陈军：提升领导力--对上、对下和横向管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19436

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适用对象

企业内部各层级管理人员

课程介绍

课程背景

卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”、“启下”、“平行”的三大作用？这需要管理者能够掌握对上管理、对下管理、平行管理的技巧和方法。

对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；

对下管理，不是威逼利诱，而是为团队负责，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍；

横向管理，不是揽工卸责，而是帮助企业串联各个职能板块，聚焦整体目标，产生有效的联动和协同，实现“力出一孔、利出一孔”效果。

课程收益

学员能够掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧
学员能够掌握如何识别上司的期望以及不同风格类型的上司相处之道
学员能够掌握对下管理内容-组织定位、目标管理、人际关系、信任管理、员工激活
学员能够掌握横向管理的难点成因以及提高横向管理的着手点

课程特色

互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；
输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；
行动学习-结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。

课程对象：企业内部各层级管理人员
课程时长：1-2天，6-12小时；根据企业情况进行调整

课程大纲

第一节：向上管理，辅佐上司

案例分析：《未被拔擢的小张》

头脑风暴：什么是“向上管理”？

一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果

头脑风暴：什么在影响“向上管理”？

二、下属向上管理的5个难点

1）惧上：“畏上”心里作祟

2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响

3）政治：“站队”心理影响

4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果

5）乏力：缺乏对上的专项技能训练

三、向上管理的心态调整

1）向上管理的核心不是去管理上司

2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心

四、向上任务管理的5个基本原则

1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B

2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏

3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案

4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标

5）交流有礼节：对上司要注重礼节

五、向上管理的3大内容

1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认

2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待

3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢

视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点

六、如何正确理解上司的需求和期望？

1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果

2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距

3）主动担当：从关注者到“入局者”

4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”

