课程背景：
“企”无“人”则“止”。企业管理的问题，回到根源就是人的问题。HR要想在实战中做好企业的人力资源管理工作，不能抱着非黑即白的二元思维，不能抱着书本中讲的人力资源管理理论，更不能完全照搬照抄一些成功企业的方法经验，而是应当采取适宜的工作方法，为企业提供高价值、个性化的服务。
“基业”赋能“专业”，只有服务好“基业”，才能发展好“专业”。身处VUCA时代的HR，需要重新思考自身定位如何与企业发展相匹配，不仅要在专业上提升，更要在对业务的有效贡献上加强自己的影响。目标即价值。HR在目标管理方面，更需要聚焦在企业发展所需的“重要”的工作上，提高目标的可实现性，并为团队带来目标管理的方法。冲突是企业发展中不可规避的常态，HR身在综合管理的职能部门，需要具备高超的冲突解决能力，在冲突中升级自己的能力，提升自身的影响力。
课程收益：
课程特点：
课程时间：2天
课程对象：HR从业者
课程方式：概念讲解+视频赏析+案例分析+小组讨论+团队共创+头脑风暴
工具表单：《商业画布》《五环视角》《冲突化解的4P原则》《目标DOAM法》《目标SMART原则》《目标SMART检查表》《计划的5W2H表》《角色分工的ARCI 模型》《复盘》等
课程大纲
开班分组团建与学员问题收集
第一节：定位，不错位
概述：HR要提升自身价值需从创造价值、传递价值、获取价值三个问题思考定位问题。同时，还需要具备经营视野，提升与领导的思考同频。聚集业务是当前企业HR需要关注的关键点，成为业务伙伴、学习业务知识、适应业务部门的变化都是能够提升影响力的基础。在处理矛盾和冲突时，HR需要坚持“初心“，一切以业务的健康且可持续发展为导向。
案例分享：任正非、张一鸣对HR部门要求背后的价值主张
头脑风暴：HR如何呈现自己的价值，获取领导的认同？
一、【商业定位】HR要提升自身价值，需从3个问题思考定位问题
1）创造价值：站在领导身边，帮助领导解决经营问题，而非仅限HR的职责
2）传递价值：做出典范，“点-线-面-体”逐步推广，切忌贪大求全
3）获取价值：贴近业务，想办法让领导感受到价值，获取公司的认同
案例分析：领导想做事，HR立即响应，有错吗？
二、【经营视野】思考不肤浅，提升HR与领导思考同步的5环思维法
1）核心层：干什么、为何干、干成什么样子—事的层面
2）能力层：需要具备什么组织能力
3）资源层：需要哪些资源？如何获取？获取难度有多大？
4）转化层：如何降低获取资源的难度和成本？现有资源如何转化和替代？
5）应用层：如何有效管理资源？--人的层面
团队共创：当领导提出要上一个新项目，HR如何分层思考与交流？
三、【聚集业务】HR不仅要专业，更要懂“基业”--聚焦业务的3个关键点
1）成为业务伙伴：服务好为企业创造价值的关键部门和关键岗位
2）学习业务知识：让人力资源与业务部门之间形成深度绑定关系
3）业务变HR变：适应业务部门的变化，紧跟业务部门变化而变
团队共创：HR如何了解业务？具体怎么做？
案例分析：当业务需求与HR制度发生冲突的时候，如何解决？
四、【坚持原则】矛盾和冲突是改善关系的妙方，处理矛盾要不忘“初心”
1）“初心”即一切从业务健康的持续发展出发
2）处理冲突坚持应坚持的4P原则
经验萃取：小组提炼出日常HR 工作冲突的优秀典范案例
团队共创：HR人员的自画像
第二节：定目标，拿结果，得成长
概述：交出成果是每个职场人证明自己价值的关键，如何交付出公司想要的成果呢？这就需要在目标设定的时候，目标制定者不仅需要对齐上级目标，还要能够让目标符合SMART原则，围绕目标设计出有效的行动计划、明确开展工作的人员身份价值、制定出可以量化的衡量标准。最后通过复盘工具，帮助自己养成闭环思维，持续提升自己的能力。
头脑风暴：HR的目标从哪里来？
一、【对齐目标】工作目标要基于领导的目标而定且充分沟通--DOAMD法
1）【Direction】目标的行动指向要对齐上级领导的行动计划
2）【Objective】行动目标要对齐上级领导行动计划的衡量标准
3）【Action】行动计划要具体、明确、可执行、有分工、有时限、有承诺
4）【Measure】行动计划的衡量标准要清晰、明了、有等级、有奖惩
5）【Discuss】制定目标的过程要充分的研讨、交流并可视化
小组练习：每人写一个“目标”
案例测试：哪一个是“目标”？哪一个是“目的”？
二、【制定目标】编写目标的“聪明”（SMART）方法
