沉淀团队知识

课程时间：1天

课程对象：中层管理者

课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟

课程工具：《GRPI》《团队发展的4大阶段》《影响团队协作的五大障碍》《信任环》《SMART工具》《ARCI》《5W2H》《一致性沟通》《情境领导》《赞美黄金圈》

课程大纲

课前分组与学员问题收集

第一讲：重新定义“团队”

视频赏析：F1团队

头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别

一、团队的定义及其特征

1）人员有分工

2）目标统一

3）角色清晰

4）流程明确

5）人际融洽

案例分析：关于“团队”的特征辨析

二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求

1）形成期—建立信任、主动沟通

2）风暴期—解决问题、化解冲突

3）规范期—科学决策、领导与配合

4）绩效期—强化个人责任和社会责任

团队共创：影响团队协作的五大要素与内在逻辑关系分析

三、团队协作的5大障碍解读

1）缺乏信任

2）惧怕冲突

3）欠缺投入

4）逃避责任

5）无视结果

四、影响团队信任的4大核心要素

1）可靠度

2）专业度

3）亲近度

4）动机

团队共创：团队协作价值主张共创

第二讲：高效能团队协作的4大要素，始于目标，终于成果

一、高效能团队协作的4大要素

1）目标统一

2）角色清晰

3）流程清晰

4）人际融洽

团队测评：团队协作质量调查

头脑风暴：“目标”与“目的”的关系和区别

案例分析：“目标”与“目的”的转化

二、“目标”编写的SMART原则与案例分享

1）S=具体的

2）M=可量化

3）A=可达成、有挑战

4）R=相关性

5）T=有时限

案例分析：巧用SMART检查表，提高目标的编写质量

案例测试：“目标”SMART符合度的编写

小组演练：《团队聪明的目标》

案例分享：《三个和尚》

三、角色：界定团队成员的角色和作用—ARCI

1）A=负责人

2）R=执行者

3）C=被咨询者

4）I=需要知会者

案例分析：ARCI在流程中的应用

情景模拟：基于某项目的ARCI角色分解与澄清

四、流程：让流程发挥作用的5W2H

1）Why=目的与价值

2）What=任务和目标

3）Where=何处着手

4）When=开始与结束时间

5）Who=负责人

6）How=如何做

7）How Much=成本与程度

案例分析：利用5W2H进行流程设计

五、人际关系：任务和目标达成的关键制约

1）事在人为，人际关系决定了事情是否能够被执行

2）人际关系的质量，决定事情完成的质量

六、四种常见影响人际关系的因素

1）距离远近

2）交往频率

3）价值主张

4）兴趣爱好

七、5种常见的人际关系处理方式

1）讨好型

2）指责型

3）超理智型

4）打岔型

5）一致性

情景模拟：一致性沟通

八、搞砸人际关系的4个无意识举动

1）总是专注于别人的错误

2）到处怪罪他人

3）无法放下过去

4）用恐吓威胁驱动团队

九、养出“好人缘”的4个小技巧

1）面带微笑，清楚展露正向情绪

2）积极聆听，鼓励对方多开口

3）表述专业技能，解决问题变成实干家

4）给与他人积极的肯定和有效反馈

第三讲：知人善任，提升员工执行力的情境教练管理

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

一、情境领导的定义与内涵

1）知事—要做什么？

2）知人—谁更合适？

3）知时—时间允许吗？

4）知情—关系如何？

测一测：常见的领导风格及其特点分析

二、情境领导中的4种领导风格与分析的2大维度

1）分析的2大维度：关注人、关注事

2）4种领导风格：授权式、参与式、推销式、告知式

案例分析：情境领导类型判断与辨析

三、情境领导中的4种员工状态与分析的2大维度

1）分析的两大维度：能力、意愿

2）4种员工状态：没意愿和没能力、没意愿和有能力、有意愿和没能力、有意愿和有能力

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用

四、领导者在交办任务的前提与4个判断条件

1）这件事别人也可以完成

2）这件事能够发展他人并给他人表现机会

3）领导者有时间教他人或有足够的时间补救

4）领导者能够承担交办后的责任

案例分析：工作交办分析表

五、领导手中的4件不宜交给下属做的事

1）攸关专案或组织的成败，不容出错的事

2）需要在组织中有一定地位的人在场的事

3）迫在眉睫，领导者是最佳执行者的事情

4）需要以领导的管理身份去做才可以的事情

案例分析：交办的任务要符合SMART

六、提高交办后目标成功概率的6大问题

1）可允许多大的绩效误差或差异

2）达到该目标会带来什么效果/利益

3）什么时候检查进展情况

4）达到该目标可能会遇到什么阻碍，如何才能减少这些阻碍？

5）需要哪些资源和支持

6）达到该目标需要什么培训或知识

七、双收益矩阵，排定任务的优先顺序

1）收益小、实现容易—留着做

2）收益小，实现困难—不要做

3）收益大，实现容易—立即做

4）收益大，需要再努力—规划做

头脑风暴：如何选择交办对象？

八、目标委派对象选择的4个思考

1）委派对象是否具备所需的知识和技能、是否需要提供资源

2）委派对象的做事风格是否能够独立，事情是否是他的兴趣点

3）委派对象当前的工作量是否允许

4）委派对象是否需要与他人合作

案例分析：任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的10大维度

头脑风暴：为什么要反馈？

九、反馈的意义与反馈前的3个思考

1）意义1：反馈是聚焦目标的利器

2）思考1：能够解决一个问题

3）思考2：是否能够强化积极的行为

4）思考3：是否有助于提高员工的技能

十、反馈前的7个准备

1）描述你想就什么行为或情况提供反馈

2）描述该行为对团队产生的影响

3）描述该反馈会得到的预期结果

4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标

5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？

6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？

7）谁最合适来给予反馈？

十一、反馈的5大步骤

1）征询意见

2）聚焦行为

3）说明影响

4）挖掘原因

5）给与鼓励

情景模拟：给出正面的反馈

情景模拟：给出负面的反馈

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

十二、赞美的4个层次

1）第一层是“表象”

2）第二层是“成就”

3）第三层是“性格品质”

4）第四层是“潜力”

