吴文亮：思维导图职场实操应用

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 18986

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

在国内，越来越多的企业希望学习并运用思维导图，他们常叹：怎么才能快速掌握思维导图的原理？如何绘制思维导图与进行思维分析？如何运用思维导图进行思维创新？如何在企业推广与分享思维导图？

文亮老师从思维导图的绘制出发，与结构性思维、问题分析与解决分析、创新思维等实际应用课题进行了无缝对接，深入系统地演绎、演练思维职场实操技能，为开发您思维潜力提供思路与方法！

课程收益：
想不清的问题 | 豁然开朗
理不清的思绪 | 一目了然
繁杂乱的工作 | 简单极致
无创意的大脑 | 思若涌泉
教学设计特点

1依据“知易行难”特点，课程中采用文字阅读、视频观看、案例分析等方式，进行多维度强化训练，从而获得感知认识提升；

2在练习课题时，将针对工作中遇到或将要面临的实际任务进行分析和讨论；

3建立学习小组互助制度，使所学内容在辅导与被辅导的过程中反复运用，真正达成能力提高。

授课老师：文亮常驻地|上海
标准课时：1天（6小时/天）
近期受训部分企业

中国石化、中国移动通信、中国电信、中国联通、招商银行、中国银行总行、光大银行、浙商银行、顺德农商行、浙江能源集团、阳光保险、幸福人寿、特变电工、中航蓝天、雅居乐地产、康佳集团、京东方、海尔、碧桂园地产总部、中国兵器集团、中国石油大学、海航旅业、首旅集团、首都机场、天士力集团、发泰医药、卡尔蔡司、北汽福田、盛拓传媒、完美世界、东软集团、汽车之家、百度、中化集团、西安杨森….

课程大纲：

模块一思维导图制作

章节关键词：思维导图如何解读如何制作

案例导入：《色彩魔法师》体验文字表达与思维导图表达之区别

一、如何解读思维导图

1结合案例《自我介绍》体验标准思维导图的标准模板

2结合安排分享如下知识点：

主题--主干—支干
解读技巧
如果看不懂可以往下找线索
抽象概念图像化需要想象力
选择对自己有感觉的图像

二、如何制作思维导图

导图三种形式
全图思维导图
全文字思维导图
图文并茂思维导图
导图基本绘制动作
纸张、画笔要求
画法要求：中心图、主干支干画法、插图
语法要求：动宾结构
软件推荐，免费给企业提供iMindMap思维导图软件

三、导图制作注意事项

每个主干都画一个插图
第2、3步不必拘泥于，每个想法都要要文字+图像。
“模仿---练习---分享---再思考---联想”是一个非常好的学习路径。
- 导出发散技能训练模型：
  - 联想开花+联想接龙交替使用

