课程背景
卓越的管理者能够在不断应对和处理棘手的问题过程中持续积累丰富的经验，夯实自己能力，提升自己的影响力。然而面对复杂多变的经营环境、多元化的团队成员，管理者如何能够做到“承上”—辅佐上司、“启下”—带领团队实现目标并有效激励团队成员，促进团队的良性发展以及施展个人的领导力？这需要管理者能够掌握做好对上管理、团队目标与计划执行管理以及团队的有效激励的工具、方法、模型。
对上管理，不是阿谀奉承，而是为上司担当，替上司管理好自己，让自己成为能够为上司解决难题的关键变量；
目标管理，不是简单的将目标进行“加减乘除”的分解，还要关注具体的计划、执行人的状态以及做好过程的管控与反馈，让目标实现“从无到有”
激励团队，不是威逼利诱，而是要结合被激励对象的需求、动机有的放矢，在有限的资源情况下，充分利用非物质激励开展团队的激励，让团队有目标、有方向、有希望、有担当，打造出一支为企业持续不断贡献价值的队伍。
课程结构示意图
课程收益
课程特色
课程对象：企业管理者
课程时长：2天
课程工具：《DOAMD》《DISC》《PDCA》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《情境领导》《教练技术》《马斯洛需求层次理论》《双因素激励法》等
课程大纲
第一章：向上管理，辅佐上司
概述：向上管理是一种帮助上司更好地管理自己，取得企业、上司和个人的最好成果的管理方式。它不是去管理上司，而是通过提供决策建议、汇报工作、解决问题、承诺目标和有礼节的交流等方式来帮助上司做好管理。向上管理需要注意任务管理、时间管理和汇报管理，同时要正确理解上司的需求和期望，寻求反馈并主动担当。掌握上司的沟通风格并调整自己与之相处的策略是提升对上管理的秘方。
案例分析：《未被拔擢的小张》
头脑风暴：什么是“向上管理”？
一、向上管理的本质为企业、上司、个人取得最好的成果
头脑风暴：什么在影响“向上管理”？
二、下属向上管理的5个难点
1）惧上：“畏上”心里作祟
2）传统：传统“自上而下”的管理思想影响
3）政治：“站队”心理影响
4）避责：担心“谁提议、谁负责”的结果
5）乏力：缺乏对上的专项技能训练
三、向上管理的心态调整
1）向上管理的核心不是去管理上司
2）向上管理的核心是帮助上司管理好自己，让上司放心和省心
四、向上任务管理的5个基本原则
1）决策有备案：帮助上司做决策，方案要有Plan B
2）汇报有节奏：管理上司的时间，汇报工作有节奏
3）问题有方案：为上司呈现问题和解决方案
4）承诺有成果：向上司承诺可以达到的目标
5）交流有礼节：对上司要注重礼节
五、向上管理的3大内容
1）任务管理：不清楚的地方要详细复述，再三确认
2）时间管理：主动汇报，拒绝被动等待
3）汇报管理：结构化思维，有理有据，不卑不亢
视频赏析：《闯关东》片段欣赏—最高境界的对上管理是有效解决上司的痛点
六、如何正确理解上司的需求和期望？
1）主动询问：工作要求、优先级别、期望结果
2）寻求反馈：理解上司的需求期望和现实的差距
3）主动担当：从关注者到“入局者”
4）学习观察：观察上司的行为和决策模式，适当“迎合”对方“口味”
七、4类上司的沟通风格与相处策略
1）支配型，说重点、给选择
2）表现型，多称赞、多重视
3）亲切型，守规则、升维讲
4）分析型，讲事实、逻辑说
测评：“我的上司“沟通风格画像绘制
八、一张目标管理表（DOAMD）精准对齐上司的工作方向和目标
1）上级的行动计划是下级的行动方向
2）上级的衡量标准是下级的行动目标；
3）行动目标决定了行动计划
4）行动计划要有衡量标准
5）保持有效的共同确保达成一致
课堂练习：如何让自己的工作目标符合DOAM？
第二章：带领团队，交出成果—优秀管理者的团队目标与执行工具箱