十三、赞美的4个技巧

1）观察

2）具体

3）时机

4）真心

十四、成为赞美高手的10个原则

1）找长处；2）正面化；3）说感受；4）结构化；5）具体化

6）间接话；7）时机抓；8）多元化；9）谈价值；10）鼓励他

行动学习承诺与课程小结

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• 陈军：团队建设与领导力提升: 课程背景：管理者的主要任务就是带领团队去实现公司所赋予的任务以及实现既定的目标。然而，很多管理者在还没有理解团队管理的真正定义下就开始带领团队冲锋陷阵。幸运者可能会获得一定的成功，但多数还是那些不幸者，他们己遍体鳞伤且求助无门。管理者如何能够发挥出其应有的作用和效能，这就要求管理者能够清晰的定义团队的愿景、使命、价值主张以及实现上述内容所需设计的任务目标、协作流程、人际管理和人员动力管理等。同时，管理者也需要在团队发展的不同阶段，动态的调整自己的角色、职能，以助力团队发展，体现团队的价值。课程收益：掌握团队的定义与内涵，共创出企业未来的团队价值主张掌握打造高质量团队的五项内容，并自审目前在高质量团队打造方面的改善机会掌握管理者的角色特点以及不同管理者的行事风格，能使用情境领导进行工作交办课程特点：互动教学：以小组研讨、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，共创日常管理工作中的窘境/难题课程时间：1天（偏理论）；2天（偏实操）课程对象：团队负责人、中高层管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解+团队共创课程工具：《定位理论》《SMART目标管理》《DOAM目标管理》《5问法》《5W2H》《ARCI模型》《情境领导模型》《DISC测评》等课程大纲第一节：重新定义“团队”，打造高质量团队的5大内容概述：定义是一种主张，也是一种价值的明确过程。管理者若想打造一支高质量的团队，首先要能够明确的定义出自己想要的理想状态下团队的样子。高质量团队的打造可以从组织定位、目标管理、人际管理、信任管理、激活个体等五个着手。视频赏析：《F1团队》头脑风暴：什么是团队？“好团队”与“坏团队”的区别一、团队的定义及其特征1）人员有分工；2）目标清晰；3）角色明确；4）流程详实；5）人际简单案例分析：关于“团队”的特征辨析二、团队发展的4大阶段及其对管理者的要求1）形成期：有效沟通与信任建立；2）风暴期：冲突与矛盾的解决3）规范期：领导、配合与决策；4）绩效期：个人责任与社会责任三、高质量团队建设的5大内容1）组织定位；2）目标管理；3）人际管理；4）信任管理；5）激活个体头脑风暴：为什么要做组织定位？组织如何定位？四、（内容一）组织定位：团队为什么而存在1）组织定位，先从“搭班子”开始2）“搭班子”的4大步骤（定标准、照镜子、定组合、促成长）3）“定战略”（团队愿景、责任担当、目标价值、价值主张）案例分析：知名企业的组织顶层设计内容视频赏析：《士兵突击》片段—价值主张团队共创：基于企业文化的团队价值主张共创五、（内容二）目标管理：如何证明团队是有价值的？1）目的是一种主张，回答的是WHY2）目标是一种量化成果，回答的WHAT3）目标要符合SMART原则4）组织目标要符合DOAM原则（自上而下有效分解、自下而上有效承接）小组演练：写出符合SMART的目标六、（内容三）人际管理：为了实现价值，如何与大家相处？