背景介绍:
为什么人才盘点做不好?因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情,高层投入少、承诺不足,公司缺少澄清事实、追求真理的文化,再加上人力资源部的话事权不足,导致资源匮乏、影响力有限,最后让人才盘点劳而无功。
为什么人才盘点做不好?因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才,没有关注到公司战略、业务发展的需要,缺乏从整体经营的视角看待工作的产出,最后留下了一堆数据,结果也没排上用场。
人才盘点要做好,组织者要有系统思维,要能够上接战略、下接执行,把人才盘点活动项目化、例行化,变成公司管理文化的重要组成部分,让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量,促进公司战略的落地和业绩的达成。
课程收益:
课程特点:
课程时间:1-2天
课程对象:管理者
课程方式:概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示
课程大纲
课前问题收集
第一节:重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才
研讨:什么是“人才盘点”?为什么要做“人才盘点”?
一、人才盘点的内涵与意义
1)将人力资源链接到战略
2)提升人力资源管理效能
3)科学客观的评价人才
4)提高管理者的人才管理能力
5)帮助人才实现自我价值
二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响
1)组织层面,完善人才管理机制
2)个人层面,激励个人发展与成长
研讨:“人才盘点”的现状/痛点是怎样的?我们常常会陷入哪些“误区”?
三、人才盘点的5大现状
1)人才盘点脱离了战略目标,无法实现资源整合
2)闭门盘点、标准不一,缺少公正性
3)仰赖外部标杆,缺少企业文化元素,落地性差
4)公开透明度不足,无法差异化管理
5)人才盘点一堆数,缺少管理和运营
四、人才盘点常见的3大误区
1)错把人才盘点当做提拔人才的机会,而非科学的进行人才分类管理
2)错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力,而非动态的管理人才潜力
3)错把人才盘点当成HR的事情,而非每个管理者持续落地的管理工作
研讨:如何做才能提高“人才盘点”的效果?常见的“人才盘点”形式有哪些?
五、决定人才盘点的6个关键成功要素
1)业务策略是否清晰
2)组织文化是否透明
3)高层投入是否充足
4)工具方法是否得当
5)数据是否联动整体
6)后期跟进是否持续
六、以业务为核心的人才盘点的4大原则
1)业务领先视角
2)共同参与视角
3)统一标准视角
4)持续改善视角
七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析
1)关门盘点:周期短、效率高、工具丰富、保密性强
2)开门盘点:培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力
八、人才盘点落地的4大步骤
1)制定人才标准
2)盘点组织差距
3)组织人才盘点
4)制定发展计划
第二节:人才盘点第一步--识别关键职位,确定人才标准
研讨:是不是所有人才都要盘点?如何确定盘点范围?
一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围
1)新兴时期,侧重在个别岗位盘点
2)成长时期,从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建
3)成熟时期,建立和完善人才管理体系,全面盘点
4)衰退时期,侧重于关键人才的保留
研讨:人才标准如何确定?如何确保人才标准符合组织发展需要?
二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成
1)技能
2)知识
3)角色定位
4)价值观
5)自我认知
6)品质
7)动机
三、确保人才标准符合组织发展需要,要基于对战略的思考以及满足战略的需要
示例:全球知名企业价值观列举—企业不同,文化各异,标准各有不同
四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容
1)支持公司战略与运营—组织能力的要求
2)建立模型与开展评估—素质建模
3)分析现有人才状况--人才盘点
4)引进人才与培养人才—人才计划
5)满足企业人才需要--人才发展管理
五、全面了解组织能力需求的4张地图
1)战略地图
2)能力地图
3)人才地图
4)学习地图
六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具
1)财务维度
2)客户维度
3)运营维度
4)学习与发展维度
示例:公司层、业务单元层的战略地图
七、战略任务分解是确定关键岗位的关键
1)任务名称
2)KPI
3) 责任单位
4)BSC承接
5)指标类型
6)起止时间
7)关键举措
8)风险识别
9)保障举措
10)资源需求
八、职位的3种分类
1)战略型职位
2)支持型职位
3)冗余型职位
工具:岗位的战略影响性评估表
九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”(素养)
1)知识、技能最容易被识别
2)素养最难被看到和测评到,也是盘点中的关键
十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起
示例:华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系
十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧
1)选择标杆员工
2)头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”
3)头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”
4)头脑风暴进行分层描述3/5层
5)优化、定型、标准化
示例:“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述
团队共创:给予企业某项价值观内容,列举5项行为能力内容
第三节:人才盘点第二步--组织人才盘点,绘制人才地图
研讨:人才盘点九宫格如何用?如何才能让它发挥应有的作用?
一、传统九宫格的特点与不足
1)特点:过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估
2)不足:未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估
二、人才盘点“九宫格”的综合用法
1)数据收集与数据清洗:盘点过去,沉淀能力标签
2)数据应用与数据验证:基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力
示例:人才盘点结果的人才管理策略
研讨:何谓“潜力”?如何评估员工“潜力”?
三、“潜力”的4个关键词
1)具有发展意愿
2)具有学习导向
3)具有跨界思维
4)具有人际影响
四、“潜力”评估的3种方法介绍
1)上级评估
2)评级中心
3)心理测量
示例:“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准
示例:某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估
研讨:“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性?会有哪些产出?
示例:某公司业务部门人才盘点实施流程(开门盘点)
五、“人才盘点会”的5大关键产出
1)识别人才缺口—缺什么,满足什么?
2)绘制人才地图—人才分类(从岗位到公司)
3)制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径
4)个人盘点报告—职业发展路径图
5)个人发展计划—识别风险,精准赋能
研讨:为何要开“校准会”?如何开“校准会”?校准会的流程和角色有哪些?
六、“校准会”的5大作用和意义
1)渠道:构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁
2)澄清:打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解
3)数据:实现人才数据科学、客观、量化,助力人才数据一体化
4)文化:避免“一言堂”,打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化
5)赋能:通过“校准会”,进一步提升管理者的人才管理意识,强化公司用人理念/标准
七、“校准会”的5个关键角色与分工
1)主持人—引导讨论
2)记录员—记录关键信息,总结陈述
3)直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议
4)间接上级—平衡与解决分歧
5)斜线上级—提供信息,丰富人才资料
示例:“校准会”的流程与主导角色
示例:人才画像基本资料的构成
团队共创:结合企业文化特点,定义并描述“潜力”的内容和行为等级
第四节:人才盘点第三步—盘点数据应用,制定人才发展计划
研讨:人才盘点结果需要公开透明吗?反馈的意图和目的是什么?
一、人才盘点结果的透明度范围
1)高层管理者
2)部门负责人
3)HR相关人员
4)当事人
5)后备人才目标岗位的当前任职者
二、人才盘点结果的反馈意图
1)强调信任—每个人都有机会改善自身素质
2)澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力
3)自我认知—设定自己的目标,通过行动自我赋能
4)展望未来—未来经营的挑战对他的要求,促进他的成长
研讨:人才赋能怎么做?需要注意哪些?
三、学习方式的分类与效率—学习金字塔
1)被动式学习(听讲、阅读、视听、演示)
2)主动式学习(讨论、实践、教授给他人)
思考:主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举
四、有效的学习应该“训战结合”—OJT
五、常见的员工OJT培养形式
1)岗位实习与体验
2)学徒制
3)工作轮换
4)任务分配
5)导师制
示例:深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”
示例:“行动实践”表的设计流程与内容
团队共创:设计一份关键人才的关键时刻管理表
课程总结、常见问题答疑