陈军：情景领导力

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 19434

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适用对象

部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程介绍

背景介绍：

情境领导是以被领导者为中心的领导实用技能，它是领导者根据不同的情境，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。其目的是使领导者带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。

本课程基于情景领导的概念，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续赋能。课程中将会提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。

课程收益：

●学员能够根据案例分析出不同场景下的领导风格以及能够识别不同场景下的下属类型，并结合情景领导进行管理风格的选择；

●学员能够借助SMART工具，在进行任务交办时候，进行任务目标的明确化、可量化、可达成、相关联、时限化管理，并借助工具分析哪些任务不易交办给他人，以做好工作分配前的整理；

●学员能够借助任务与人员分析表、ARCI模型等进行任务交办人选的有效筛选，提高任务交办后的可达成性；

●学员能够了解反馈的真实意义以及反馈前、反馈中、反馈后的注意事项，并能够用SBIE进行正面反馈和负面反馈；

●学员能够了解赞美的意义以及利用赞美黄金圈法则进行赞美词汇的梳理，为后续的行动学习奠定基础。

课程时间：1天

课程对象：部门管理者、中高层管理者、项目管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+头脑风暴+概念讲解

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一讲：情景与领导

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

1、“知”与“行”之间的距离相差万里

2、情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

3、测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

4、情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

案例分析：情景领导类型判断与辨析

5、情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用

第二讲：情景领导工具箱

一、知事—事情的交办策略（SMART）

1、交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

2、四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

案例分析：提高交办后目标成功概率的六大问题

3、双收益矩阵，排定任务的优先顺序

二、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

1、目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

三、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要反馈？

1、反馈的意义与反馈前的三个思考

2、反馈前的七个准备

3、反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

4、反馈的SBIE原则

四、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

1、赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

2、赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

3、成为赞美高手的十个原则

4、赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

5、发现他人有点，给与赞美

6、发掘对方想被赞美的内容

课程总结、知识点回顾

行动学习计划

附：课程中所讲授的工具清单

工具名称	工具价值
情景领导	帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。
SMART目标管理工具	团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。
GRPI	帮助使用者了解团队的四大构成要素与成事原理，目标、角色、流程、人际关系。
ARCI模型	帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。
5W2H	帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。
黄金圈法则	帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。
马斯洛需求层级理论	帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。
反馈沟通	帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。