1）团队协作分工的ARCI角色定位工具2）团队协作的流程管理5W2H方法案例分享：ARCI模型在团队协作中的应用案例分享：5W2H方法在流程建设中的应用头脑风暴：什么样的领导值得员工信服？七、（内容四）信任管理：为了实现价值，如何获取信任？1）对待下属：公正客观，一视同仁2）对待变化：打消猜疑，主动澄清3）对待任务：阐明价值，明确目标4）对待过程：倾听为主，关注诉求5）对待结果：激励为主，鞭策为辅6）对待谈话：引导为主，关注行动视频赏析：《买土豆的故事》引发的培养下属的思考—从“整体”到“个体”八、（内容五）激活个体：为了打造团队，如何发展员工？1）常见的人才培养模式与特点说明（如：师带徒、专项历练、轮岗等）2）人才培养的提效要从个体需求出发，扩大员工需求与企业需求的交集3）常见的4类员工的培养方式（依据工作能力与工作意愿划分）案例分析：世界知名500强企业的人才发展示例第二节：重新定义“管理者”，提高个人履职能力与领导力概述：角色定位是重新认识“管理者角色”的过程，通过引导学员对管理者与非管理者的区分、利用管理者的3维定位法等工具和技巧，帮助学员认识到管理者的角色是需要根据不同情境来调整的。通过团队共创公司的管理者画像，深化学员对管理者角色的理解以及能力要求。情境领导是基于被领导者为中心的领导模式，通过情境领导内容的学习强化学员对领导者角色的重新认识，对于激活员工、发展领导者的个人综合领导才能是一个非常实用的技能。头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？一、管理者与非管理者的3大区别1）人—从被管理到管理他人（选育用留）2）事—从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）3）组织—从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）二、管理者的3维定位法1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位三、管理者定位技巧--“连连看”1）4看—看上级、看下级、看上游、看下游2）2心—“外心（从外往内看），“内心“：从内往外看3）7眼—1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动情景演练：管理者不同角色的场景识别与分享四、管理者的8大角色定位与要求1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴小组讨论：什么时候需要调整自身定位？团队共创：基于某公司的管理者画像共创五、常见的领导风格特点与优势介绍1）民主型领导风格的特点与优势，如团队参与、激发创意等2）权威型领导风格的特点与优势，如明确指导、快速决策等3）教练型领导风格的特点与优势，如员工成长、能力提升等4）关系型领导风格的特点与优势，如注重关系、平衡利益等测一测：管理者的DISC类型六、管理者应掌握的面对不同准备度的员工的情境领导技巧1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情境领导的应用与领导力的发展计划七、制定个人领导力提升计划1）定义个人领导力目标，明确希望在领导角色中达到的表现2）设计实现目标的具体步骤和时间计划，建立量化的评估指标课程作业：根据IDP，制定一份个人的领导力提升计划