七、4类上司的沟通风格与相处策略

1）支配型，说重点、给选择

2）表现型，多称赞、多重视

3）亲切型，守规则、升维讲

4）分析型，讲事实、逻辑说

测评：“我的上司“沟通风格画像绘制

第二节：向下管理，培育团队

视频赏析：《手推车-建立一个团队》

一、组织定位：建立明确的团队目标和期望

1）团队的愿景：未来成功的样子

2）团队的责任担当：肩负对企业怎样的责任

3）团队的目标价值：如何用数据评估团队的成功

4）团队的价值主张：要什么、摒弃什么

视频赏析：《士兵突击》片段

团队共创：基于企业文化的通用团队价值主张共创

二、目标管理：管理团队的3个目标管理工具

1）设定目标：通过SMART工具明确目标和对下属的期望

2）明确角色：利用ARCI模型进行目标下达后的角色分工

3）清晰流程：利用5W2H进行工作目标分解和计划制定

案例分析：巧用SMART检查表，提高目标下达的质量

三、人际管理：6个管理杀手锏，让你成为下属信服的好领导

1）对待下属，公正客观

2）对待变化，打消猜疑

3）对待任务，明确目标

4）对待过程，倾听为主

5）对待结果，激励为主

6）对待谈话，引导为主

四、信任管理：管理者在团队中建立信任的4个发力点

1）让团队感觉到你的专业

2）让团队感觉到你的可靠

3）让团队感觉到你的亲近感

4）让团队感觉到你的动机纯正

五、激活个体：知人善任，有效领导

1）员工的4种状态

没意愿、没能力
没意愿、有能力
有意愿、没能力
有意愿、有能力

2）领导者的4种领导风格

没意愿、没能力—指示与密切监督
没意愿、有能力—交换意见并辅导
有意愿、没能力—辅助并及时反馈
有意愿、有能力—交出决策和执行权

视频赏析：《卖土豆的故事》主人翁角色分析与领导模式搭配研讨

第三节：横向管理，打破部门壁垒

头脑风暴：为什么跨团队协作如此之难？

一、跨团队协作难点分析

1）立场不同：各有各的直属领导、各有各的价值主张

2）专业不同：技术背景、行业背景不同、工作方式各异

3）文化差异：社会阅历、教育水平、文化修养的差异

4）权责不清：缺少统一且公认的流程和协作奖惩制度

5）时间差异：不同的时区、工作时间

6）角色分工：缺少有影响力的主导者来牵头和推动

7）合作价值：缺少有吸引力的协作意义

二、有固定流程的横向管理提效着手点

1）目的意义：重申团队协作的意义和工作目标的价值

2）优先等级：明确工作的优先等级

3）交付约定：上游下游共同沟通标准的工作移交模板

4）专人负责：指定专人负责工作对接和安排

5）时间管理：确保各个环节有充足的工作时间，避免仓促救急

6）加强沟通：确保所有成员都能及时分享和反馈意见

7）强化协作：建立相互信任的关系

8）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平

9）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现

三、无固定流程的横向管理提效着手点

1）明确意义和目标：为什么干？干什么？干成什么样子？

2）明确责任和分工：谁来干？听谁的？配合谁？配合到什么程度？

3）画出协作的流程：5W2H

4）优化人际关系：鼓励分享信息和反馈意见，建立相互信任的关系

5）培训赋能：帮助团队成员提高协作技能和知识水平

6）反馈激励：表彰团队成员在协作中突出的参与和表现

四、比横向管理更重要的是个人的发展

知识点回顾和常见问题答疑；行动学习计划

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课程背景卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”—辅佐上司、“启下”—带领团队实现目标并有效激励团队成员，促进团队的良性发展以及施展个人的领导力？这需要管理者能够掌握做好对上管理、团队目标与计划执行管理以及团队的有效激励的工具、方法、模型。对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；目标管理，不是简单的将目标进行“加减乘除”的分解，还要关注具体的计划、执行人的状态以及做好过程的管控与反馈，让目标实现“从无到有”激励团队，不是威逼利诱，而是要结合被激励对象的需求、动机有的放矢，在有限的资源情况下，充分利用非物质激励开展团队的激励，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍。课程结构示意图课程收益掌握对上管理的核心思想、心态、管理事项与相处技巧，识别上司的期望以及与不同风格类型的上司相处之道掌握目标管理过程常用工具和方法，如DOAMD、PDCA、SMART、ARCI、5W2H等掌握工作交办的情境领导模型，提高知人善任与工作交办的能力掌握激励的内涵、激励的类型与意义，如何利用非物质激励提升团队的价值感和荣誉感课程特色互动教学：以头脑风暴、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动；输出方案：学员共创输出关键成果，助力企业输出关键价值主张；行动学习：结合行动学习法，引导学员思考，把课堂上把学习的知识进行实战转化。课程对象：企业管理者课程时长：2天课程工具：《DOAMD》《DISC》《PDCA》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《情境领导》《教练技术》《马斯洛需求层次理论》《双因素激励法》等课程大纲第一章：向上管理，辅佐上司概述：向上管理是一种帮助上司更好地管理自己，取得企业、上司和个人的最好成果的管理方式。它不是去管理上司，而是通过提供决策建议、汇报工作、解决问题、承诺目标和有礼节的交流等方式来帮助上司做好管理。向上管理需要注意任务管理、时间管理和汇报管理，同时要正确理解上司的需求和期望，寻求反馈并主动担当。掌握上司的沟通风格并调整自己与之相处的策略是提升对上管理的秘方。案例分析：《未被拔擢的小张》头脑风暴：什么是“向上管理”？一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果头脑风暴：什么在影响“向上管理”？二、下属向上管理的5个难点1）惧上：“畏上”心里作祟2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响3）政治：“站队”心理影响4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果5）乏力：缺乏对上的专项技能训练三、向上管理的心态调整1）向上管理的核心不是去管理上司2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心四、向上任务管理的5个基本原则1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标5）交流有礼节：对上司要注重礼节五、向上管理的3大内容1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点六、如何正确理解上司的需求和期望？1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距3）主动担当：从关注者到“入局者”4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”七、4类上司的沟通风格与相处策略1）支配型，说重点、给选择2）表现型，多称赞、多重视3）亲切型，守规则、升维讲4）分析型，讲事实、逻辑说测评：“我的上司“沟通风格画像绘制八、一张目标管理表（DOAMD）精准对齐上司的工作方向和目标1）上级的行动计划是下级的行动方向2）上级的衡量标准是下级的行动目标；3）行动目标决定了行动计划4）行动计划要有衡量标准5）保持有效的共同确保达成一致课堂练习：如何让自己的工作目标符合DOAM？第二章：带领团队，交出成果—优秀管理者的团队目标与执行工具箱概述：管理者的核心职责就是带领团队交出组织所需要的团队目标。本节内容将从5个方面分别介绍：一、设定目标：介绍目标与目的的区别、目标分类及SMART目标设计方法，并通过案例分享和工具应用，提升目标设定后的成功率。二、聚焦关键：探讨如何利用艾森豪威尔矩阵和丰田报酬决策矩阵等工具来确定工作的优先等级，以便于管理者把主要精力集中在“重要的”工作上。三、管理计划：分析计划与目标的关系，讨论不同类型和层次的计划，并提供一套制定计划的系统方法，确保目标有效分解成具体任务。四、执行计划：讲解如何选择合适的任务执行者、明确任务预期，并通过适配领导风格来提升员工的执行效果。五、检查与反馈：强调检查计划的四大要点，探讨有效反馈的方法，并通过复盘推演等方式持续提升员工能力。第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？