陈军：《数字化驱动下的企业人力资源管理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 19320

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适用对象

企业人力资源从业者，HRBP

课程介绍

课程背景：

2020年突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，加速了全社会移动技术的社会化生活的进程，推进了企业的数字化的转型。我们能看到对于很多以线下传统业务为主的企业，把业务都从线下搬到了线上，也就是常说的O2O（线下到线上）和OMO（线上线下相融合）。数字化的转型，绝非仅仅是技术上的转型，更是一种思维的转型、策略的转型。所以，在面对大的数字化转型的趋势下，企业人力资源管理也要能够因应转型之势，推进自己的升级与蜕变。

企业在实现数字化转型之际，数字化工具也在不断地渗入到企业的人力资源管理的各个模块之中。我们已经能够看到许多企业在利用如飞书“OKR”来推动绩效的改革，利用钉钉、企业微信、云之家等新一代的智能协同云服务软件开展混合式办公、线上“入、离、转、调”流程的办理、线上培训（如：微课、专题培训）等，企业人力资源也开始利用视频号、抖音、快手等新媒体通过短视频、直播开展企业的雇主品牌宣传，利用腾讯会议、ZOOM等会议系统开展远程招聘等。

未来已来，善于利用新技术不仅是企业未来取胜的关键，更是每一个职场人获取未来发展空间、构建自身社会竞争力的关键。所以作为一名人力资源从业者，不仅要抱持着对新工具、新科技的好奇之心，更要时刻思考如何将这些新工具、新科技应用到实际的企业经营中去，以提高组织效率与人才的能力，为自己的未来发展不断赋能、加码。

本课程主要帮助学员了解日常企业人力资源管理过程中的三大数据来源、两大数据结构、好数据的两大评估维度、常见的六大数据汇集问题、常见的四种统计数值、数据对比的五种方式、以及如何利用数据开展人力资源管理精益管理，提升人力资源的作用与效能。