四、课堂练习：《做一份团队建设（旅游）活动计划》

模块二职场实操应用训练

一、如何使用导图进行发散思考

导入游戏：请大家查找沙漠山一个人的死亡原因

观察力与关联性

1联想开花+联想接龙训练

1-1依据工作中的难题展开研讨训练

每一个想法都是从前一个想法联想出来的【关联性训练】
每一个想法都从难题联想出去【头脑风暴】
各组分享，老师点评指导。。。

1-2脑袋卡壳怎么办？寻找刺激点

常用技巧：相反+相近+相关
强制性创新思考模型工具：奥斯本检核表9项

2观察力与关联性训练

2-1观察力练习

导入游戏：找茬（在两张不同的图片中找出3个不一样的地方）
导出：表面的不同，容易发现。接下来练习“意义“不同，就复杂一些

2-2关联性练习

看似不相关的两个东西、两件事，能不能让这些思维产生关联呢？
技巧：先个别观察，再找关联性

2-3课堂练习：眼镜与玻璃杯有什么关系？

二、如何使用导图进行逻辑思考

1逻辑思考三要素

逻辑思考标准图
观点加依据+相互耦合度+持续为什么

2课堂练习：

查找逻辑问题

3结构性表达逻辑

课堂练习

三、如何使用导图进行问题拆分

案例导入：。。。

1拆分基本模型

收集+分类+提炼

2思考核心能力MECE模型

标准要求：具体性+不重复+不遗漏
三种类型结构：内容结构时间结构重要性结构

练习：从十二样混杂的东西中做一个分类练习……

3MECE分类有标准吗？

没有标准答案，原因：1思维不同；2目的不同
练习：下列思维导图中存在哪几种错误分类？

四、如何使用导图辅助呈现（汇报呈现工具）

1汇报基本模型:SCQA

2如何萃取对方的需求？

操作步骤：设想+回答

3对方需求常见结构

5W3H
2W1H

4案例练习（使用思维导图技术）

隆中对

5实践练习

结合各自各自岗位场景，设计一个汇报纲要（使用思维导图技术）

课程总结性练习

1各组选派学员演示分享，老师现场点评总结……

2课后531行动计划

总结5个知识点或感悟
萃取3个对工作有用的工具
依据自己实际状况，锁定一个工具转化为行动计划

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• 吴文亮：Mckinsey问题决策力模型训练: 课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；学员对象：1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求标准课时：1天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：课题导入0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？汇总大家的意见，进行理性引导1解决基本步骤掌握现状+原因分析+解决方案 2思考结构模型 3实操案例分享：老师带领大家一起练习、体验上述模型4实操应用演练：使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……5恢复原状模型使用时注意事项模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨严格确定关联性、趋势性、变异性我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？有些问题“分析原因”不需要做深度分析单元一决策时如何系统性分析0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因一、界定问题：回顾单元一技巧二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）查找方法：多维拆解---假设验证1如何多维拆解工具：调查+结构+挖掘案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法2如何假设验证步骤1：依据上述结构图，步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证3实操案例演练：演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”老师带领学员对每一个环节加以练习使用系统性分析工具加以实践练习步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）4学员自我练习：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……三、探究原因1连续自问5个WHY2对相关因做相关性分析3具体操作练习在第二步骤中已经完成4萃取原因时常见误区单元二决策时如何确定解决方案案例剖析：。。。。。。。。1评审原则不做评价，罗列所有替代方案确认替代方案是否有效2评审流程2-1基本要求评审标准：明确具体评审过程：公开透明2-2正面利益评审案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）评价指标类型决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）可有可无的【软性改善指标】（优先项目）评审步骤（结合案例，深度解析）第一步：先给期望项目打分（评分比重）第二步：再给每个替代方案评分第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘第四步：积分统计，筛选总分最高项目现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据2-3负面风险评审方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？3评审基本工具（创新工具）脑力激荡六顶思考帽课程复盘一、课程体系复盘： 1问题分析界定问题+查找疵点+探究原因2解决方案多产方案+评估选择二、答惑解疑时间三、课后作业：现场采集题目练习要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；2 不求正确与否，但求结构合理有效

• 吴文亮：Mckinsey问题分析与解决: 尴尬现状：1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做课程收益：1通过系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象4通过系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：解决问题能力是基本要求预判问题能力是中级要求理想问题能力是高级要求5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；学员对象：1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求标准课时：2天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：单元一界定问题关键词：问题定义问题界定界定价值互动导入：大家先讨论什么是问题？每个人有何认知？一、问题定义1问题定义：对比差异现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征问题特征：有差距两面性能解决2聚焦问题：差异点在哪里？依据是什么？依据来源？在什么时间段？3表达格式：与**比较+在**时间段+**指标+出现 **差异表现4课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题二、问题界定1分类维度目的维度：恢复原状型问题追求理想型问题时间维度：恢复原状型问题防范潜在型问题2问题类型关系恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）三、问题分类的价值意义1决定思考路径2决定优先级四、单元总结&课堂演练识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值单元二问题类型关键词：恢复原状防范潜在追求理想一、恢复原状型问题0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？汇总大家的意见，进行理性引导1解决基本步骤掌握现状+原因分析+解决方案 2思考结构模型3实操案例分享：老师带领大家一起练习、体验上述模型4实操应用演练：使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……5恢复原状模型使用时注意事项模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨严格确定关联性、趋势性、变异性我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？有些问题“分析原因”不需要做深度分析二、防范潜在型问题0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。路径1：从事物状态入手路径2：从外部环境入手 3实操应用演练：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……4注意事项：预防只能降低概率可控诱因与非可控诱因危机管理不是紧急处理三、追求理想型问题0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？分组呈现，导师点评，进行理性引导1思考结构模型1-1步骤步骤1 明确目标步骤2 盘点资产步骤3 制定计划1-2模型2你能选择一个正确的理想吗？（这是最难且最有价值的环节）关联要素；价值观+外部环境（不同时期具有不同的理想）如何选择正确的理想目标？3注意事项理想不能从现状中分析出来手段与目标，不能混淆单元三系统性分析关键词：界定问题查找疵点萃取原因导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因一、界定问题：回顾单元一技巧二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）查找方法：多维拆解---假设验证1如何多维拆解工具：调查+结构+挖掘案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法2如何假设验证步骤1：依据上述结构图，步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证3实操案例演练：演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”老师带领学员对每一个环节加以练习使用系统性分析工具加以实践练习步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）4学员自我练习：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……三、探究原因1连续自问5个WHY2对相关因做相关性分析3具体操作练习在第二步骤中已经完成4萃取原因时常见误区单元四方案决策关键词：一因多果方案抉择模型行动方案基本要素情景导入：如何将200ml的水倒入100ml的杯子一、同一个原因如何产生多个方案1案例剖析：高德导航的多个方案为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型2策略步骤明确具体需求基础数据+结构+运算二、替代方案之抉择定夺案例剖析：。。。。。。。。1评审原则不做评价，罗列所有替代方案确认替代方案是否有效2评审流程2-1基本要求评审标准：明确具体评审过程：公开透明2-2正面利益评审案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）评价指标类型决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）可有可无的【软性改善指标】（优先项目）评审步骤（结合案例，深度解析）第一步：先给期望项目打分（评分比重）第二步：再给每个替代方案评分第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘第四步：积分统计，筛选总分最高项目现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据2-3负面风险评审方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？3评审基本工具（创新工具）脑力激荡六顶思考帽三、制定行动计划1行动计划必备要素：目标、时间、人员、成本、考核行动项排序模板2甘特图呈现课程复盘一、课程体系复盘： 1问题概述定义+3个模型2问题分析界定问题+查找疵点+探究原因3解决方案多产方案+评估选择二、答惑解疑时间三、课后作业：现场采集题目练习要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍；2 不求正确与否，但求结构合理有效