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• 陈军：《教练领导力--活用教练工具成就卓越领导者》: 课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。该课程包含四个板块的内容，分为为：“定位，不错位”-重新定义“教练型领导”。帮助学员了解教练型领导的角色特点和区别于管理者的特质，学员将为自己建立一个新的领导模式和思维框架。“站位，看全局”-复盘，教练型领导者的自我教练法。帮助学员全面复盘自己的领导行为和决策，从而不断优化自己的领导能力。“换位，知其心”-同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧。帮助学员了解同理心在不同人际关系中的应用，并学习“一致性沟通”的方法，从而有效地与团队成员进行沟通和合作。“在位，谋其职”-让下属背上自己的“猴子”积极前行。帮助学员了解如何有效地将问题和挑战委托给下属，并通过教练式的问题引导和反馈，帮助下属思考解决方案和发展能力。课程收益：●明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己●定角色—面对多世代情景，能基于情境领导适时调整自己的领导风格，有效促进工作执行●变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标，以利于目标的清晰传递和与结果的对照●抓关键—掌握在实现目标过程中哪些举措是有效的、哪些举措是无效的●挖成因—挖掘导致目标与结果之间差异的原因，能聚焦在主观能动性上，而非找客观理由●察规律—找出促进结果达成的关键成功路径，为组织沉淀经验●能成长—能够利用GROW模型进行反馈和沟通，改善员工的绩效差距课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集课程框架与课程内容介绍第一节：【定位，不错位】--重新定义“教练型领导”头脑风暴：什么是教练？教练的呈现场景有哪些？概念导入：教练的发源与内涵简介视频赏析：《夺冠》片段小组讨论：“教练”的定义共创概念导入：教练的定义与图解概念导入：有效教练的8个核心要素概念导入：两种常见的教练类型对比（由外而内、由内而外）概念导入：由内而外的教练首要任务—“消除干扰”概念导入：教练消除被教练者干扰的四个抓手视频赏析：《死亡爬行》小组讨论：场景化的教练能力与行为特质表现概念导入：常见的十种教练能力与行为特质介绍头脑风暴：教练如何获取被教练者的信任？概念导入：影响教练与被教练者之间人际信任关系的四个维度概念导入：教练型领导者的角色及其特点小组讨论：管理者与领导者的八大区别概念导入：教练型领导者的核心应该放在被教练者与其自我提升和完成绩效方面概念导入：教练型领导者的日常工作是培训指导和教练被教练者概念导入：领导者学习教练技术的四大好处情景测试：常见的五种领导风格测评与解读概念导入：没有一种领导风格是完美的，也没有只有一种领导风格的领导概念导入：“重新定义”是教练型领导者的基本功案例分享：“苏格拉底式对话”—教练型领导者的思维训练知识活用：辩证思维—教练型领导常见的管理问题场景分析第二节：【站位，看全局】--复盘，教练型领导者的自我教练法头脑风暴：什么是复盘？概念导入：复盘源于围棋，也被成为“复局”概念导入：复盘与总结的区别体验学习：从《五子棋》中学复盘概念导入：复盘的四大意义与四大步骤概念导入：复盘的心态—“一切只关乎成长”概念导入：复盘与《卓越领导力的五个习惯》概念导入：全面复盘的六大步骤内容详析与练习第一步：回顾目标（1）回顾目标的意义（2）目标与手段的区分和联系（3）如何通过提问找到目标的意义（4）回顾目标的方法—列举法小组共创：写出符合SMART的目标第二步：叙述过程（1）叙述过程的意义（2）叙述过程的三大要求（3）叙述过程的形式（4）结构化叙述过程第三步：评估结果（1）评估结果的意义（2）结果与目标对比的意义（3）结果与目标对比的五种类型第四步：分析原因（1）分析原因的意义（2）分析原因的五大步骤（3）分析原因的目的是要对问题担当（4）分析原因的两大维度（5）PDCA在分析“没有完成的目