概述：管理者的核心职责就是带领团队交出组织所需要的团队目标。本节内容将从5个方面分别介绍：一、设定目标：介绍目标与目的的区别、目标分类及SMART目标设计方法，并通过案例分享和工具应用，提升目标设定后的成功率。二、聚焦关键：探讨如何利用艾森豪威尔矩阵和丰田报酬决策矩阵等工具来确定工作的优先等级，以便于管理者把主要精力集中在“重要的”工作上。三、管理计划：分析计划与目标的关系，讨论不同类型和层次的计划，并提供一套制定计划的系统方法，确保目标有效分解成具体任务。四、执行计划：讲解如何选择合适的任务执行者、明确任务预期，并通过适配领导风格来提升员工的执行效果。五、检查与反馈：强调检查计划的四大要点，探讨有效反馈的方法，并通过复盘推演等方式持续提升员工能力。
第一节：【设定目标】一张表，设计出聪明（SMART）的目标
研讨：什么是目标？目标从哪里来？目标有哪些分类？
一、目标与目的的区别
1）“目的”是意义和价值主张
2）“目标”是衡量“目的”是否达成的量化指标
3）“目的”与“目标”的相同指向都是“成果”
案例分析：“目的”与“目标”的区别
二、目标的3种分类
1）企业目标—根据战略而来
2）团队目标—根据企业目标而来
3）个人目标—根据团队目标而来
研讨：目标管理如何做到“力出一孔和利出一孔“？目标分解要遵循怎样的逻辑？
三、企业目标的来源与分解工具（DOAMD）
1）目标来自于战略任务，描述要符合“动宾”结构
2）目标是围绕目的而设计，是对目的的一种量化尺度
3）上级的行动计划就是下一级的行动方向
4）目标要符合SMART原则
5）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人，围绕目标而开展
6）目标的制定过程要确保全员参与、有效沟通
研讨：如何编写高质量的目标？如何提高目标编写后的成功概率？
四、如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
1）S—目标要具体化、明确化
2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战
4）R—目标要有相关性
5）T—目标要时限性
案例分享：“目的“与”目标“的转化编写技巧
小组演练：《我的聪明目标》
五、6大问题，提高目标设定后的成功概率
1）价值影响—目标实现会带来什么效果
2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3）资源需求—需要哪些资源？
4）误差管理—允许的最大误差/差异？
5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
作业：《一张目标管理表》的练习
研讨：企业当前在目标下达和目标管理流程中存在的不足以及改善策略
第二节：【聚焦关键】管理者如何把主要精力放在“重要的”工作上
案例分析：忙碌的王经理，如何提高自己的目标管理效果？如何聚焦在“重要“的工作上？
一、目标设定后的优先等级管理工具一“艾森豪威尔矩阵”
1）“紧急”且“重要”的定“1级”
2）“重要”但“不紧急”的定“2级”
3）“紧急”但“不重要”的定“3级”
4）“不紧急”且“不重要”的定“4级”
二、目标设定后的优先等级管理工具二“丰田报酬决策矩阵”
1）收益大，实现容易，定“1级”
2）收益大，实现困难，定“2级”
3）收益小，实现容易，定“3级”
4）收益小，实现困难，定“4级”
三、聚焦在“重要的“工作的技巧
1）“4眼”：看需求
2）“2心”：审视
3）“7眼”：看变化、思挑战、找影响、察契机、明策略、要行动
四、管理者聚焦“重要的”工作的7个纬度
1）企业战略
2）组织结构
3）制度流程
4）管理风格
5）员工状态
6）技能特长
7）价值观
作业：个人日常任务清单梳理、分类与取舍
小组交流：优秀个人经验萃取—个人目标管理工具分享
第三节：【管理计划】管理者如何把目标有效分解成具体的任务
研讨：什么是计划？计划有哪些类型？计划和目标有什么关系？
一、计划与目标的关系
1）计划是以目标为基础
2）计划的内容涉及到“人员”、“事情”、“时间”、“资源”的统筹
