课程背景：
在现代企业经营管理过程中，中层管理者的角色至关重要。所谓“中层”是企业组织管理中的“中间层”，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左有邻右有舍（平级与外部客户），还有兄弟姐妹找”的状态。承上启下、连接左右、位置重要，乃为“中坚力量”。
根据“彼得原理”所述“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到更高一级职位”。彼得的进一步推论是“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”
因此，本课程以帮助中层管理者能够更好的发挥潜能，更好的履职为出发点，分别从角色定位、自我管理与影响他人（如：对上、对下的沟通管理，时间管理、情绪管理、冲突管理）、团队业务管理（业绩目标管理方法—OKR）三大板块为学员赋能。
学员收益：
课程特点：
课程时间：2-3天
课程对象：中高层管理者
课程方式：小组讨论+概念讲解+团队共创+案例分析+头脑风暴+情景模拟/角色扮演
课程工具：《定位理论》《SDS表达法》《金字塔原理》《SMART目标原则》《GRPI-团队协作》《FAST目标管理》《PDCA》《DOAMD目标分解》《BSC-平衡记分卡》《5W2H-流程设计》《ARCI-角色分工》《MECE》《逻辑树》《OKR》《KPI》等
课程大纲
第一章：“定位，不错位”—重新定义中层管理者的角色与画像
研讨：什么是管理者？管理者的首要任务是什么？
一、管理者的定义与内涵
1）角色：管理者是对组织负责的能力者
2）做法：管理者是直接参与或帮助他人来体现自身能力与价值
3）影响：管理者是通过自身地位、知识对他人进行影响
4）结果：管理者最终交付的是达成组织目标
二、管理者与非管理者的3大区别
1）人：从被管理到管理他人（选育用留）
2）事：从管理自己的事，到管理一摊子事（PDCA）
3）组织：从对自己负责，到对团队负责（当责、规划、执行、驱动）
研讨：中层管理者如何做好自我定位？
三、中层管理者的3维定位法
1）个人定位；2）部门定位；3）市场定位
四、中层管理者定位技巧--“连连看”
1）4看：看上级、看下级、看上游、看下游
2）2心：“外心：从外网内看；“内心“：从内往外看
3）7眼：1*变化、1*挑战、2*影响、1*契机、1*策略、1*行动
五、中层管理者的8大角色定位与要求
1）执行者；2）榜样者；3）问题解决者；4）教练员
5）规划者；6）领导者；7）监督/控制者；8）绩效伙伴
六、中层管理者要发挥好对应的功能，首先要做的是“正己方能正人“
七、“高”、“中”、“基”3层管理者的核心能力区别
案例分析：VUCA时代下的“中层管理者”核心能力构成
小组研讨：管理者不同角色的场景识别与案例分享
团队共创：基于公司核心价值观下的中层管理者画像共创（能力标签-定义-行为主张）
第二章：“正人先正己”—中层管理者做好自我管理的4大方面
第一节：“承上启下”，中层管理者的沟通能力提升（对上汇报、对下指导）
案例分析：《电梯30秒》--临时被上级问到紧急的事情，该怎么回答？
一、SDS结果法则，让你轻松面对事情紧急、临时被问的窘境
1）结论先行（Summary）；2）再讲经过（Detail）；3）最后重复结论（Summary）
二、除了结论先行，向上汇报工作需要注意的4个事项
1）站在上司的角度思考，了解上司的沟通风格与偏好；
2）尊重上级，及时汇报，让上级对全局有掌控感
3）有胆有识，真诚沟通，敢于表达内心真实的想法
4）突出工作进展和结果，说有价值的话—具体化、明确化
三、面对上级的3种“盟友心态”
1）工作之盟：向上争取更多地资源和支持；2）事业之盟：上级能支持你的职业成长
3）资源之盟：善用上级的资源，完成目标
四、与上级沟通的流程
1）确定目的和目标；2）收集和整理信息；3）确定合适的时间和地点；