课程目的与学员收益

● 学员能够了解关于数字化的基本概念及其延伸内容（如信息化、数据化、智能化），并能够了解常见的数字化转型的商业模式创新典范

● 学员能够了解常用的人力资源数据三大来源以及与企业人力资源管理相关的第一方、第二方、第三方数据的出口

● 学员能够了解常见的人力资源管理数据两大结构类型，即结构化数据和非结构化数据以及表现形态，能基于可得性进行第一方数据来源方式的分析

● 学员能够掌握企业人力资源数据汇集的两大目的--验证预设的假说和建构原先没有设定的假说，掌握数据收集的意图就是围绕假说而开展

● 学员能够掌握基于5W1H的非结构化人力资源管理数据的分析技巧，能够通过结构化分析把非结构化数据进行结构化整理

● 学员能够掌握常用的四种人力资源管理数据统计方法及其作用—平均值、中位数、众数、标准差

● 学员能够掌握五种人力资源管理数据的—差距比较、趋势比较、指数比较、异质比较、变数比较

● 学员能够掌握如何利用大数据进行人才的精准招聘原理（以LinkedIn 为例）

●学员能够了解在推动企业人力资源数字化的三大思维转变（场景思维、算法思维、产品思维）

●学员能够了解在推动企业人力资源数字化的三大关键依赖（管理层-支柱；员工层-辅助；技术层-关键）

课程时间：1天/2天，6小时/天

课程对象：企业人力资源从业者，HRBP

课程方式：案例分析+团队共创+学习测验+视频分享+小组讨论+情景模拟

课程大纲

课前学习问题收集

第一节：从数字到数据

测一测：你的企业“数字”了吗？“数字”的三个阶段

概念导入：企业“数字”的三个阶段特点

概念导入：企业“数字化”是以转型、商业模式重塑为目的，数字化技术只是工具和手段

案例分析：常见的数字化商业模式案例

概念导入：信息化、数字化、数据化、智能化

头脑风暴：哪些是你手边可以利用的数据？

概念导入：企业人力资源数据的三大来源

概念导入：数据的两大结构及其特点

概念导入：数据的量级换算

第二节：汇集数据

案例分析：“幸存者偏差”-错误的假设与错误的数据将导致错误的结果

概念导入：数据汇集的两个目的：验证假说、建构假说

案例分析：巧用5W1H让问题具体化，才知道该汇集哪些数据

案例分析：资料分析的基本功，来自对的问题—招聘案例

概念导入：不是根据数据提出假设，而是有了假说才汇集数据

案例分析：假说从哪里来？

概念导入：衡量好资料的两大维度（内部效度、外部效度）

概念导入：用途不同，数据的要求不同

概念导入：汇集资料数据常见的6大问题

第三节：分析数据

概念导入：比较是洞察的基础

案例分析：如何看业绩数据报告？只有比较才会看到是好业绩还是坏业绩

案例分析：利用业务行动数据提炼工作标准动作，赋能业务人员拓展业务

概念导入：常见的四种统计数值—平均值、中位数、众数、标准差

案例分析：常见的两类数据分析陷阱（平均数、百分比）

概念导入：五种资料比较方式（差距比较、趋势比较、指数分析、异质比较、变数分析）

第四节：数据决策

概念导入：数据决策是以资料验证、修正假设，得出可以行动的洞见

案例分析：“南丁格尔”的故事

概念导入：脱离脉络的数字无法引起行动

概念导入：如何把数字变成洞见？设立目的、建立假说、用数字验证是否成立

案例分析：找出影响产出的领先指标，让亚马逊飞速成长

小组讨论：数据分析练习

案例分析：数据会骗人—美国政府的数字陷阱

概念导入：精确的数字，不代表数据可信

概念导入：避免数字陷阱--别只看自己想看的数字

概念导入：四个步骤有效分析数字的真伪

案例分析：看到数据的时候，要问我们忽视、遗漏了哪些？

第五节：数字时代，企业如何利用社交平台开展社交招聘（LinkedIn）

概念导入：什么是社交招聘？

概念导入：社交招聘与传统网络招聘的区别在信息的传播机制及互动性上

概念导入：社交招聘是基于“六度分割理论”的原理建立的

概念导入：常见的社交招聘的盲点与误区

案例分析：小米如何通过LinkedIn进行全球人才的招募

第六节：数字时代，企业如何通过社交平台开展企业雇主品牌宣传（LinkedIn）

概念导入：雇主品牌的含义与内容

概念导入：雇主品牌的三个发展阶段

概念导入：雇主品牌对社交招聘的影响

头脑风暴：好的雇主品牌对企业的影响有哪些？

概念导入：说好雇主品牌的三个要素-对象、内容、传播

概念导入：雇主品牌对不同发展阶段企业的影响

第七节：HR借助数字工具提高项目落地的案例分享

案例分享：如何利用数字工具进行企业文化价值观的落地

案例分享：如何利用数据分析提高公司会议管理质量

案例分享：如何利用数据进行员工对企业文化体验感的提升

案例分享：员工档案，不可忽视的社交招聘元素

课程总结与知识点回顾