一、目标与目的的区别1）“目的”是意义和价值主张2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”案例分析：“目的”与“目标”的区别二、目标的3种分类1）企业目标—根据战略而来2）团队目标—根据企业目标而来3）个人目标—根据团队目标而来研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度3）上级的行动计划就是下一级的行动方向4）目标要符合SMART原则5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标1）S—目标要具体化、明确化2）M—目标要可量化、行为化3）A—目标要可达成、有挑战4）R—目标要有相关性5）T—目标要时限性案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧小组演练：《我的聪明目标》五、6大问题，提高目标设定后的成功概率1）价值影响—目标实现会带来什么效果2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？3）资源需求—需要哪些资源？4）误差管理—允许的最大误差/差异？5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？作业：《一张目标管理表》的练习研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”1）“紧急”且“重要”的定“1级”2）“重要”但“不紧急”的定“2级”3）“紧急”但“不重要”的定“3级”4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”1）收益大，实现容易，定“1级”2）收益大，实现困难，定“2级”3）收益小，实现容易，定“3级”4）收益小，实现困难，定“4级”三、聚焦在“重要的“工作的技巧1）“4眼”：看需求2）“2心”：审视3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度1）企业战略2）组织结构3）制度流程4）管理风格5）员工状态6）技能特长7）价值观作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？一、计划与目标的关系1）计划是以目标为基础2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程二、计划的4种类型1）按涉及广度划分2）按时间周期划分3）按目标明确度划分4）按项目属性划分研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？三、制定计划的5大要点1）任务名称要准确2）目标清晰要可数3）工作责任要到人4）完成时间要到天5）措施举措要得力四、计划内容的8大基本构成1）任务名称-干什么2）背景/意义-为什么3）完成举措或关键节点-怎么做4）达成目标-做到什么层次5）责任人-谁负责6）参与者/支持者-谁支持7）起止时间与完成天数—时间规划8）奖惩约定—利害分析五、有效开展计划的6大步骤1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型案例分析：常见的计划指标量化类型六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工1）A:负责人2）R:执行人3）C:被咨询人4）I:被告知者案例分析：ARCI与流程管理作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？一、计划委派对象选择的4大思考1）任务—做什么？2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？二、与委派对象明确任务预期的10大维度1）任务名称--干什么？2）目的描述--为什么要干？3）成功标准--干成什么样子？4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响6）限制条件—需要遵循的条件和规范7）资源支持—会提供哪些资源支持8）阻碍识别—会遇到哪些阻力9）误差管理--允许的最大误差/差异？10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度案例分析：计划交办的内容与人选分析表研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询3）工作完成要反馈—结果+总结案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？四、影响执行者执行效果的7个原因1）目标的清晰度2）经验的丰富度3）资源的充沛度4）执行者的意愿5）执行者的能力6）执行后的价值7）双方之间关系小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策4）有能力，有意愿—交出决策和执行权案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？一、检查计划的4个要点1）时间—进度2）数量—产出3）质量—可靠度4）成本—投入二、反馈前的3个思考1）会不会强化员工的积极行为？2）是否有助于提高员工的技能？3）是否在解决一个重要的问题？三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？四、日常行为反馈的5个步骤1）征询意见2）聚焦行为3）说明影响4）挖掘原因5）给与鼓励情景模拟1：如何给出正面反馈情景模拟2：如何给出负面反馈五、利用复盘4步法，持续提升员工能力1）回顾目标—聚焦目标2）评估结果—找到差距3）回顾过程—识别动作4）推演规律—找到成功的举措团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化第三章：带人带心，有效激励下属概述：本节将介绍激励的4大意义，常见形式以及非物质激励的4大工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感和促进工作进度感），同时强调激励的3“不”曲，并为学员提供一些列的激励方法和工具，帮助他们更好地管理和激励下属。视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始研讨：为什么要激励？一、激励的四大意义1）留住优秀人才2）吸引外部人才3）开发员工潜力4）造就良性竞争研讨：什么是激励？常见的激励形式有哪些？二、激励的定义与内涵1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标2）激励的角度是从被激励的需求出发3）激励是多元化的，是需要设计的三、四种常见的激励类型1）物质激励与精神激励2）正激励与负激励3）内激励与外激励4）体验式激励案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？四、荣誉感比金钱更长效的原因1）荣誉感是源自内心的2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性案例分享：常见的五种错误激励五、有效激励他人工具一“赋予工作意义感“1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”团队共创：部门的愿景、使命与价值主张六、有效激励他人工具二“加强工作自主感“1）明确目标，让员工做出聪明的决定2）授予权力与信任，放心给、耐心教3）主管承担错误，消除员工不安全感4）重视员工意见，强化其主人翁意识情景模拟：基于情景领导模型的案例演练七、有效激励他人工具三“增进员工胜任感“1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现2）有效认可与鼓励，激发员工正能量3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡八、有效激励他人工具四“促进工作进度感“1）设立里程碑，强化胜利感2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展3）定期检查工作进度，让员工感受重视4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果案例分析：常用的激励他人的案例集九、激励的三“不”曲1）不论：不以暂时成败论英雄2）不比：不让员工与他人相比3）不弃：不因表现不佳而放弃案例分享：激励员工的工具箱行动学习承诺与课程小结课程结业项目：制定一份员工激励计划

