课程背景：
在当今快速变化的商业环境中，管理者的角色日益复杂多变。他们不仅要确保团队目标的达成，还需激励并引导团队成员发展，同时处理组织内外的多种经营挑战。因此，重新定义“管理者”的角色，培养高效能的管理技能成为提升组织竞争力的关键。本课程将帮助管理者明确自身定位，掌握工作目标设定、任务工作交办、有效检查与反馈等核心技能，从而在组织中发挥出最大的影响力。
课程收益：
课程亮点：
课程时间：2天
课程对象：管理者
课程方式：概念讲解+话题研讨+头脑风暴+视频赏析+团队共创+情景演练等
课程工具：《定位理论》《情境领导》《DOAMD目标管理》《QQTC行为质量描述》《SMART目标管理》《ARCI角色分工》《5W2H流程设计》《黄金圈法则》《沟通风格画像》《SBIE沟通策略》等
课程大纲
第一节：“定位，不错位”，重新定义“管理者”
研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者的定义与内涵
1）角色：管理者是对组织负责的能力者
2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值
3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响
3）结果：管理者最终交付的是达成组织目标
二、管理者与非管理者的3大区别
1）人：从被管理到管理他人（选育用留）
2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
三、管理者的首要任务是让每个团队成员获得更多
研讨：管理者如何做好自我定位？管理者有哪些常见的身份特征？
四、管理者的3维定位法
1）个人定位
2）部门定位
3）市场定位
五、管理者定位技巧--“连连看”
1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游
2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看
3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
六、管理者的8大角色定位与要求
1）执行者
2）榜样者
3）问题解决者
4）教练员
5）规划者
6）领导者
7）监督/控制者
8）绩效伙伴
七、管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“
小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享
团队共创：基于公司核心价值观下的管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）
案例分享：VUCA时代通用管理者胜任力模型与晋级通道介绍（高潜-基层-中层-高层）
第二节：“力出一孔，利出一孔”，一张表设定出聪明（SMART）的目标
小组讨论：什么是目的？什么是目标？工作目标从哪里来？
一、目标与目的的区别
1）目的是意义和价值主张
2）目标是衡量目的是否达成的量化指标
二、工作目标的来源与分解（DOAMD）
1）Direction方向：目标的方向要指向于战略任务
2）Objective目标：目标是衡量方向（Direction）被实现的量化数据
3）Action行动：行动是围绕目标（Objective）而设计的有效举措
4）Measure衡量：衡量是对行动（Action）的评估标准的设计
5）Discuss讨论：讨论是全过程保持有效的沟通和交流
6）上级的行动计划就是下一级的行动方向
7）上级的行动衡量指标就是下一级的行动目标
8）目标要符合SMART原则
9）行动计划要具体，有所侧重，明确责任部门和负责人
三、明确目的后，如何设计出聪明（S.M.A.R.T)的目标
1）S—目标要具体化、明确化
2）M—目标要可量化、行为化
3）A—目标要可达成、有挑战
4）R—目标要有相关性
5）T—目标要时限性
工具练习：编写一个符合SMART的目标
四、目标确定后，还不能松懈！明确目标后还需要关注的10大问题
1）任务名称是什么？
2）任务目标是什么？
3）衡量成功的标准是什么？
4）部门/组织的主要收益是什么？
5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？
6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？
7）有哪些培训或资源支持？
8）可能会出现哪些潜在的阻碍？
9）应急计划是什么？