4）准备清晰而有重点的表达；5）使用积极的语言和态度；
6）积极聆听和有效提问；7）准备解决方案和备选方案；8）练习并接受反馈
五、对上沟通需要注意的基本礼仪
1）尊重为本，尊称为先；2）表达观点，温和有礼；3）言谈举止，彰显职业；
4）充分准备，体现专业；5）善于倾听，适当反馈
研讨：如何清晰的下达指令？下达指令后如何提升目标的达成概率？
六、清晰地下达指令
1）交办的任务意义要说明；2）交办任务的目标要符合SMART
3）交办任务后的分工要符合ARCI；4)交办任务的结果要分质量和等级
七、提高目标交办后成功概率的10大问题
1）任务名称是什么？；2）任务目标是什么？；3）衡量成功的标准是什么？
4）部门/组织的主要收益是什么？；5）项目成功/失败对被授权人的影响是什么？
6）任务完成“方式”的重要限制或约束有哪些？；7）有哪些培训或资源支持？
8）可能会出现哪些潜在的阻碍？；9）应急计划是什么？；10）进度检查点是什么？
八、利用“执行”效果等级分类，明确工作目标的质量
1）“做了”强调动作的完成；2）“做对”：强调结果的正确；3）“做好”：强调结果的影响
九、描述工作质量的QQTC原理
1）Quantity（数量）；2）Quality（质量）；3）Time（时间）；4）Cost（成本）
第二节：“聚焦关键”，中层管理者提高时间管理的4个常用方法
研讨：《小王经理的上午》，作为管理者如何做好个人的时间统筹与精力管理？
一、时间管理的2大维度（重要与紧急）及其构成的4个象限
1）重要且紧急的事情；2）重要不紧急的事情
3）紧急不重要的事情；4）不紧急不重要的事情
案例分析：常见的4象限内容
二、以经营意识提高时间管理的收益效果
1）收益大且实现容易的工作，立即做；2）收益大但实现困难的工作，规划做
3）收益小且实现容易的工作，留着做；4）收益小但实现困难的工作，不要做
三、影响中层管理者时间管理的3大因素
1）人为因素；2）环境因素；3）管理利因素
四、中层管理者若想提高时间管理，首先要有明确的规则和自律的准则
五、规矩就是自己的价值主张，制定规则的3个核心
1）紧盯何时截止；2）明确何时完成的目标；3）异常情况及时反馈
案例分析：时间使用清单—周统计表、日统计表
工具：提升自我时间管理的七个问题
第三节：“稳中求胜”，中层管理者做好情绪管理的5大步骤与3种常用方法
话题研讨：什么是情绪？情绪是怎么发生的？人们对待情绪的方式有哪些？
一、关于情绪的定义与内涵
1）情绪是一种生理感知
2）大脑把情绪解读成一种感觉
3）情绪是人的身体和神经系统、应激反应相关联的
4）情绪是一种受神经系统影响的生理感知，大脑将其解读为感受
二、情绪发生的过程：从杏仁核到感受
1）人体杏仁核参与检测威胁并参与情绪处理
2）杏仁核发出求救信号会引发荷尔蒙和神经系统的反应
3）当人们注意到了新的、可能不舒服的感觉，大脑将其解读为情绪
4）情绪感受出现时一直伴随着身体感受
5）情绪是一种生理感知，没有好坏之分，全看自己如何选择
三、常见的4F情绪反应：了解当下与情绪的关系更有助于你管理情绪
1）Figure it out：弄清楚为什么会有这种感受
2）Fix it：通过改变外部环境解决掉，避开这种感受
3）Fool yourself：骗自己，假装不被情绪困扰
4）Flip your lid：失去自控力，任由情绪控制
自我探索：当你工作中出现情绪的时候，你会怎么做？如何控制自己的情绪？
四、控制情绪的5大步骤--感受、承认、表露、共情、选择
1）感受：用身体感知当下的感受
2）承认：承认自己的情绪，说出它的名字，然后驯服它
3）表露：避免抗拒自己的情绪，让真实感受流露出来
4）共情：从自己的角度出发并理解为何会有这种感觉
5）选择：有选择性的分享自己的情绪，利用意感资源应对他人的情绪，控制自己的反应
演练和体验：感受情绪、承认情绪、表露情绪、共情情绪、选择情绪