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• 陈军：如何利用社交平台进行人才定向挖掘: 课程背景：根据一项研究统计，有98%的《财富》500大企业都在使用LinkedIn 领英讲述自己的企业故事、进行社交招聘和建立人脉。社交招聘已经成为很多公司尤其是互联网公司开展招聘工作时优先选用的招聘方法，并将在未来得到更加广泛的应用。社交招聘的核心要素有哪些？社交招聘有哪些实用的方法？如何选择社交招聘平台？社交招聘适用于哪些场景？本课程将系统地回答了这些问题。课程收益：● 学员可以了解社交招聘的特点与基本原理，能够掌握影响企业社交招聘质量的关键元素—雇主品牌建设质量及流量转化能力；● 学员能够掌握雇主品牌的内涵以及雇主品牌对企业社交招聘的直接影响，比能够诊断自己所在的企业的雇主品牌建设阶段；● 学员能够了解企业雇主品牌建设的三大步骤及其建设内容以及不同发展阶段雇主品牌建设的意义；● 学员能够掌握成为社交招聘达人的三大步骤以及每个步骤的重点注意事项；● 学员能够掌握如何进行基于招聘需求的职位名称库、企业名称库、关键人才库的建设；● 学员能够掌握通过社交平台进行定向邀约的三大关键课程时间：1天，6小时/天课程对象：企业招聘负责人、HR负责人课程方式：概念讲解+小组讨论+视频赏析+案例分享课程大纲第一节：重新定义“社交招聘”头脑风暴：什么是社交招聘？概念导入：社交招聘的三大特点（1）社交招聘是利用社交网络开展招聘工作（2）社交招聘是基于“六度分割理论”原理建立（3）社交招聘是基于内容开展的互动性招聘概念导入：常见的三类社交招聘的盲点与误区（1）在没有雇主品牌的情况下就使用社交媒体进行招聘（2）对社交媒体本身缺乏专业的认识（3）缺乏将社交流量转化为数据量的能力案例分析：如何评估哪类招聘平台比较好？案例分析：小米科技是如何通过领英进行全球顶尖人才招聘的？第二节：【展示与曝光】雇主品牌，社交招聘的吸铁石头脑风暴：什么是雇主品牌？概念导入：雇主品牌是雇主在人才市场的知名度和美誉度概念导入：雇主品牌建设的三大误区（1）商业品牌即雇主品牌（2）企业品牌即雇主品牌（3）雇主品牌是HR的事概念导入：雇主品牌发展的三个版本（1）1.0 版本雇主品牌=校园招聘（2）2.0 版本雇主品牌=员工满意度（3）3.0 版本雇主品牌=内外人才品牌头脑风暴：雇主品牌对企业社交招聘有哪些影响？概念导入：有品牌互动过的人接受ColdCall 的概略是没有互动的2倍以上概念导入：评估一家企业是否具有好的雇主品牌的五大维度（1）员工开心工作，流失率地（2）求职者络绎不绝，门庭若市（3）更多优秀的人才加入，人才济济（4）企业公众形象口碑良好，赞口不绝（5）企业财务状况良好，备受投资者关注概念导入：做好企业雇主品牌的三大步骤（1）明确雇主品牌的对象：企业内部员工与外在求职者（2）精炼的宣传内容：企业内部员工和外在求职者喜欢关注的品牌故事（3）利用雇主品牌故事拿到人才资源：内部员工的人脉、外部关注者的人脉案例分析：雇主品牌对不同发展阶段企业的影响（1）初期，吸引志同道合者（2）成熟期，锁住组织灵魂（3）变革期，重新定位案例分享：全球知名企业如何利用社交平台进行雇主品牌宣传和人才吸引（联合利华、可口可乐、四季酒店）第三节：【吸引与转化】吸引万众瞩目，成为社交招聘达人三步法案例分享：第一步--优化档案，提升个人社交名片的六个方面（1）明确你的优势与特长，撰写第一人称简介（2）使用辨识度高的好照片，提高职场专业度（3）使用真实经历，重点在成就与项目经历（4）建立强有力的IP 标签（做什么，为谁做，成果如何）（5）添加有力的证明和荣誉（专长、证书、文件、数字、利他主义等）（6）便于联络的详细资料与技能标签案例分享：第二步—创造人脉，成为一个别人喜欢的社交达人的五大关键（1）用内容与大家互动，为他人提供服务（2）充当人脉媒合者，创造双赢的合作（3）接触潜伏者，向查看你资料的人主动问候（4）加入社群，提高与某人建立联系的机会（5）参加实体活动，提高能见度案例分享：第三步—创造内容，用价值与目标人群精准互动的八大技巧（1）内容关注在自己的天才区域，而非漫无目的的跳转（2）不要谈论你不懂的内容，避免显得无知（3）不要谈论政治等敏感话题，因为这个和工作无关（4）讲述精彩的职场故事，告诉对方你是谁，让对方看到你的价值（5）善用影片素材，提高传播效率（6）善用主题标签，进行内容分类与链接（7）发起挑战活动，定要邀请你的关注者（8）提供电子报发送服务，提高与关注者的互动质量案例分享：社交平台快速添加人脉，不被拒绝的技巧分享第四节：【互动与邀约】建立人才库，定向邀约概念导入：人才库建设的两大原则（1）建库的目的不是为了存储，而是为了转化（2）人才库的建设过程是一个闭环动态的过程案例分析：建立人才库的第一步--绘制人才标准案例分析：以关键词找职位，从职位找企业，从企业找人才（1）关键搜索词库（2）关键职位名称库（3）关键企业名称库（4）关键人才库头脑风暴：如何发送有效的人才邀约？概念导入：慎用平台AI邀请，只会让你失去更多人才概念导入：定向邀约信件的三大要素（1）我是谁（2）我为什么找到你（3）接下来要做什么情景模拟：写一封定向邀请信案例分享：如何利用社交平台的自动营销工具与目标人群进行互动交流案例分享：巧借且有高层、创始人的身份进行社交招聘课程知识点回顾与问答