1）Specific— 工作指标不能笼统
2）Measurable—数据化或者行为化
3）Attainable—需要付出努力且可实现
4）Relevant—与本职工作相关、与战略相关
5）Time-based—完成的期限
案例分析：基于“SMART”的 “目的”向“目标”转化与编写质量检查表
小组讨论：优化对“目标”的描述
案例分析：“忙碌的小王经理“—如何做好目标管理？
三、【聚焦关键】把主要精力放在“重要的”工作上
1）工具一：艾森豪威尔决策矩阵—聚焦在“重要的“工作上
2）工具二：丰田报酬矩阵—聚焦在“收益高、容易实现“的工作上
四、【制定计划】为实现目标找到关键达成路径
1）计划对目标是有完整支撑性的
2）计划与目标的关系是因果关系，具有解释说明的特点
3）计划的内容要做到任务具体、目标明确、成果量化、分工明确、举措给力
案例分享：计划编写的小技巧
案例分享：如何通过共创的形式找到达成目标的关键路径
团队共创：基于销售倒漏斗模型的招聘目标与计划共创
五、【明确分工】利用ARCI模型进行工作分配，确保每个角色的价值产出
1）A—负全责的人，每个任务中最好有且只有一个
2）R—执行者，每个任务中不可或缺的人
3）C—提供咨询者，明确其价值是否可以系统化
4）I—被告知者，明确其意义，避免过多信息干扰
案例分享：某公司出差费用报销流程的ARCI分析
团队共创：基于HR 日常工作流程的ARCI 分析
六、【制定标准】衡量行为质量的3个等级与维度（时间、质量、可靠性）
1）做了—强调的是动作
2）做对—关注结果的正确性
3）做好—关注结果的高质量
案例分享：某企业培训岗位的课程开发与制作任务的衡量标准
团队共创：基于某项HR任务的衡量标准编写
七、【复盘成长】闭环思维，提升能力的复盘6大步骤
1）回顾目标—理想的样子
2）评估结果—显示的状态
3）列举行动—实现目标的举措
4）分析原因—举措有效性分析与改善机会洞察
5）推演规律—哪些可以复用，哪些不具备规律性
6）持续改善—标准化、流程化
第三节：化解冲突，提升影响力
概述：冲突管理是HR工作中常见的工作之一。如何有效化解冲突且能够通过冲突管理提升个人影响，是每一个HR从业者必须要时刻关注的问题。本节重点解析面对冲突时人们的表现行为及如何针对不同的行为特点进行冲突管理。介绍解决冲突的5个基本策略、流程以及如何训练同理心来加强对对方立场的理解，提升个人的综合解决冲突的能力。
一、【冲突表现】托马斯-吉尔曼冲突模型--面对冲突的5种常见表现
1）竞争—只专注自己的观点被接受，不考虑他人的立场
2）回避—双方均采取回避态势，顺其自然
3）服从—专注他人的观点，不考虑自己的立场
4）合作—双方均能聚焦共同利益点，合作共赢，制定解决方案
5）妥协—达成彼此之间都能够接受的共识
视频赏析：《杜拉拉升职记》—杜拉拉在遇到冲突的时候，用了哪些方式？
二、【因人而异】面对不同类型的冲突行为，如何选择有效的处理方式？
1）竞争型—给出合适的理由和方案，确保正确性后敢于决策与果断执行
2）回避型—上策：积极引导，建立信任，鼓励担当；下策：调离
3）妥协型—及时给与对方肯定和鼓励，实现双赢
4）合作型—倾听理解对方的观点，及时做出澄清
5）迁就型--引导对方说出观点，激发对方对问题担当
团队共创：基于企业文化特点的HR在日常工作中解决冲突的价值主张
三、【有效化解】面对冲突HR需要懂得的5个基本策略
1）目标导向：任何协调措施都不能脱离的核心
2）原则为上：基本原则不能变、适度灵活处理
3）努力为本：确认是否经过努力的，而不是甩锅
4）整体最优：确保不损害他人的利益，以整体利益最大化为协调原则
5）最佳人选：确保你是最佳的出面协调者
视频赏析《县委大院》为保护水源地，县委书记如何化解与老书记的冲突？
四、【梳理思路】面对冲突HR需要有一套自己的解决冲突的思路和逻辑
1）确立清晰的思路—为什么、怎么做、结果呈现是什么
2）从根本上解决问题—建设流程、制定标准、推动改善
3）投入真挚的情感—动之以情、晓之以理
4）保持冷静的心态—客观公正的看待问题的存在
视频赏析《县委大院》县委书记如何解决钉子户不搬家的冲突？
五、【同理共情】HR面对冲突需要的同理共情能力
1）接受对方的观点
2）不加以评论
3）试着看出对方的情绪
4）尝试与其交流
案例分析：一致性沟通，提高同理心
情景模拟：基于HR工作场景的同理心情景演练
知识点回顾与常见问题答疑/行动学习规划
陈军