标”中的应用（6）“三叶草理论”在分析“没有完成目标”中的应用第五步：推演规律（1）推演规律的意义（2）规律与结果的两种关系（3）规律的与结果的可控度分析第六步：形成文档知识拓展：复盘的关键提问应用第三节：【换位，知其心】--同理心沟通，教练型领导掌握他人心智的技巧视频赏析：《同理心与同情心》概念导入：同理心是一种与人在一起的感受（1）接受对方的观点（2）不加以评论（3）看出他人的情绪（4）尝试与他人交流情景模拟：同理心与同情心的不同案例体验概念导入：同理心的三个层次（1）初级：了解别人的情绪（2）中级：察觉对方的情绪并做出反应（3）高级：了解他人情绪背后的原因概念导入：练就同理心的一个核心与六个技巧案例分析：同理心表达的是“他”的感受概念导入：五种常见的人际关系沟通与表达的方式（1）讨好型（2）指责型（3）超理智型（4）打岔型（5）一致性案例分析：“一致性沟通”帮你找到“他”的感受来源情景模拟：某企业低绩效员工情绪的不同沟通与表达形式的情景模拟概念导入：“一致性沟通”是“重新定义”的体现之一，也是教练式引导的形式之一第四节：【在位，谋其职】--让下属背上自己的“猴子”积极前行案例分析：面对下属提问，两种常见的领导风格概念导入：教练与猴子理论案例分析：猴子是什么？猴子理论的重点是什么？概念导入：猴子的五个层次（1）员工被动的等待上级的安排（2）员工发现问题，等待领导指示（3）员工主动提出建议，等待领导决策（4）员工独立解决问题，但需立即请示（5）员工独立解决问题，仅需例行汇报概念导入：责任是一只猴子（1）猴子=问题与责任（2）喂养猴子=承担责任与寻找解决方法（3）饿死猴子=问题造成的损失案例分析：猴子是怎么跳到领导身上去的呢？情景模拟：如何不让猴子跳回到领导身上且能让员工积极的喂养猴子？概念导入：有效的提问可以让员工背上自己的猴子概念导入：教练有效提问工具—GROW模型（1）聚焦目标—你的目标是什么？（2）分析现状—你的现状如何？（3）发展方案—你有哪些选择？（4）强化意愿—你会怎么做？概念导入：G聚焦目标，同时要保障目标符合SMART及常见提问话术概念导入：R分析现状，了解目标达成的资源、要素及常见提问话术概念导入：O发展方案，大开脑洞，洞察一切可能得解决方案及常见提问话术概念导入：W强化意愿，制定行动计划并获取承诺及常见提问话术概念导入：GROW模型背后的逻辑是“TNT”小组讨论：不同提问话术的应用场景分析课程总结/行动学习计划附：课程中所用/讲授的工具清单工具名称工具价值猴子理论帮助学习者了解管理者的主要角色是分配“猴子（责任/任务）”，并帮助下属能够在工作中不断历练、获取能力提升以及呈现个人价值情景领导帮助使用者了解识别员工准备度的两个维度（能力-态度），以及结合具体的场景如何有效领导（支持-指导）。PDCA帮助使用者了解做事的闭环管理思维，提高其对工作的整体认知感和全面性，用以终为始、以始为终的思想做好工作的统筹管理SMART目标管理工具团队执行力差的基础就是没有对目标达成一致的认知，使用者可以通过SMART工具清晰地定义目标，让目标更有落地性。ARCI模型帮助使用者在承接任务的时候明确自己的身份，避免在执行中推诿卸责，提升担当力和执行力。5W2H帮助使用者系统的思考为什么做、做什么、谁来做、什么地点、什么时候、如何做、成本多少等，与SMART、ARCI结合细化行动，更有利于执行。黄金圈法则帮助使用者习惯掌握凡事从Why价值思考，并能够利用Why来提升工作安排的激励性与价值感。马斯洛需求层级理论帮助使用者了解人类需求的五大类型，以及通过日常的沟通管理来识别对象的诉求。反馈沟通帮助使用者了解沟通的目的是“产生下一步的行动”，通过如何进行正向反馈加强、负向反馈改善的结构化交流来提升反馈对象的行为驱动力。GROW模型帮助使用者通过引导被辅导对象，回顾目标与现状（找寻到差异，即找打了改善点），引导被辅导对象思考改善机会并鼓励其积极采取行动，做出价值SBIE帮助使用者在给与反馈的时候能够聚焦在具体的场景、行为、影响并给与反馈对象一定的激励和肯定，避免反馈过于简单化、感觉化，让反馈真正做到提升被反馈对象的作用双因子激励帮助使用者了解激励与保健因素的基本概念，使其在未来的工作中能够有效利用激励因子和保健因子，多角度思考和灵活应用