• 陈军：突破原生性格，成为卓越领导: 课程背景：性格决定命运，情景塑造性格！世面上有很多关于研究个人性格、领导性格特征的言论和书籍，他们把人们的性格进行归类研究，以求帮助人们更好的认识自己的行事特点与优劣，帮助他人更好的了解沟通与面对的对象行事特点。但是，我们也要认清楚，人的性格绝非仅是书籍上、理论上所列举的那几种，应该还有更多种，只是尚未被发现或者凸显的不够明显而已。正如德国哲学家莱布尼茨所说“世上没有两片完全相同的叶子”，人也是这样，人的性格也同样是这样。所以，作为管理者我们要能够认清楚自己的性格特点与行事风格在不同场景下的优劣势，并能够基于这些优劣势进行自我调整，而不是用“单一”、“固有”、“不变”的性格、行事风格来面对多变的环境、多元复杂的人际关系。面对当下已经“四代同堂”的职场，只有突破原生的性格，才能带领团队获得更大的成果，并从中锻炼出符合自己与组织未来发展需要的领导者。本课程，分为四讲。第一讲，重点讲述性格的定义与内涵、常见的性格分类以及人们对性格的错误观点。第二讲，重点讲述常见的管理者的性格类型以及不同类型性格的特点与优劣势，通过工具帮助学员掌握管理者角色的多样性以及如何扮演好不同的角色。第三讲：讲述“情景领导”的概念，引导学员思考如何面对不同的场景、不同的对象开展沟通与影响，提升自我的领导力，用情景来修炼自己的性格。第四讲：重点讲述“情景领导”中常用的工具，如目标管理的SMART、角色分工的ARCI模型、反馈与认同等，丰富管理者日常带领队伍的工具、模型、策略、流程。课程目的与学员收益：●学员能够认识到性格的内涵以及不同性格对人生的影响，同时能够客观的看待性格的可变性。●学员能够了解常见的管理者的性格类型以及不同类型的优劣势，同时能够了解作为管理者最基础的性格（行事风格）要求该如何去修炼和改变，以提升自己在团队中的管理威望。●学员能够掌握如何结合不同的身份来进行性格（行事风格）的调试，满足多方需求，产生有效的互动和联动。●学员能够掌握情景领导常用的工具，如GRPI、RACI，掌握影响员工执行力的三大要素（能力、意愿、自信心），并能够分析出不同场景下员工的状态，并利用情景领导力，提升日常对不同类型的员工的管理效能。●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理。●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性。●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈。●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：2天课程对象：中高层管理者、公司一把手课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟课程大纲课前分组与学员问题收集第一讲：重新认识“性格”头脑风暴：什么是性格？1、性格即性情品格，具有稳定性和倾向性，具体表现为人们处事的行事风格2、影响人们性格的因素（1）先天性--基因遗传（2）后天因素—家庭环境、学校教育、社会阅历（3）内因因素—个体自我意识。头脑风暴：认识“性格”的好处有哪些？3、管理者了解“性格”的三大好处（1）知己—自我优势识别与精准改善（2）知彼—知人善任，发挥对方优势（3）共赢—实现管理者与被管理者的有效协作4、常见的个体性格分类（1）心理机能分类—理智型、情绪型、意志型、混合型（2）心理倾向分类—外向型、内向型（3）性格与行为分类—行为型、平衡型、安定型、管理者型、消极型小组讨论：自我性格分析与优势/劣势场景说明5、三种流行的“性格”错误观点辨析（1）性格以“类型”区分？没有纯粹、单一类型的性格（2）性格是内在和固定的？性格源于目标，不同时段具有不同的性格表现（3）性格是“本真的”自我？真我是你所最笃信的、最想成为的自己第二讲：“管理者”的性格培养头脑风暴：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？1、管理者与非管理者的三大区别（1）人—从自我管理，到管理一群人（2）事—从做自己的事到安排协调他人做事（3）组织—从听从命令到下达指令完成目标2、管理者的首要任务是为团队成员的工作增加价值3、管理者面向群体的多样性，要求管理者要能适调自己的行事风格（性格）4、常见的四类典型管理者的性格缺陷（1）自恋型管理者—性格+权力的风险是可能会带来毁灭性的灾难（2）控制型管理者—固执僵化，不懂变通，会造成官僚作风（3）忧郁型管理者—犹豫不决、缺乏创新与主动，导致团队死气沉沉（4）偏执型管理者—注重细节但缺少宏观，容易造成决策的失误5、当代管理者应该培养的基本领导性格（1）沉着稳重—处事不惊，求胜于未知（2）仔细缜密—发现问题、解决问题（3）胸怀大度—为人谦和、乐于分享（4）诚实守信—为人正直、恪尽职守（5）以人为本—与人为善、尊重他人团队共创：管理者的行事风格（性格）画像（关键词、定义与行为描述）6、管理者的行事风格定位技巧--“连连看”（四看、两心、七眼）7、管理者的行事特点--8大角色定位与要求情景演练：管理者不同场景下的行事风格识别与分享第三讲：借“（情）景”升“（性格）情（商）”，提升领导效力案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导行事风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第四讲：“借事修己”--情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容五、人际--任务和目标达成的关键制约1、人际关系决定成事的质量2、人际关系的定义3、四种常见影响人际关系的因素案例分享：五种常见的人际关系处理方式案例分享：搞砸人际关系的四个无意识举动案例分享：养出“好人缘”的四个小技巧课程回顾与行动计划附：课程中所讲授/使用到的重点工具清单工具名称工具价值GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质，并基于对问题本质的掌握，真正的了解事情/工作任务的价值反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。情景领导帮助使用者了解常见的管理风格，以及能够结合对象的准备度来调整自己的领导方式，改善管理者与被管理者的关系质量。NSA帮助使用者，掌握每一次沟通都要聚焦在下一步的行动，只有行动才有结果。