五、利用冥想定向法来管理个人情绪
1）触底感法；2）回归中心法；3）行动导向法
演练和体验：触底感、回归中心法、行动导向法
六、个人有情绪，是否应该跟朋友分享情绪？基于目的，慎重选择
1）不要因为获得安慰、让他人肯定你的感受而分享情绪
2）要为了建立信任和真诚而分享你的情绪来源，你的经历
七、如何有效应对他人的情绪，不受他人情绪的影响？
1）识别应激反应
2）打断它
3）运用意感资源
第四节：“直面冲突“，中层管理者在提高冲突解决的常用策略
视频赏析：《西游记片段》唐僧与孙悟空的冲突
研讨：什么是冲突？冲突有哪些类型？
一、冲突的内涵
1）意识层—个体或群体的发现；2）利益层—与个体或群体不相符的行动
3）时效性—已经或即将发生；4）外在性—来自于其他人的行为
二、冲突的多种分类
1）可见度：意识冲突是无形的、不可见的；物质冲突是可见的、有形的
2）规模性：个人之间、集体之间、个人与集体之间
3）性质：经济、政治、思想、文化、宗教、民族、阶级和国际冲突等
4）方式与程度：论辩、口交、拳脚、决斗、仇杀、械斗、战争等
研讨：为什么会发生冲突？冲突是“好”还是“坏”？
三、产生冲突的主要6大原因
1）价值观不同；2）利益不同；3）沟通不畅
4）文化差异；5）资源匮乏；6）权力争斗
共创：团队发展不同阶段对团队成员的要求—“冲突“是“规范”的契机
四、团队发展的过程，难以避免“冲突”，“好”/“坏“全在看待“冲突”的心态
测一测：个人处理冲突的风格
视频赏析：《杜拉拉升职记》—冲突处理类型的分析
五、面对冲突的5种行为
1）竞争型；2）合作型；3）回避型；4）迁就型；5）妥协型
视频赏析：《县委大院》—拆迁冲突的3次动员效果分析
六、有效化解冲突的5个基本策略
1）目标导向；2）原则为上；3）努力为本；4）整体最优；5）最佳人选
视频赏析：《县委大院》—如何解决钉子户坐地起价的冲突？
七、面对冲突，管理者要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑
1）确立清晰的思路；2）从根本上解决问题
3）投入真挚的情感；4）保持冷静的心态
研讨：与上司意见有冲突，该如何回应？
八、和上司意见不同，不敢开口的3大成因
1）态度；2）能力；3）胆识
九、和上司意见不同，正确回应的3大技巧
1）从“泼冷水”到“有温度”；2）从“批评”到“建议”；3）从“拒绝”到“请教”
视频赏析：《买土豆的故事》—员工表现不如预期，该如何解决？
十、掌握3种语态，教你跳脱争论、快速解决问题
1）过去式的着眼点=责备；2）当下式的着眼点=问题；3）未来式的着眼点=选择
十一、面对情绪冲突的一致性沟通引导流程
1）澄清事实；2）说出感受；3）引导对方说出感受背后的事实
十二、3种化解冲突的沟通技巧
1）听：不只听攻击性语言，听听字面后的意思
2）说：不带有攻击性的表述
3）想：假装自己在和最佳状态下的对方对话
第三章：“带领团队，交出成果”—中层管理者利用OKR提升团队业绩达成力
第一节：目标管理与OKR的关系
研讨：为什么越来越多的企业推行OKR？OKR盛行的背后是什么逻辑？
一、OKR的前世今生
1）彼得·德鲁克的目标管理要点；2）安迪·格鲁夫与产出思维的OKR原型
3）OKR的推广与传播者约翰·杜尔
二、OKR并不神奇，只是人们重新认识到目标管理的重要性
研讨：什么是OKR？OKR的本质是什么？OKR有哪些基本原则？
三、OKR的公式
1）OKR=“O”+”KR”；2）O即目标；3）KR即关键成果
四、OKR的3大本质
1）OKR是一个团队目标的沟通工具
2）OKR是一种当责精神—先事后人，“我还能为此做什么”的思想
3）OKR是一套缜密的思考工具
五、OKR的4个基本原则(FAST原则)
1）Focus聚焦；2）Alignment对齐；3）Stretch挑战；4）Tracking追踪
研讨：推行OKR有哪些好处？是不是所有团队都适合推行OKR?