• 陈军：教练领导力: 课程背景：早在1974年哈佛大学的一位教育专家和网球专家蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game ofTennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。书中提到一个关键词叫“内心”（inner），“内心”过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。作为管理者，我们的首要任务是什么？管理者的首要任务就是为团队成员的工作增加价值，打造一个勤于思考、知行合一的团队。然而，传统的管理知识、经验传授更多的是教授我们如何做计划、组织、领导、协调、控制，通过协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标，这是一种典型的自上而下的工作管理模式。但是面对多元的市场变化、VUCA（乌卡）时代的到来，传统的管理知识固然有其存在的必要性与合理性，但是管理者更要明白如何才能解放自我，让自己投身到更加重要的工作事项中；管理者更要明白如何激活团队个体，让所带领的员工都能够独立解决问题，具备独立思考的能力，为公司交付出一支会思考、有行动力的团队。有效的辅导意味着让团队成员能够自我发现。不是你告诉他该做什么，而是让他意识到自己应该怎么做才能有所突破。本课程在基于学员了解领导者与管理者的区别基础之上，帮助学员掌握教练技术的内涵以及常用的工具和心法。平衡轮将帮助学员了解自己过往时间、精力的分配，并能够结合自身工作进行分析和洞察内心所需；借助“复盘”工具来提高自己以及团队的工作成效和质量，为高绩效团队的打造形成经验和知识沉淀；利用GROW模型与员工开展高质量关键对话，提高员工的主观能动性、提高员工的思考力以及解决问题的能力等。课程收益：●学员能够充分了解团队管理者与领导者的主要区别●学员能够掌握工作分配后，如何提高员工的执行力、担当力●学员能够掌握教练的内涵以及作为教练应该具有的心态、思维、视角等涵养要素●学员能够结合自身工作事项绘制平衡轮以及平衡轮展开图●学员能够掌握复盘的流程、要项技巧，并能够组织简单的复盘●学员能够GROW模型的内容，以及能够利用GROW进行对话课程时间：2天，６小时/天课程对象：部门负责人、中高层管理者、项目管理者课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲：为什么要学习教练技术案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？一、管理者与领导者的八大区别1.执行VS创新2.维持VS发展3.控制VS信任4.近利VS长远5.接受VS挑战6.听从VS主见7.HOW VS WHY8.关注系统VS注重人性小结：教练技术可以帮助管理者提升领导力二、学习教练技术的三大益处对个人而言，解放管理者的时间对团队而言，打造会思考的智慧团队对组织而言，提升团队成员的当责意识第二讲：教练思维与教练案例分析：为什么交给下属的工作又回到了自己的手里？一、管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”1.比尔翁肯德“猴子理论”2.责任是一只“猴子”3.“猴子”的特点是喜欢到处乱跳4.“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？5.别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”6.有效提问，让下属背上自己的“猴子”小组讨论：关于日常“猴子”管理的思考二、关于教练的内涵1.教练与教师的区别是帮助他人提升表现2.教练的意义是为了让对方取得突破性结果3.优秀的教练都是“由内而外型”，而非“由外而内型”4.“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力5.教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注6.理想教练的四个状态视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔第三讲：教练工具之“平衡轮”（自我教练）一、关于平衡轮1.平衡轮的定义与意义2.平衡轮的结构构成3.平衡轮之平展图的制作与使用技巧二、工作平衡轮制作的五大步骤1.明确目的，收集相关要素2.确认要素，增删平衡3.赋能评分，找出关键制约元素4.积极行动，SMART5.保持更新，保持灵活教学训练：绘制一份个人的工作平衡轮第四讲：教练工具之“复盘”（引领团队）一、关于复盘1.什么是复盘2.复盘与总结的区别3.复盘的四大意义4.复盘的四大步骤（回顾目标、评估结果、推演规律、行动改善）5.复盘的心态—反求诸己，一切只关乎成长教学演练：“五子棋”复盘实践二、复盘第1步：回顾目标1.目标的意义2.目标与手段的区别3.如何找到目标？（结构化思维训练）4.回顾目标的方法三、复盘第2步：叙述过程1.叙述过程的意义2.叙述过程的三大要求（真实客观、全面完整、细节丰富）3.最佳的叙述过程形式—书面法4.叙述过程的黄金圈法则四、复盘第3步：评估结果1.如何做目标与结果的对比2.结果对比的5大类型与应用五、复盘第4步：分析原因1.分析原因的五大步骤（寻找差距、刨根问底、聚焦关键、区分主客、聚焦主观）2.分析原因要保持对问题的当责精神3.分析原因的的两大维度（态度、方式）4.PDCA在分析原因中的应用5.三叶草理论在分析原因中的应用6.三种行动障碍（不想干、不能干、没机会）的破解六、复盘第5步：推演规律、形成文档1.复盘得出结论的两大要求（有逻辑、非偶发性）2.结论与凭证的两大关系（“相关关系”与“因果果断”）3.推演规律--规律与“因果关系”4.推演规律--规律与“相关关系”5.推演规律的五大注意6.形成复盘文档第五讲：教练工具之“GROW”模型（激活个体）小组讨论：下属一碰到难题就跑来问你“怎么办？”，如何应对？一、GROW模型的内容1.Goal setting聚焦目标2.Reality分析现状3.Options发展方案4.Will强化意愿案例分析：瘦身教练的GROW应用情景演练：《买土豆的故事》与GROW情景演练二、GROW模型详析1.G聚焦目标：聚焦也要S.M.A.R.T2.R分析现状：了解目标达成的资源、要素，分析事实，探索原因3.O发展方案：大开脑洞，洞察一切可能的解决方案（直接探索、启发引导）4.W强化意愿：制定行动计划并获取承诺5.GROW模型背后的TNT管理思想（Trust、Next、Totor）视频赏析：《驯龙高手》的教练对话课程总结/行动学习计划