• 陈军：情景领导力: 背景介绍：情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。本课程基于情景领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。课程收益：●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情景领导进行管理风格的选择；●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。课程时间：1天课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：情景与领导案例分析：《纸上谈兵》头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？1、“知”与“行”之间的距离相差万里2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）测一测：常见的领导风格及其特点分析3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度案例分析：情景领导类型判断与辨析5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度案例分析：员工状态类型判断与辨析视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用第二讲：情景领导工具箱一、知事—事情的交办策略（SMART）1、交办任务的前提与四个判断条件案例分析：工作交办分析表2、四件不宜交给下属做的事案例分析：交办的任务要符合SMART案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序二、知人—知人善任、明确预期头脑风暴：如何选择交办对象？1、目标委派对象选择的四个思考案例分析：计划交办的任务与人选分析表案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）案例分析：明确任务预期的十大维度三、知时—提供反馈、推进执行头脑风暴：为什么要反馈？1、反馈的意义与反馈前的三个思考2、反馈前的七个准备3、反馈的五大步骤情景模拟：如何给出正面的反馈情景模拟：如何给出负面的反馈4、反馈的SBIE原则四、促情—有效赞美、情感升华头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）3、成为赞美高手的十个原则4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己5、发现他人有点，给与赞美6、发掘对方想被赞美的内容课程总结、知识点回顾行动学习计划附：课程中所讲授的工具清单工具名称工具价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。GRPI帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