3）计划是以“最小的投入换来最大的收益”的设计过程
二、计划的4种类型
1）按涉及广度划分
2）按时间周期划分
3）按目标明确度划分
4）按项目属性划分
研讨：制定计划要重点关注哪些？计划的结构内容包含哪些？如何有效开展计划的设计？
三、制定计划的5大要点
1）任务名称要准确
2）目标清晰要可数
3）工作责任要到人
4）完成时间要到天
5）措施举措要得力
四、计划内容的8大基本构成
1）任务名称-干什么
2）背景/意义-为什么
3）完成举措或关键节点-怎么做
4）达成目标-做到什么层次
5）责任人-谁负责
6）参与者/支持者-谁支持
7）起止时间与完成天数—时间规划
8）奖惩约定—利害分析
五、有效开展计划的6大步骤
1）确定目标：计划的目标也要符合“SMART”原则
2）探寻路径：穷举达成目标的的关键任务
3）确定最佳路径：找出3-5项具有因果关系的目标与任务
4）转化工作事项：利用5W2H方法进行任务的详细编写
5）编排工作次序：利用“艾森豪威尔”、“丰田报酬矩阵”排定工作优先顺序
6）定期检查与持续优化：利用PDCA，进行阶段性回顾和提升
案例分析：常见的目标与任务的因果关系模型
案例分析：常见的计划指标量化类型
六、编排计划时需要考虑的4类角色和分工
1）A:负责人
2）R:执行人
3）C:被咨询人
4）I:被告知者
案例分析：ARCI与流程管理
作业：针对某一目标进行任务设计（基于学员个人团队任务分解的共创设计）
第四讲：【执行计划】管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果
案例分析：谁才是最佳的计划委派对象？寻找任务承接者要注意什么？
一、计划委派对象选择的4大思考
1）任务—做什么？
2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？
3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？
4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？
二、与委派对象明确任务预期的10大维度
1）任务名称--干什么？
2）目的描述--为什么要干？
3）成功标准--干成什么样子？
4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响
5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响
6）限制条件—需要遵循的条件和规范
7）资源支持—会提供哪些资源支持
8）阻碍识别—会遇到哪些阻力
9）误差管理--允许的最大误差/差异？
10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度
案例分析：计划交办的内容与人选分析表
研讨：什么是反馈？为什么要反馈？任务下达给他人之后需要如何安排反馈环节？
三、需要提醒委派对象执行计划期间的3个关键反馈点
1）接受任务要反馈—重复需求，确认正确理解
2）遇到阻力要反馈—分析+建议/行动+咨询
3）工作完成要反馈—结果+总结
案例分析：《买土豆的故事》看如何选择任务的执行人
研讨：“事在人为”，什么会影响执行者的执行力？管理者影响员工？
四、影响执行者执行效果的7个原因
1）目标的清晰度
2）经验的丰富度
3）资源的充沛度
4）执行者的意愿
5）执行者的能力
6）执行后的价值
7）双方之间关系
小组研讨：如何了解团队中每个人的工作兴趣/意愿？
五、针对常见的4类员工状态，管理者的4种适配领导风格
1）没能力，没意愿—详细指示并密切监督绩效表现
2）没能力，有意愿—说明决策并给于澄清的机会
3）有能力，没意愿—交换意见并辅导被领导者做出决策
4）有能力，有意愿—交出决策和执行权
案例分析：《买土豆》的故事中的领导风格与员工准备度的适配度分析和优化