六、贯彻使用OKR的企业都得到了哪些好处？
1）上下连通，提升决策的贯彻力；2）缩短目标的检视周期，提高组织经营的敏捷力
3）用团队管理目标，提升组织成员的当责力；4）及时复盘，总结得失，提升团队思考力
5）聚焦关键，共同参与，提升团队沟通力
七、探索型工作的团队更适合使用OKR
八、一般人对OKR的五种误解
话题交流：公司现在已经有了KPI，还需要OKR吗？
九、OKR与KPI的四大主要差异（执行方式、表现考核、优点、不足）
十、OKR更强调自动自发、富有挑战、成就人生
第二节：“O”的来源与编写技巧
研讨：目标从哪里来？如何确定目标的来源？
一、“O”的2大核心来源与5个视角
1）2大核心来源：组织发展的需求与个人发展的需求
2）5个视角：上级、下级、客户、下游、自我的期待
二、“O”的制定不建议由领导自行决定而是由全员一起决定
情景模拟：团队共创的“ME-WE-US”
三、“目标”的编写要“聪明”（SMART）
四、目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级
五、活用6大问题，提高目标设定后的成功概率
1）价值影响—目标实现会带来什么效果
2）阻碍识别—实现过程会遇到哪些阻力？如何减少阻力影响？
3）资源需求—需要哪些资源？
4）误差管理—允许的最大误差/差异？
5）过程检查—什么时候检查进展情况？检查要项是什么？
6）赋能需求—需要提供哪些培训或知识？
研讨：“O”是不是要百分百完成？如何判断“O”具有挑战性？
六、目标类型不同，实现要求各异
1）承诺型目标要100%完成；2）愿景型（挑战性）目标允许失败
七、具有挑战的“O”的3大特点
1）让人不舒服；2）以前做不到；3）以后可以完成
第三节：“KR”的来源与编写技巧
研讨：“KR”的来源是什么？“KR”和“O”之间是什么关系？“KR”有哪些特点？
一、“KR”的来源是“O”，要围绕“O”来设计
二、“KR”和“O”的关系
1）“O”与“KR”的关系是“因果关系”，即具备解释说明的功能
2）“O”可同时是“KR”，“KR”也可同时是“O”
案例分享：相关关系VS因果关系
三、“KR”的3大特点
1）“KR”是一种输出精神；2）“KR”是一种价值呈现；3）“KR”是一种承诺履行
四、“KR”的描述也要符合SMART
研讨：如何找到“KR”与“O”的因果关系？常见的“KR”的度量类型有哪些？
五、破除“KR”的迷思—“未来与当下视角”
六、“KR”众筹法是一种精神意识和行动主张
七、：常见的三种“KR”探寻思路
1）方法论/逻辑推演法；2）对比法/功能罗列；3）时间法
八、四种常见的“KR”的度量类型
1）比率型；2）数量型；3）里程碑型；4）主观型
研讨：主观型的度量类型怎么量化？有哪些参考的工具方法？
知识点回顾、常见问题答疑、行动实践计划
陈军