• 陈军：人力资源骨干综合能力提升培训: 课程背景：“企”无“人”则“止”。企业管理的问题，回到根源就是人的问题。HR要想在实战中做好企业的人力资源管理工作，不能抱着非黑即白的二元思维，不能抱着书本中讲的人力资源管理理论，更不能完全照搬照抄一些成功企业的方法经验，而是应当采取适宜的工作方法，为企业提供高价值、个性化的服务。“基业”赋能“专业”，只有服务好“基业”，才能发展好“专业”。身处VUCA时代的HR，需要重新思考自身定位如何与企业发展相匹配，不仅要在专业上提升，更要在对业务的有效贡献上加强自己的影响。目标即价值。HR在目标管理方面，更需要聚焦在企业发展所需的“重要”的工作上，提高目标的可实现性，并为团队带来目标管理的方法。冲突是企业发展中不可规避的常态，HR身在综合管理的职能部门，需要具备高超的冲突解决能力，在冲突中升级自己的能力，提升自身的影响力。课程收益：学员可以掌握在个人专业方向定位的基础上，如何让定位更加符合企业的发展需要，实现个人发展与企业发展双赢的效果学员可以掌握从目标设定到交出成果的全流程管理并结合复盘工具培养个人工作的闭环管理思路，提升个人实现目标的实力学员可以掌握日常冲突的表现形式以及化解冲突的技巧，并通过同理心的训练增强对他人立场的判断，夯实个人的冲突解决能力课程特点：互动教学：以小组研讨、视频赏析、案例分析为主要授课方式，提高学员参与互动团队共创：聚焦学员工作场景，挖掘萃取优秀经验，共创日常工作中的窘境难题课程时间：2天课程对象：HR从业者课程方式：概念讲解+视频赏析+案例分析+小组讨论+团队共创+头脑风暴工具表单：《商业画布》《五环视角》《冲突化解的4P原则》《目标DOAM法》《目标SMART原则》《目标SMART检查表》《计划的5W2H表》《角色分工的ARCI 模型》《复盘》等课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一节：定位，不错位概述：HR要提升自身价值需从创造价值、传递价值、获取价值三个问题思考定位问题。同时，还需要具备经营视野，提升与领导的思考同频。聚集业务是当前企业HR需要关注的关键点，成为业务伙伴、学习业务知识、适应业务部门的变化都是能够提升影响力的基础。在处理矛盾和冲突时，HR需要坚持“初心“，一切以业务的健康且可持续发展为导向。案例分享：任正非、张一鸣对HR部门要求背后的价值主张头脑风暴：HR如何呈现自己的价值，获取领导的认同？一、【商业定位】HR要提升自身价值，需从3个问题思考定位问题1）创造价值：站在领导身边，帮助领导解决经营问题，而非仅限HR的职责2）传递价值：做出典范，“点-线-面-体”逐步推广，切忌贪大求全3）获取价值：贴近业务，想办法让领导感受到价值，获取公司的认同案例分析：领导想做事，HR立即响应，有错吗？二、【经营视野】思考不肤浅，提升HR与领导思考同步的5环思维法1）核心层：干什么、为何干、干成什么样子—事的层面2）能力层：需要具备什么组织能力3）资源层：需要哪些资源？如何获取？获取难度有多大？4）转化层：如何降低获取资源的难度和成本？现有资源如何转化和替代？5）应用层：如何有效管理资源？--人的层面团队共创：当领导提出要上一个新项目，HR如何分层思考与交流？三、【聚集业务】HR不仅要专业，更要懂“基业”--聚焦业务的3个关键点1）成为业务伙伴：服务好为企业创造价值的关键部门和关键岗位2）学习业务知识：让人力资源与业务部门之间形成深度绑定关系3）业务变HR变：适应业务部门的变化，紧跟业务部门变化而变团队共创：HR如何了解业务？具体怎么做？案例分析：当业务需求与HR制度发生冲突的时候，如何解决？四、【坚持原则】矛盾和冲突是改善关系的妙方，处理矛盾要不忘“初心”1）“初心”即一切从业务健康的持续发展出发2）处理冲突坚持应坚持的4P原则Position – 对方的立场是什么？站在对方的立场，描述对方的处境Problem - 对方的问题是什么？点出对方的焦虑、需要协助的地方Possibilities - 对方的解法是什么？大胆评估方案的可行性Proposal – 我方的诉求是什么？--提出方案，让对方选择经验萃取：小组提炼出日常HR 工作冲突的优秀典范案例团队共创：HR人员的自画像第二节：定目标，拿结果，得成长概述：交出成果是每个职场人证明自己价值的关键，如何交付出公司想要的成果呢？这就需要在目标设定的时候，目标制定者不仅需要对齐上级目标，还要能够让目标符合SMART原则，围绕目标设计出有效的行动计划、明确开展工作的人员身份价值、制定出可以量化的衡量标准。