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陈军:企业人才梯队建设与人才培养

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 19308

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适用对象

管理者、人力资源部门

课程介绍

背景介绍:

在经济全球化和市场竞争日益激烈的今天,人才已成为企业最重要的核心竞争力之一。企业人才库建设与人才培养作为企业人力资源管理的重要组成部分,对于企业的发展和壮大具有至关重要的作用。本课程将围绕企业人才库建设与人才培养的主题,介绍相关的理论知识和实践经验,旨在帮助学员提升人才管理能力,为企业的发展提供有力支持。

 

课程收益:

  • 了解企业人才库建设与人才培养的重要性和意义
  • 掌握企业人才库建设的方法、技巧,包括人才标准、人才盘点等
  • 掌握人才培养的策略和方法,包括培训计划的制定、培训实施与效果评估等
  • 提升学员的人才管理能力和领导力,为企业的发展提供有力支持

课程特点:

  • 互动教学:以互动式学习为核心思想,通过案例分析、工具使用技巧、任务挑战等形式促进学员思考和沉淀与主题相关的知识,提升学员的参与感与获得感
  • 聚焦产出:基于主题学习,团队共创,产出基于未来工作场景的所需要的主题知识
  • 行动实践:利用课后学习实践,深化知识的应用,提高知识转化效果,呈现培训价值,增强学员获得感与成就感

课程时间:1天

课程对象:管理者、人力资源部门

课程方式:概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示

课程工具:《胜任力模型》《职业发展通道》《柯氏四级评估》等

课程大纲

课前问题收集

第一节:人才库建设第一步--识别关键职位,确定人才标准

研讨:为什么要建设企业人才库?常见的人才类别是怎么分类的?

一、企业人才库建设的 5 大意义

1)盘点现有企业人力资源,建立和完善人才梯队培养机制

2)激励、保留核心人才,降低人才流失风险

3)完善职业发展通道,为员工提供晋升渠道及能力开发机会

4)优化人才管理,增强组织竞争力

5)提升企业形象与口碑,增强企业在雇主品牌上的吸引力

二、常见的2种人才分类

1)技术类

2)管理类

研讨:是不是所有人都要入人才库?判断标准是什么?

三、人才库建库标准与原则—以岗位为载体进行分析与辨识的4项内容

1)战略影响性

2)绩效变动性

3)顶级人才影响性

4)顶级人才稀缺性

四、人才入库要注意的4点内容

1)人才、岗位的关键与否不是由该岗位的管理者所决定

2)管理岗位、管理人才并非一定是战略性、关键岗位

3)员工的稀缺程度不等于员工的价值度

4)战略/关键性的职位与获取职位候选人的难易程度无关

工具:岗位的战略影响性评估表

研讨:人才标准如何确定?如何确保人才标准符合组织发展需要?

五、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成

1)技能

2)知识

3)角色定位

4)价值观

5)自我认知

6)品质

7)动机

六、确保人才标准符合组织发展需要,要基于对战略的思考以及满足战略的需要

示例:全球知名企业价值观列举—企业不同,文化各异,标准各有不同

七、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”(素养)

1)知识、技能最容易被识别

2)素养最难被看到和测评到,也是盘点中的关键

八、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起

示例:华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系

九、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧

1)选择标杆员工

2)头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”

3)头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”

4)头脑风暴进行分层描述3/5层

5)优化、定型、标准化

团队共创:基于企业某项价值观内容,列举5项行为能力内容

第二节:人才库建设第二步--组织人才盘点,绘制人才地图

研讨:人才盘点九宫格如何用?如何才能让它发挥应有的作用?

一、传统九宫格的特点与不足

1)特点:过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估

2)不足:未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估

二、人才盘点“九宫格”的综合用法

1)数据收集与数据清洗:盘点过去,沉淀能力标签

2)数据应用与数据验证:基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力

示例:人才盘点结果的人才管理策略

研讨:何谓“潜力”?如何评估员工“潜力”?

三、“潜力”的4个关键词

1)具有发展意愿

2)具有学习导向

3)具有跨界思维

4)具有人际影响

四、“潜力”评估的3种方法介绍

1)上级评估

2)评级中心

3)心理测量

示例:“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准

示例:某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估

研讨:“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性?会有哪些产出?

示例:某公司业务部门人才盘点实施流程(开门盘点)

五、“人才盘点会”的5大关键产出

1)识别人才缺口—缺什么,满足什么?

2)绘制人才地图—人才分类(从岗位到公司)

3)制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径

4)个人盘点报告—职业发展路径图

5)个人发展计划—识别风险,精准赋能

研讨:为何要开“校准会”?如何开“校准会”?校准会的流程和角色有哪些?