第五讲：【检查与反馈】管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果
研讨：确定了检查的时间，具体检查的内容和标准怎么定？又该如何反馈呢？
一、检查计划的4个要点
1）时间—进度
2）数量—产出
3）质量—可靠度
4）成本—投入
二、反馈前的3个思考
1）会不会强化员工的积极行为？
2）是否有助于提高员工的技能？
3）是否在解决一个重要的问题？
三、反馈的7个准备（过程回顾与机会洞察）
1）收集信息：描述你要就什么行为、情况提供反馈
2）描述影响：描述行为或情况对团队产生的影响
3）强调预期：描述在反馈后会得到的预期结果（优点加强、不足改进）
4）时间选择：什么时间是给与反馈的最佳时机，能够让员工乐于接受反馈意见
5）阻碍识别：哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服？
6）反馈人选：谁最适合来给与反馈？
7）可持续性：如何让反馈成为一个可持续的流程，帮助实现目标？
四、日常行为反馈的5个步骤
1）征询意见
2）聚焦行为
3）说明影响
4）挖掘原因
5）给与鼓励
情景模拟1：如何给出正面反馈
情景模拟2：如何给出负面反馈
五、利用复盘4步法，持续提升员工能力
1）回顾目标—聚焦目标
2）评估结果—找到差距
3）回顾过程—识别动作
4）推演规律—找到成功的举措
团队共创：企业当前任务结果反馈的流程优化
第三章：带人带心，有效激励下属
概述：本节将介绍激励的4大意义，常见形式以及非物质激励的4大工具（赋予工作意义感、加强工作自主感、增进员工胜任感和促进工作进度感），同时强调激励的3“不”曲，并为学员提供一些列的激励方法和工具，帮助他们更好地管理和激励下属。
视频赏析：有效的激励，从“为什么”开始
研讨：为什么要激励？
一、激励的四大意义
1）留住优秀人才
2）吸引外部人才
3）开发员工潜力
4）造就良性竞争
研讨：什么是激励？常见的激励形式有哪些？
二、激励的定义与内涵
1）激励的结果是要实现组织及被激励者个人的目标
2）激励的角度是从被激励的需求出发
3）激励是多元化的，是需要设计的
三、四种常见的激励类型
1）物质激励与精神激励
2）正激励与负激励
3）内激励与外激励
4）体验式激励
案例分析：薪水加了、假也放了，为什么员工还是缺乏干劲？
四、荣誉感比金钱更长效的原因
1）荣誉感是源自内心的
2）荣誉感更容易提升员工的自尊心和自信心
3）荣誉感更能增强员工的归属感和忠诚度
4）荣誉感能够提高员工的工作热情和积极性
案例分享：常见的五种错误激励
五、有效激励他人工具一“赋予工作意义感“
1）勾勒明确的愿景—“我们将要去哪里？“
2）引导员工找出热情与期望—“你的期望与诉求？”
3）连结员工目标与组织愿景—“我们如何实现共赢？”
4）授权完整任务—“积极行动，共同验证”
团队共创：部门的愿景、使命与价值主张
六、有效激励他人工具二“加强工作自主感“
1）明确目标，让员工做出聪明的决定
2）授予权力与信任，放心给、耐心教
3）主管承担错误，消除员工不安全感
4）重视员工意见，强化其主人翁意识
情景模拟：基于情景领导模型的案例演练
七、有效激励他人工具三“增进员工胜任感“
1）及时给与反馈，让员工知道自己的表现
2）有效认可与鼓励，激发员工正能量
3）发挥员工优势与特长，把特点发扬光大
4）适度挑战，让工作难度与能力保持动态均衡
八、有效激励他人工具四“促进工作进度感“
1）设立里程碑，强化胜利感
2）表扬阶段成就，肯定每一次的进展
3）定期检查工作进度，让员工感受重视
4）营造团队合作氛围，奖励团队合作成果
案例分析：常用的激励他人的案例集
九、激励的三“不”曲
1）不论：不以暂时成败论英雄
2）不比：不让员工与他人相比
3）不弃：不因表现不佳而放弃
案例分享：激励员工的工具箱
行动学习承诺与课程小结
课程结业项目：制定一份员工激励计划
陈军