10）进度检查点是什么？
案例分析：面对上司给出的要求，如何进行目的澄清？设定合理的目标？
第三节：“知人善任”，管理者如何选择工作交办对象并明确预期成果
案例分析：管理者是通过他人来完成工作，谁才是最佳的委派对象？
一、计划委派对象选择的4大思考
1）任务—做什么？
2）技能—基于任务的开展需要哪些能力？
3）人选—基于能力的要求有哪些合适的人选？
4）适配度—人选的目前工作量、工作能力及工作兴趣如何？
二、提升计划执行效果，需与委派对象明确任务预期的10大维度
1）任务名称--干什么？
2）目的描述--为什么要干？
3）成功标准--干成什么样子？
4）收益影响（组织）--任务的完成与否对组织/团队的影响
5）利益影响（个人）--任务的完成与否对受派人的影响
6）限制条件—需要遵循的条件和规范
7）资源支持—会提供哪些资源支持
8）阻碍识别—会遇到哪些阻力
9）误差管理--允许的最大误差/差异？
10）进展检查—确定检查要项、检查标准和评价维度
工具介绍：工作计划交办一览表
三、制定计划后，还需要利用“执行”效果等级分类，明确工作计划的成果质量
1）“做了”：强调动作的完成
2）“做对”：强调结果的正确
3）“做好”：强调结果的影响
四、描述工作计划成果质量的QQTC原理
1）Quantity（数量）
2）Quality（质量）
3）Time（时间）
4）Cost（成本）
工具练习：基于计划目标的产出，利用QQTC进行执行效果的等级描述
五、提高计划执行效力，管理者需要掌握情境领导方法
六、情境领导—领导风格分析的2大维度与4种类型
1）情景领导—领导风格分析的2大纬度
2）情境领导中的4种领导风格
模型应用：情境领导类型判断与辨析
七、情境领导—员工准备度分析的2大纬度与4种类型
1）情景领导—员工准备度分析的2大纬度
2）情境领导中的4种员工准备度
模型应用：员工状态类型判断与辨析
模型应用：不同员工的准备度与领导风格的适配分析
综合练习：《买土豆的故事》
第四讲：“检查与反馈”--管理者如何对工作交办对象提供有效的反馈，提升执行效果
研讨：工作任务交办之后，为什么要检查？检查什么？
一、工作检查的意义在于促进执行，没有检查就没有执行
二、检查计划的4个要点
1）时间—进度
2）数量—产出
3）质量—可靠度
4）成本—投资回报率
研讨：工作任务交办之后为何要反馈？
三、反馈的定义与内涵
1）反馈是教学，即告知信息
2）反馈是教练，即指导改正
3）反馈是为了聚焦目标
研讨：反馈前需要注意什么？反馈的时机有哪些？
四、反馈前的3个思考
1）是否能够强化积极的行为？
2）是否能够有助于提高员工的技能？
3）是否能够解决一个重要的问题？
五、反馈的3个关键时刻
1）交办工作后要反馈：明确双方的目标
2）工作过程发现差异要反馈：关注下一步动作
3）工作完成要反馈：利用GROW模型持续改进
研讨：过程反馈需要做哪些准备？需要如何开展？
六、过程反馈的7个准备
1）描述你想就什么行为或情况提供反馈
2）描述该行为对团队产生的影响
3）描述该反馈会得到的预期结果
4）怎样使反馈成为一个持续进行的流程一部分，帮助实现目标
5）最近什么时候是给与反馈的最佳时机，以便员工更乐于接受反馈意见？
6）哪些障碍可能会阻碍员工接受反馈意见？如何克服这些障碍？
7）谁最合适来给予反馈？
七、过程反馈的5大步骤
1）征询意见
2）聚焦行为/事实
3）说明影响
4）挖掘原因
5）给予鼓励
情景模拟：如何给出正面的反馈
情景模拟：如何给出负面的反馈
八、结果反馈，巧用复盘4步法，持续提升员工能力
1）回顾目标—聚焦目标
2）评估结果—找到差距
3）回顾过程—识别动作
4）推演规律—找到成功的举措
九、反馈的SBIE原则
1）S-以事实为基础
2）B-描述具体的行为
3）I-说明具体的影响
4）E-给予鼓励和肯定
研讨：为何管理者都在学习“三明治”反馈法？三明治反馈法为何从认同、赞赏开始？
小组共创：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇
十、赞美的黄金圈4个圈层
1）表象
2）成就
3）性格品质
4）潜力
十一、赞美的4个技巧
1）观察
2）具体
3）时机
4）真心
十二、成为赞美高手的30字方针
1）找长处，说感受
2）具体化，抓时机
3）谈价值，正面化
4）结构化，间接传
5）多元化，鼓励他
研讨：如何发现他人的优点？
十三、发现他人优点的3个秘方
1）不以自己的标准为准，而是以对方的基础为准
2）正面看待问题
3）即便理所当然，也要赞美
综合练习：最牛往事分享与赞美练习
课程小结与主要知识点回顾/行动学习/课后作业与批复
陈军