六、“校准会”的5大作用和意义

1)渠道:构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁

2)澄清:打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解

3)数据:实现人才数据科学、客观、量化,助力人才数据一体化

4)文化:避免“一言堂”,打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化

5)赋能:通过“校准会”,进一步提升管理者的人才管理意识,强化公司用人理念/标准

七、“校准会”的5个关键角色与分工

1)主持人—引导讨论

2)记录员—记录关键信息,总结陈述

3)直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议

4)间接上级—平衡与解决分歧

5)斜线上级—提供信息,丰富人才资料

示例:“校准会”的流程与主导角色

示例:人才画像基本资料的构成

团队共创:结合企业文化特点,定义并描述“潜力”的内容和行为等级

第三节:人才库建设第三步—盘点数据应用,制定人才发展计划

研讨:人才盘点结果需要公开透明吗?反馈的意图和目的是什么?

一、人才盘点结果的透明度范围

1)高层管理者

2)部门负责人

3)HR相关人员

4)当事人

5)后备人才目标岗位的当前任职者

二、人才盘点结果的反馈意图

1)强调信任—每个人都有机会改善自身素质

2)澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力

3)自我认知—设定自己的目标,通过行动自我赋能

4)展望未来—未来经营的挑战对他的要求,促进他的成长

研讨:人才赋能怎么做?需要注意哪些?

三、学习方式的分类与效率—学习金字塔

1)被动式学习(听讲、阅读、视听、演示)

2)主动式学习(讨论、实践、教授给他人)

思考:主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举

四、有效的学习应该“训战结合”—OJT

五、常见的员工OJT培养形式

1)岗位实习与体验

2)学徒制

3)工作轮换

4)任务分配

5)导师制

示例:深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”