• 吴文亮：Mckinsey问题分析与解决: 尴尬现状：1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己2不善于表达问题，即使你会说了也白说，甚至还不如不说3不善于解决问题，即使你会做了也白做，甚至还不如不做课程收益：1通过系统训练能够快速提升您的思考问题、分析问题、决策定性等综合能力2课程中的系统性分析力、决策力，是管理者必修技能，能够提升管理者的驾驭能力3能够养成理性、客观的职业习惯，不再出现害怕问题、回避问题、掩盖问题的现象4通过系统性训练，帮助学员一次性建立起正确的“系统性问题意识”：解决问题能力是基本要求预判问题能力是中级要求理想问题能力是高级要求5本训练不仅能提升学员的问题解决能力，同时还能够帮助学员获得领导赏识、赢得下属敬重课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性；2运用系统化体系传授辅导“问题解决、决策制定”流程，运用个案讨论与演练的方式来巩固学习效果；3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考；4安排60%时间课堂练习、现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的实操应用；5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具；学员对象：1中高级管理人员、管理者储备人员、新晋升人员、P岗转M岗人员2依据不同学员对象，本课纲可以接受个性化定制需求标准课时：1天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：互动导入：现场收集“问题案例”进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征问题特征：有差距两面性能解决问题类型恢复原状型问题---着眼于过去的差距（如何恢复）防范潜在型问题---着眼于未来的风险（如何规避）追求理想型问题---着眼于未来的利益（如何达成）单元一问题类型一、恢复原状型问题0案例研讨：某人头疼非常厉害，您处理这类问题大概流程有哪些？汇总大家的意见，进行理性引导1解决基本步骤掌握现状+原因分析+解决方案 2思考结构模型3实操案例分享：老师带领大家一起练习、体验上述模型4实操应用演练：使用学员案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……5恢复原状模型使用时注意事项模型中的分析部分，将在单元3部分做深度研讨严格确定关联性、趋势性、变异性我们看到的事实数据，到底是现象？还是原因？有些问题“分析原因”不需要做深度分析二、防范潜在型问题0案例导入。。。。。。提出“未雨绸缪防范未然”概念1课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？2思考结构模型：从学员实际案例切入。。。。。。3实操应用演练：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……4注意事项：预防只能降低概率可控诱因与非可控诱因危机管理不是紧急处理三、追求理想型问题0案例导入。。。。。。这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？分组呈现，导师点评，进行理性引导1思考结构模型 2你能选择一个正确的理想吗？（这是最难且最有价值的环节）关联要素；价值观+外部环境（不同时期具有不同的理想）如何选择正确的理想目标？3注意事项理想不能从现状中分析出来手段与目标，不能混淆单元二系统性分析导入：分析方法有哪几种？各有什么特点？。。。。。。0、系统性分析模型：界定问题—查找疵点---探究原因一、界定问题：回顾单元一技巧二、查找疵点（问题点到底隐藏在哪个具体环节？如何查找？）查找方法：多维拆解---假设验证1如何多维拆解工具：调查+结构+挖掘案例配合演绎：老师提供2-3则案例加以演绎。。。焦点：如何结构化（拆解）？一个原则、五个方法2如何假设验证步骤1：依据上述结构图，步骤2：对每一个环节都要调查收集数据加以验证（证实或证伪）步骤3：对有可能的环节，还要进一步深入拆解验证3实操案例演练：演练课题：上司交待“可能平均单价高，最近汽车销售下滑了，你想想办法？”老师带领学员对每一个环节加以练习使用系统性分析工具加以实践练习步骤提示：界定问题---多位拆解---逐一调查数据加以证实或证伪（抽丝剥茧）4学员自我练习：使用学员自己案例演练，老师提供模型、方法、工具、技巧……三、探究原因1连续自问5个WHY2对相关因做相关性分析3具体操作练习在第二步骤中已经完成4萃取原因时常见误区单元三方案决策案例剖析：。。。。。。。。1正面利益评审案例导入：购车。。。。。。（结合案例阐述模型工具）评价指标类型决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目）可有可无的【软性改善指标】（优先项目）评审步骤（结合案例，深度解析）第一步：先给期望项目打分（评分比重）第二步：再给每个替代方案评分第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘第四步：积分统计，筛选总分最高项目现场练习：我对***问题是如何权衡评审项目的，并计算积分，提供决策依据2负面风险评审方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？3决策依据依据你的抗风险能力做决定

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