• 陈军：《教练领导力--活用教练工具成就卓越领导者》: 课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。该课程包含四个板块的内容，分为为：“定位，不错位”-重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质，学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。“站位，看全局”-复盘，教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策，从而不断优化自己的领导能力。“换位，知其心”-同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用，并学习“一致性沟通”的方法，从而有效地与团队成员进行沟通和合作。“在位，谋其职”-让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属，并通过教练式的问题引导和反馈，帮助下属思考解决方案和发展能力。课程收益：●明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己●定角色—面对多世代情景，能基于情境领导适时调整自己的领导风格，有效促进工作执行●变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，以利于目标的清晰传递和与结果的对照●抓关键—掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的●挖成因—挖掘导致目标与结果之间差异的原因，能聚焦在主观能动性上，而非找客观理由●察规律—找出促进结果达成的关键成功路径，为组织沉淀经验●能成长—能够利用GROW模型进行反馈和沟通，改善员工的绩效差距课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【定位，不错位】--重新定义“教练型领导”头脑风暴：什么是教练？教练的呈现场景有哪些？概念导入：教练的发源与内涵简介视频赏析：《夺冠》片段小组讨论：“教练”的定义共创概念导入：教练的定义与图解概念导入：有效教练的8个核心要素概念导入：两种常见的教练类型对比（由外而内、由内而外）概念导入：由内而外的教练首要任务—“消除干扰”概念导入：教练消除被教练者干扰的四个抓手视频赏析：《死亡爬行》小组讨论：场景化的教练能力与行为特质表现概念导入：常见的十种教练能力与行为特质介绍头脑风暴：教练如何获取被教练者的信任？概念导入：影响教练与被教练者之间人际信任关系的四个维度概念导入：教练型领导者的角色及其特点小组讨论：管理者与领导者的八大区别概念导入：教练型领导者的核心应该放在被教练者与其自我提升和完成绩效方面概念导入：教练型领导者的日常工作是培训指导和教练被教练者概念导入：领导者学习教练技术的四大好处情景测试：常见的五种领导风格测评与解读概念导入：没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导概念导入：“重新定义”是教练型领导者的基本功案例分享：“苏格拉底式对话”—教练型领导者的思维训练知识活用：辩证思维—教练型领导常见的管理问题场景分析第二节：【站位，看全局】--复盘，教练型领导者的自我教练法头脑风暴：什么是复盘？概念导入：复盘源于围棋，也被成为“复局”概念导入：复盘与总结的区别体验学习：从《五子棋》中学复盘概念导入：复盘的四大意义与四大步骤概念导入：复盘的心态—“一切只关乎成长”概念导入：复盘与《卓越领导力的五个习惯》概念导入：全面复盘的六大步骤内容详析与练习第一步：回顾目标（1）回顾目标的意义（2）目标与手段的区分和联系（3）如何通过提问找到目标的意义（4）回顾目标的方法—列举法小组共创：写出符合SMART的目标第二步：叙述过程（1）叙述过程的意义（2）叙述过程的三大要求（3）叙述过程的形式（4）结构化叙述过程第三步：评估结果（1）评估结果的意义（2）结果与目标对比的意义（3）结果与目标对比的五种类型第四步：分析原因（1）分析原因的意义（2）分析原因的五大步骤（3）分析原因的目的是要对问题担当（4）分析原因的两大维度（5）PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用（6）“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用第五步：推演规律（1）推演规律的意义（2）规律与结果的两种关系（3）规律的与结果的可控度分析第六步：形成文档知识拓展：复盘的关键提问应用第三节：【换位，知其心】--同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧视频赏析：《同理心与同情心》概念导入：同理心是一种与人在一起的感受（1）接受对方的观点（2）不加以评论（3）看出他人的情绪（4）尝试与他人交流情景模拟：同理心与同情心的不同案例体验概念导入：同理心的三个层次（1）初级：了解别人的情绪（2）中级：察觉对方的情绪并做出反应（3）高级：了解他人情绪背后的原因概念导入：练就同理心的一个核心与六个技巧案例分析：同理心表达的是“他”的感受概念导入：五种常见的人际关系沟通与表达的方式（1）讨好型（2）指责型（3）超理智型（4）打岔型（5）一致性案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源情景模拟：某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟概念导入：“一致性沟通”是“重新定义”的体现之一，也是教练式引导的形式之一第四节：【在位，谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行案例分析：面对下属提问，两种常见的领导风格概念导入：教练与猴子理论案例分析：猴子是什么？猴子理论的重点是什么？概念导入：猴子的五个层次（1）员工被动的等待上级的安排（2）员工发现问题，等待领导指示（3）员工主动提出建议，等待领导决策（4）员工独立解决问题，但需立即请示（5）员工独立解决问题，仅需例行汇报概念导入：责任是一只猴子（1）猴子=问题与责任（2）喂养猴子=承担责任与寻找解决方法（3）饿死猴子=问题造成的损失案例分析：猴子是怎么跳到领导身上去的呢？情景模拟：如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子？概念导入：有效的提问可以让员工背上自己的猴子概念导入：教练有效提问工具—GROW模型（1）聚焦目标—你的目标是什么？（2）分析现状—你的现状如何？（3）发展方案—你有哪些选择？（4）强化意愿—你会怎么做？概念导入：G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART及常见提问话术概念导入：R分析现状，了解目标达成的资源、要素及常见提问话术概念导入：O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案及常见提问话术概念导入：W强化意愿，制定行动计划并获取承诺及常见提问话术概念导入：GROW模型背后的逻辑是“TNT”小组讨论：不同提问话术的应用场景分析课程总结/行动学习计划附：课程中所用/讲授的工具清单工具名称工具价值猴子理论帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子（责任/任务）”，并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。PDCA帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。GROW模型帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值SBIE帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用双因子激励帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用

陈军：提升领导力--对上、对下和横向管理

课程概要

适用对象

课程介绍

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