示例:“行动实践表”的设计流程与内容

示例:厦门某储备人才翻转课堂案例介绍

工具:培训效果量化评估表

团队共创:设计一份关键人才的关键时刻管理表

课程总结、常见问题答疑

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课程背景“企”无“人”则“止”,人才是企业竞争优势的来源,与其说人才很重要,不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员,对于公司和应聘者来说,都是一项重要的投资。如何提高面试效率?如何做到科学有效的识人?如何选拔具有匹配企业文化与组织未来发展的人才…对于每一位团队管理者、人力资源从业者来说都是极具挑战的。“目标选才,识人有术”旨在提高面试官的识人技能。通过对目标岗位关键胜任能力的挖掘和提取,提高面试官的人才规划能力,避免主观随意性造成识人、用人的失误;通过针对胜任力面试问题的设计、结构化的问答、有效的追问和澄清,帮助企业HR及部门负责人在招聘环节把好关,降低低效识人所带来的成本浪费。学员收益:提高经营成本意识,了解招聘面试失误对企业的成本与声誉影响掌握面试工作的核心与主要任务了解常见的面试误区掌握“ASK”的内容以及能够编写“胜任力词卡”,建立简单的胜任力模型掌握“STAR”面试法的内容与科学性,能够使用STAR进行面试提问掌握追问的策略,能够使用“问题树”进行STAR的澄清和完善了解识人后的判断与决策逻辑,提高录用决策的质量课程时间:0.5天课程对象:部门管理者、中高层管理者、人力资源从业者课程方式:概念讲解+案例分析+小组讨论+头脑风暴课程大纲开班分组团建与学员问题收集第一讲:重新定义“面试”案例分析:《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》头脑风暴:一次错误的招聘,需要付出哪些成本?概念导入:招聘失败成本分析列表头脑风暴:什么是面试?什么是成功面试?概念导入:面试的定义与内涵(图解)概念导入:我们要的是“工作能力强的人”不是“找工作能力强的人”概念导入:面试的一个核心(适配)两大任务(挖掘信息,预测业绩)案例分享:常见的面试误区(相似相近、晕轮效应、相比错误、第一印象等)第二节:提高招聘效能三步法一、第一步:做“尺子”案例分析:如何定义《一个“好”员工》概念导入:“尺子”就是让大家有相同的参考标准概念导入:用“ASK”做把简易的“尺子”(1)“K=知识”—对特定领域的了解(2)“S=技能”—完成任务的能力(3)“A=态度”—对待任务的价值主张案例分析:如何从招聘规划中提取“ASK”小组讨论:基于企业某招聘岗位的“ASK”提取案例分享:基于“胜任力词卡”的编写二、第二步:搭“梯子”(非重点,简述)案例分享:企业招聘面试官的五级行为能力案例分享:如何选择招聘渠道?--内部选拔与外部招聘的优劣势对比三、第三步:照“镜子”头脑风暴:怎么问?让问题更有效?概念导入:问题的两大类型(开放式问题、封闭式问题)的特点与应用场景概念导入:STAR面试法的科学性—结果源自于行动(1)“S=情景”—任务背景介绍(2)“T=目标”—任务目标或挑战(3)“A=行动”—采取的行动以及关键思考(4)“R=结果”—最后的结果与收获案例分析:如何问出符合STAR的问题?案例分析:STAR面试法与剥洋葱追问法案例分析:“不追问,无真相”有效追问工具—“问题树”情景模拟:“STAR”面试法案例分享:巧用“胜任力词卡”进行STAR面试,形成面试题库概念导入:一个好的面试应该做到的五个基本点经验分享:识人后的三类结果应用概念导入:有效面试的五个关键概念导入:识人三法“看长”、“看广”、“看深”经验分享:巧用面试评价表,重新审视录用决策案例分享:常见的知名企业(企业家)用人理念(面试策略)课程总结/行动学习计划附:课程中所讲授的重点工具清单工具名称工具价值冰山模型帮助使用者了解胜任力的概念以及内容,掌握动机是行为的根源ASK帮助使用者了解常用的胜任力构架维度“知识、技能、态度”STAR帮助使用者了解STAR的内容以及内在逻辑,并能够通过结构化的提问全面评价候选人福格行为模型帮助使用者了解行为发生背后的动力是主要影响因素,并结合STAR进行关联,洞察行为背后的原因5问法帮助使用者通过连续问五个为什么找到问题的本质,并基于对问题本质的掌握,真正的了解事情/工作任务的价值逻辑树(问题树)帮助使用者利用问题树进行问题的澄清,挖掘问题背后的原因与候选人的行为动机
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课程背景:“企”无“人”则“止”,人才是企业竞争优势的来源,与其说人才很重要,不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员,对于公司和应聘者来说,都是一项重要的投资。面试官是企业人才流入的“质检员”,合格面试官的直接产出就是为企业招聘到适配的人才,创造出卓越的人才价值。然而,不合格的面试官无法对人才质量进行严格把关,这样就会造成不合格员工就像没有质检把关的“问题产品”一样流入企业,而后又开始快速大量流失,给企业和个人都造成了更大的直接和间接的成本浪费。如何成为一名合格的面试官?如何评价一名面试官是否胜任?企业面试官的合格答卷应该长成什么样子?面试官应该如何做好面试的过程管理?如何做到有效识人、科学识人?本课程以面试与决策流程为主线,分别介绍面试官如何分析简历、如何有效提问以及面试后的录用决策管理,提高面试官的识人技能,提升面试效能,提高面试决策的质量。