最后通过复盘工具，帮助自己养成闭环思维，持续提升自己的能力。头脑风暴：HR的目标从哪里来？一、【对齐目标】工作目标要基于领导的目标而定且充分沟通--DOAMD法1）【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划2）【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准3）【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺4）【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩5）【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化小组练习：每人写一个“目标”案例测试：哪一个是“目标”？哪一个是“目的”？二、【制定目标】编写目标的“聪明”（SMART）方法1）Specific— 工作指标不能笼统2）Measurable—数据化或者行为化3）Attainable—需要付出努力且可实现4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关5）Time-based—完成的期限案例分析：基于“SMART”的 “目的”向“目标”转化与编写质量检查表小组讨论：优化对“目标”的描述案例分析：“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理？三、【聚焦关键】把主要精力放在“重要的”工作上1）工具一：艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上2）工具二：丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上四、【制定计划】为实现目标找到关键达成路径1）计划对目标是有完整支撑性的2）计划与目标的关系是因果关系，具有解释说明的特点3）计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力案例分享：计划编写的小技巧案例分享：如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径团队共创：基于销售倒漏斗模型的招聘目标与计划共创五、【明确分工】利用ARCI模型进行工作分配，确保每个角色的价值产出1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰案例分享：某公司出差费用报销流程的ARCI分析团队共创：基于HR 日常工作流程的ARCI 分析六、【制定标准】衡量行为质量的3个等级与维度（时间、质量、可靠性）1）做了—强调的是动作2）做对—关注结果的正确性3）做好—关注结果的高质量案例分享：某企业培训岗位的课程开发与制作任务的衡量标准团队共创：基于某项HR任务的衡量标准编写七、【复盘成长】闭环思维，提升能力的复盘6大步骤1）回顾目标—理想的样子2）评估结果—显示的状态3）列举行动—实现目标的举措4）分析原因—举措有效性分析与改善机会洞察5）推演规律—哪些可以复用，哪些不具备规律性6）持续改善—标准化、流程化第三节：化解冲突，提升影响力概述：冲突管理是HR工作中常见的工作之一。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个HR从业者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。一、【冲突表现】托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？二、【因人而异】面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当团队共创：基于企业文化特点的HR在日常工作中解决冲突的价值主张三、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？四、【梳理思路】面对冲突HR需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？五、【同理共情】HR面对冲突需要的同理共情能力1）接受对方的观点2）不加以评论3）试着看出对方的情绪4）尝试与其交流案例分析：一致性沟通，提高同理心情景模拟：基于HR工作场景的同理心情景演练知识点回顾与常见问题答疑/行动学习规划