• 陈军：提升领导力--对上、对下和横向管理: 课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”、“启下”、“平行”的三大作用？这需要管理者能够掌握对上管理、对下管理、平行管理的技巧和方法。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；对下管理，不是威逼利诱，而是为团队负责，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍；横向管理，不是揽工卸责，而是帮助企业串联各个职能板块，聚焦整体目标，产生有效的联动和协同，实现“力出一孔、利出一孔”效果。课程收益学员能够掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧学员能够掌握如何识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道学员能够掌握对下管理内容-组织定位、目标管理、人际关系、信任管理、员工激活学员能够掌握横向管理的难点成因以及提高横向管理的着手点课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业内部各层级管理人员课程时长：1-2天，6-12小时；根据企业情况进行调整课程大纲第一节：向上管理，辅佐上司案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制第二节：向下管理，培育团队视频赏析：《手推车-建立一个团队》一、组织定位：建立明确的团队目标和期望1）团队的愿景：未来成功的样子2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么视频赏析：《士兵突击》片段团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导1）对待下属，公正客观2）对待变化，打消猜疑3）对待任务，明确目标4）对待过程，倾听为主5）对待结果，激励为主6）对待谈话，引导为主四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点1）让团队感觉到你的专业2）让团队感觉到你的可靠3）让团队感觉到你的亲近感4）让团队感觉到你的动机纯正五、激活个体：知人善任，有效领导1）员工的4种状态没意愿、没能力没意愿、有能力有意愿、没能力有意愿、有能力2）领导者的4种领导风格没意愿、没能力—指示与密切监督没意愿、有能力—交换意见并辅导有意愿、没能力—辅助并及时反馈有意愿、有能力—交出决策和执行权视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨第三节：横向管理，打破部门壁垒头脑风暴：为什么跨团队协作如此之难？一、跨团队协作难点分析1）立场不同：各有各的直属领导、各有各的价值主张2）专业不同：技术背景、行业背景不同、工作方式各异3）文化差异：社会阅历、教育水平、文化修养的差异4）权责不清：缺少统一且公认的流程和协作奖惩制度5）时间差异：不同的时区、工作时间6）角色分工：缺少有影响力的主导者来牵头和推动7）合作价值：缺少有吸引力的协作意义二、有固定流程的横向管理提效着手点1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值2）优先等级：明确工作的优先等级3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见7）强化协作：建立相互信任的关系8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现三、无固定流程的横向管理提效着手点1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？3）画出协作的流程：5W2H4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现四、比横向管理更重要的是个人的发展知识点回顾和常见问题答疑；行动学习计划

陈军：团队领导力—打造高绩效团队

课程概要

适用对象

课程介绍

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