课程特点:互动教学:以小组研讨、案例分析、实操演练为主要授课方式,提高学员参与互动团队共创:聚焦学员场景萃取优秀经验,沉淀团队知识课程收益:学员能够掌握如何解读候选人简历—结构与内容两个层面,并通过简历解析配套任职资格进行关联性匹配,为面试做好问题的梳理,提高面试效率。学员能够掌握如何进行STAR的提问,并熟悉不同的提问方式对其面试信度、效度的影响学员能够掌握面试后的录用决策方法以及需要注意和规避的注意事项,提高录用的质量课程时间:1天课程对象:HR、HRBP等人力资源工作者、部门管理者、中高层管理者课程方式:小组讨论+情景模拟+角色扮演+案例分享工具表单:《简历结构Checklist检核表》《STAR面试法》《STAR面试分析表》等课程大纲课程导入:破冰与小组组建第一讲:识人技巧匹配篇—从简历着手,与需求匹配,列举疑问概述:简历是面试前求职者的一张“身份证”,包含了面试者非常重要的信息,需要我们重点分析和挖掘。简历分析可以从简历的完整性、关联性和逻辑性进行分析,全面了解求职者提供信息的完整性、与岗位要求的匹配度以及通过逻辑性分析其结构化思维等。小组讨论:一份简历怎么看?一、简历是面试前求职者的一张“身份证”—简历的7大版块1)基本信息—“个人名片”2)自我评价—自我特质与能力认知3)求职意向—行业、岗位的期许与要求4)工作经历—职责、业绩、成就、角色的呈现5)教育经历—学业路径与专业基础6)培训经历—在职学习路径7)语言能力及其他—语言特征与其他特质展示二、简历匹配度分析的3个维度1)简历的完整性2)简历的关联性3)简历的逻辑性三、简历完整性分析的3个维度1)结构完整性—关注没写的2)内容完整性—关注已写的3)结构完整性分析—Checklist检核表小组演练:结构完整性检核表四、简历的关联性分析的6个维度(对标岗位核心胜任力)1)工作经历的关联性2)项目经验的关联性3)培训经历的关联性4)自我评价的关联性5)个人特质的关联性6)其他特质的关联性小组演练:简历与岗位核心胜任力的关联性分析与练习五、关联性分析—匹配度分析表1)简历的综合分析(岗位要求、组织需求、社会需求)2)简历的价值评估(岗位价值评估、绩效表现评估、薪酬诉求评估)六、简历逻辑性分析的3大内容1)简历结构的逻辑性(金字塔原理)2)职业发展的逻辑性(时序分析法)3)语言表达的逻辑性(态度/素质;知识/能力)案例分析:常见的职位层级与角色定位的关键词语小组演练:基于某岗位需求的简历分析(完整性、关联性、匹配度)第二节:有效提问,挖掘能力,识别动机概述:设计问题需要结合岗位的实际需求进行分析,选择性价比高的问题,并进行用户测试和优化。面试官需要根据不同的面试场景场景结合常见的4中提问方法来有效甄别候选人的能力、素养,提高面试的信度和效度。头脑风暴:如何问出应聘者的“学习能力”?一、“会提问,才能识人”--4种提问方法1)认知类—考评应聘者的知识、态度、认知水平2)情境类—假以情境测评其行为和反应3)行为类—聚焦在过去实际发生的行为4)演示类—现场完成一个模拟的情境任务二、4种提问的使用场景1)认知类—专业知识与思维能力评估2)情境类—思维能力、应变能力、情绪管理3)行为类—综合素质类测评4)演示类—专业技能与综合素质类测评测一测:4种问题类型的判断练一练:设计4种问题,测试销售人员的“内驱力”三、“不追问,无真相”--2种有效的追问方法1)情境类问题的追问方法“问题树“与追问要点心中要有“树”(问题数)设置冲突点追问难度要识对象而定2)行为类问题的追问方法“STAR”原则与追问要点是“我”不是“我们”是“实际”,不是“应该”抓住最核心的细节案例分析:情境类问题的“问题树”应用示例案例分析:行为类问题追问的STAR原则示例测一测:关于求职者回答中的问题识别与追问要点练一练:基于某销售岗业绩达成的STAR追问法四、好问题的2个标准1)能够获得真实的回答2)能够区分出对象能力的高低五、好问题设计的3大步骤1)结合岗位需求进行分析所需A-S-K2)设计问题初稿,选择性价比高的问题3)用户测试,自测、他测,优化六、常见的提问方式与适合范围1)封闭式提问,适合快速回答2)开放式提问,需要提供大量事例3)假设性提问,测试应聘人员的应变力4)连串式提问,适用于压力面试练一练:常见问题的修改和优化案例分享:我的“御用问题”小组分享:优化你的“御用”问题第三节:面试后的录用决策概述:为保障面试后的录用决策科学有效,对求职者要能够做到“3看”,且在面试后的评价中做到“4要”、“4不要”。面试评价的内容要做到评价有观点、有逻辑、有主张判断、精准、严谨且不歧视,避免个人的误判导致公司对求职者的误判。头脑风暴:面试后,我们如何做出决策?决策流程是怎样的?一、面试后科学决策的识人3法1)看长—用未来发展的眼光看对方的潜能2)看广—是否有自己没有看到的地方(亮点/暗点)3)看深—表象后的动机二、面试后的评价“4要”1)要对考察能力项清晰的作出判断,且有案例细节支撑2)要对候选人的软性特质有描述和判断,关注价值观3)要说清候选人与当前职位的匹配度具体在哪里?4)要列出下一轮面试重点考察方向三、面试后的评价“4不要”1)过于简单,没有细节支撑,只有简历内容的重复描述2)过于片面的评价,只有优势或者只有不足3)对接下来的面试没有任何意见4)拖延填写面试评估案例分析:面试后的评价四、面试评价应该做到的5个基本点1)有观点、有逻辑、有判断2)观点有参考价值3- 能够形成结论性意见,有决断力4)语句描述精准严谨5)不用带有歧视性的词语五、识人三类结果的应用1)能力不足者—是否可以且有资源通过培训达成期望的标准2)十分称职者—找出对方愿意全身心投入的方向,给与定向培养3)游刃有余者—加重挑战、重新规划

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