• 陈军：人才盘点与人才梯队重构: 背景介绍：为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。课程收益：学员能够全面掌握“人才盘点”的意义与价值，提高经营思维与视角，识别常见的风险与误区，掌握“人才盘点”的基本原则与步骤学员能够掌握“人才盘点”的三大步骤的关键工具、表单、流程内容课程特点：互动教学：以互动式学习为核心思想，通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识，提升学员的参与感与获得感聚焦产出：基于主题学习，团队共创，产出基于未来工作场景的所需要的主题知识课程时间：2天课程对象：管理者课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示课程大纲课前问题收集第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？一、人才盘点的内涵与意义1）将人力资源链接到战略2）提升人力资源管理效能3）科学客观的评价人才4）提高管理者的人才管理能力5）帮助人才实现自我价值二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响1）组织层面，完善人才管理机制2）个人层面，激励个人发展与成长研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？三、人才盘点的5大现状1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差4）公开透明度不足，无法差异化管理5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营四、人才盘点常见的3大误区1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？五、决定人才盘点的6个关键成功要素1）业务策略是否清晰2）组织文化是否透明3）高层投入是否充足4）工具方法是否得当5）数据是否联动整体6）后期跟进是否持续六、以业务为核心的人才盘点的4大原则1）业务领先视角2）共同参与视角3）统一标准视角4）持续改善视角七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力八、人才盘点落地的4大步骤1）制定人才标准2）盘点组织差距3）组织人才盘点4）制定发展计划第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点4）衰退时期，侧重于关键人才的保留研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成1）技能2）知识3）角色定位4）价值观5）自我认知6）品质7）动机三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容1）支持公司战略与运营—组织能力的要求2）建立模型与开展评估—素质建模3）分析现有人才状况--人才盘点4）引进人才与培养人才—人才计划5）满足企业人才需要--人才发展管理五、全面了解组织能力需求的4张地图1）战略地图2）能力地图3）人才地图4）学习地图六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具1）财务维度2）客户维度3）运营维度4）学习与发展维度示例：公司层、业务单元层的战略地图七、战略任务分解是确定关键岗位的关键1）任务名称2）KPI3) 责任单位4）BSC承接5）指标类型6）起止时间7）关键举措8）风险识别9）保障举措10）资源需求八、职位的3种分类1）战略型职位2）支持型职位3）冗余型职位工具：岗位的战略影响性评估表九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）1）知识、技能最容易被识别2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧1）选择标杆员工2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”4）头脑风暴进行分层描述3/5层5）优化、定型、标准化示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？一、传统九宫格的特点与不足1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估二、人才盘点“九宫格”的综合用法1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力示例：人才盘点结果的人才管理策略研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？三、“潜力”的4个关键词1）具有发展意愿2）具有学习导向3）具有跨界思维4）具有人际影响四、“潜力”评估的3种方法介绍1）上级评估2）评级中心3）心理测量示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）五、“人才盘点会”的5大关键产出1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径4）个人盘点报告—职业发展路径图5）个人发展计划—识别风险，精准赋能研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？六、“校准会”的5大作用和意义1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准七、“校准会”的5个关键角色与分工1）主持人—引导讨论2）记录员—记录关键信息，总结陈述3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议4）间接上级—平衡与解决分歧5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料示例：“校准会”的流程与主导角色示例：人才画像基本资料的构成团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？一、人才盘点结果的透明度范围1）高层管理者2）部门负责人3）HR相关人员4）当事人5）后备人才目标岗位的当前任职者二、人才盘点结果的反馈意图1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？三、学习方式的分类与效率—学习金字塔1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举四、有效的学习应该“训战结合”—OJT五、常见的员工OJT培养形式1）岗位实习与体验2）学徒制3）工作轮换4）任务分配5）导师制示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”示例：“行动实践”表的设计流程与内容团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表课程总结、常见问题答疑

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