• 陈军：《基于企业文化特点的中高层领导力提升工作坊》: 课程背景身处VUCA时代下的企业中高层管理人员需要具有更加强大的领导力，才能应对国际冲突、政策调整、社会变革、市场无序、同业竞争、信息爆炸、员工个性突显等挑战和机遇。卓越领导力对中高层管理人员提出了要能够从宏观和大局出发分析问题和解决问题，并能够始终秉持既定的目标与使命，跳出部门主义、本位主义、区域主义，能够以整体化、长期化、均衡化的思路应对更加复杂、多变的世界。许多知名企业都有其独特的领导力模型和领导者画像，以帮助管理者和非管理者了解成为不同等级的管理者所需具备的领导能力和统帅能力。这种做法的好处在于：一、清晰明确的呈现不同职位等级的能力要求，让员工为未来的发展提前做足准备；二、基于企业文化而设计的领导力模型，能够更好的服务于战略，夯实企业竞争壁垒。本课程以共创的形式帮助企业沉淀基于企业文化特点、战略需要的管理者画像与关键胜任力模型，深化管理者对胜任力的理解，为后续的中高层管理者赋能与持续提升奠定基础。课程收益学员可以掌握角色定位的方法与技巧，了解自己的领导风格与特点以便适配企业的发展需要学员可以掌握基于企业文化特点的领导者胜任力模型的共创方法和共创内容，通过共创深入理解企业发展对自己的要求企业可以通过课程的共创环节拉齐学员对管理者角色要求的认知的一致性，并沉淀出管理者能力建设的基础数据课程亮点互动教学：以体验式学习为核心思想，通过任务挑战促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，让学员化身为学习场景的主角聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程对象：企业中高层管理者课程时长：2天课程形式：概念讲解+案例分析+视频赏析+团队共创课程工具：《管理者的36项胜任素质模型》《胜任力模型》《胜任力定义词卡》《QQTC》等课程大纲第一节：定位，不错位！“中国金融认证中心”中高层管理者的角色认知与定位概述：帮助学员了解中高层管理者在整个管理梯队中的定位、作用和价值，通过定位技巧、定位方法、共创的形式，帮助学员思考企业战略发展对中高层管理者的能力要求。通过共创“中高层管理者画像”拉通大家对中高层管理者的角色认知。头脑风暴：什么是中高层管理者？中高层管理者的首要任务是什么？一、中高层管理者与基层管理者的3大区别1）人的不同2）事的不同3）组织的不同二、中高层管理者的3维定位法1）个人定位2）部门定位3）市场定位三、中高层管理者定位技巧--“连连看”1）4看法2）2心法3）7眼法四、《领导梯队》对中高层管理者的能力要求1）战略规划2）调配资源3）评估业绩4）培养下属5）提高核心能力6）领导技能测一测：领导风格测评五、常见的领导风格特点介绍1）远见性领导—给方向，给目标，不说具体怎么做2）教练型领导—面谈沟通设定目标，激励员工，协助员工稳定成长3）关系型领导—“以人为本“，强调协同、和谐的内外部关系4）民主型领导—善于倾听、广开言路，广泛收集信息作为自己决策的基准5）命令型领导—指挥他人，立场坚定、做事果断且有效率六、领导力与企业文化的相互影响1）领导力在角色身份上的特点：领导者与管理者区别2）领导风格与企业文化的契合：不同领导风格适应不同企业文化类型3）领导风格对企业文化塑造的作用：领导者是企业文化的传播者、缔造者七、不同企业文化类型对领导风格的要求1）强大文化VS.弱文化：遵循与自主2）高度规范文化VS.低度规范文化：决策与执行3）高创新文化VS.低创新文化：创新与鼓励创新视频赏析：《中国金融认证中心》介绍视频中，对中高层管理者的能力要求“关键词”列举团队共创：基于公司战略要求的《中国金融认证中心》的管理者画像共创（知与行）第二节：建模，明标准！“中国金融认证中心”中高层管理者的胜任力模型共创概述：能够区分绩优者与绩效一般者是每一个管理者应该具备的基本能力，优秀的管理者除了具备区分的能力之外还具备定义绩效表现的能力。本节重点帮助学员掌握如何通过建立胜任力模型澄清需求、明确主张，为后续的自我管理、自我定位、管理他人储备管理常识、夯实管理技能。一、胜任力是区分“卓越成就者”与“普通者”的个人深层次特征1）“普通者”关注行为、动作的完成2）“卓越成就者”关注产出的质量与影响二、做事的3个能力等级1）“做了”—强调动作2）“做对”—强调结果3）“做好”—强调影响三、管理者衡量工作成果的4个维度1）数量—产出多少2）质量—效果如何3）时间—及时性4）成本—多少投入四、胜任力模型的来源与7大构成要素1）知识2）技能3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机五、常见的任职资格能力构建3大维度1）知识层面：公司知识、行业知识、综合管理知识（如：财务、经管、人力资源等）2）专业技能：战略规划、战略解码、预算管理、绩效管理、人才梯队建设等3）综合素养：积极主动、与人为善、团队精神、自动自发、洞察力等案例分享：基于“中国金融认证中心”中/高层岗位的胜任力列举团队共创：基于《中国金融认证中心》的中/高层管理者画像共创成果优化六、胜任力词卡的基本构成1）关键词2）定义3）正面的行为表现4）负面的行为表现案例分析：胜任力词卡的编写--“慧眼识人”、“魄力”团队共创：精选5-8项中高层管理技能与素养类关键词团队共创：定义中高层管理能力关键词团队共创：明确中高层管理能力关键词的行为（主张/摒弃）描述七、中高层管理者胜任能力定义的分层描述1）初级—（轮岗/新晋/新聘）人员的要求2）中级—（3-5年岗位从业者/岗位的骨干）人员的要求3）高级--（5年以上岗位从业者/计划晋升到更高一级）人员的要求团队共创：根据中高层职级的定义，列举不同的行为要求课程总结：小组成果展示知识点总结与常见问题答疑

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