潘德有：精益敏捷项目管理：看板实战应用

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18757

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适用对象

敏捷项目经理、产品负责人、高级管理层、市场与运营人员、项目经理、开发团队、项目管理团队、生产或计划经理、对看板有进一步了

课程介绍

课程说明：

精益体系下，逐步衍生了敏捷和看板，他们都是敏捷项目管理的最好框架。看板体系基于约束性理论，是项目进度（任务）管理的最好体现之一。通过资源可用来反向推动任务的开始到结束。项目管理团队（尤其是敏捷）应该掌握这门技术，将其应用到项目管理过程中。

虽然看板体系来自丰田制造，但是传统的制造业将其发扬光大，直至在敏捷项目管理过程中充分体现。敏捷项目管理的底层是任务，有别于传统项目的活动，并不需要建立依赖关系，而是根据任务优先级进行推动，又依赖于资源可用性来完成。所以，这套方法很好的帮助了开发团队根据客户优先级和紧迫性来推动工作。

适应对象：

敏捷项目经理、产品负责人、高级管理层、市场与运营人员、项目经理、开发团队、项目管理团队、生产或计划经理、对看板有进一步了解和学习的实践者。

课程时间：2天 6hours/天

课程内容：

预测型项目与适应型项目特征
预测型项目生命周期特征
适应型（敏捷）项目生命周期特征

案例说明：工程建设项目与产品开发项目在不同生命周期中的实际演示

敏捷看板原则
如何开始使用看板
看板设计的原则、实践与方法
建立一个看板墙

案例说明：从沟通的角度，可视化的展示是怎么带来变革性的信息传递的

看板工作项与在制品
学会创建看板卡片
理解工作类型与指示器
了解在制品和精益化运作

案例说明：用实际案例说明工作流价值，浪费，动力和质量应用

约束在制品
确定限制与限制原则
整合看板与团队
基于人员的任务限制

案例说明：怎么样正确的设置“在制品”的方法

看板管理流程
怎么样消除看板浪费：常见的7种浪费
帮助工作流动的方法
每日站会的重要性和会议形式
下一步工作的定义

案例说明：通过团队开展站会，探讨工作流，来了解看板管理流程的形式

任务计划与估算
什么是服务类别
计划的安排：计划的需要
估算工作量—相对而言
用看板的方式做计划

案例说明：计划和估算的必要性，通过开源节流的方式做一份不错的计划

任务流程设计与改进
敏捷常见会议类型，回顾会议的重要性
管理质量：根本原因分析方法
看板招式的应用

案例说明：怎么样在敏捷项目过程中开会，每个会议的重要内容是什么

看板度量方法与改进
精益看板常见度量指标
最好的可视化方法
度量指导与改进

案例说明：怎么对开展的看板体系进行度量，给出绩效评价的结果

看板应用注意事项
寓教于乐的工作方式
时间盒子对工作的重要性
看板运用的变革思路
更加高效的工作方式
一个完整的案例操作
一款新产品的开发流程，根据看板模式，如何设计和推动，直到完成。

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• 潘德有：《企业项目管理：从应用到最佳实践》: 【课程背景】21世纪是项目管理的时代。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、提升一项服务能力、改变组织生产流程等，所有这些都是项目，或者是“项目化”的工作。越来越多的组织引入项目管理，把其作为提高组织运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,BAT,中国航空航天，中国各类建筑、能源、水利、等大型公司在企业内全面推行项目化管理，在企业层面、部门层面、甚至小组层面进行开展，以满足特定单位的需求。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，苹果公司通过项目管理正在不断的为期创造更大的利润。全球的1/4的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。本课程以项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合国内组织和专业咨询结构多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程对象】项目经理、PMO成员、项目集/组合经理、项目工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】第一天（阶段1）：组织项目管理框架与项目开始过程项目管理概述及重要性1、组织战略，项目及项目管理2、项目集、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍3、市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长4、项目管理三角形（三重约束）5、为什么要将公司转型为项目型的公司/或必须提升现有公司项目管理的能力1）传统企业运营管理的缺陷2）来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：现代企业的转型6、生产运作和项目实施的区别二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）确立项目明确项目需求：商业定位与需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具产品差异化模型2）分析项目可行性：可行性研究3）定义项目目标：SMART原则练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标 2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能要求职业项目经理的能力职业项目经理的修炼和成长路径3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源项目章程的作用项目章程的内容项目章程使用技巧项目经理的权利4）组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析5）识别相关方相关方定义、识别与分析相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：结合课堂所选项目进行相关方分析及管理办法第二天（阶段2）：项目规划过程—需求、进度、成本、质量等综合把控策略2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确项目范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书2）项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—受训单位的质量政策质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）3）组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 4）项目的风险管理传统企业管理中的风险管理项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划常见风险来源及如何建立企业的风险管理库5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法缩短项目工期，防止工期延误的利器——关键链互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析第三天（阶段3）：执行、监控与项目绩效评价、收尾过程3、项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更2）项目的质量监控质量的监控的重要工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）质量审计与检查方法3）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）风险审计与管控措施5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项7）平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、项目的关闭与交付1）项目验收（合同收尾/管理收尾）合同类型与管理采购审计、检查、替代争议解决2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6 ）项目交接及知识管理

• 潘德有：建设工程项目管理实践与应用: 课程介绍：项目经理和工程总监是建设工程的两个主要负责人，在某些情况下，独立的项目负责人也比较常见。建设工程项目需要对施工现场进行科学动态的管理，无论是甲方，还是乙方，一旦参与到建设项目后，就需要根据建设工程相关要求，对诸如各相关方、整体工程交付、工程量评估、设计方案、采购、工程进度、工程成本、工程质量、工程安全风险等进行统筹管理。在21世纪，我国建设工程已经非常成熟，但是新近管理者，甚至已经在工程领域拥有多年经验的管理者，可能依然面临诸多挑战。包括如何与业主方（或供应商）进行协作，如何对施工单位进行管理，如何从项目管理单位的角度看问题等，都存有偏差。本课程重点从建设工程项目管理的角度，介绍建设工程项目普遍的工作和管控方法，以了解建设工程项目全生命管理过程是如何开展的。课程目标：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕组织当前某工程项目现状，以及参与人员工作类型与职责，提升工程负责人、团队的项目管理技能和层次；通过系统的项目管理学习，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用；项目管理者将从全生命周期过程学习多项技能和工具，有效的应用于建设工程项目中。学习收获：掌握建设工程项目管理的软技能，包括协作、推动、激励、领导力与管理能力；掌握先进的工程项目管理工具与技术，包括工程合同、招投标、采购、进度、质量等；学会使用工程项目管理软件对全过程进行监控，包括任务计划、资源配置、基准跟进等；能够独立的承担一个建设工程项目管理，并能够从组织，甲方（乙方）视角协同他方开展工作。课程的适用对象：工程项目总监、工程项目经理、现场经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目管理。课程时间设置：3天，6hours/天，共计18hours课程主题部分（大纲）一、建设工程项目管理知识工程项目与项目管理（工程领域）工程项目经理部的建立及作用工程项目经理的选择、任命、综合能力说明工程项目经理的职责定义工程项目经理地位、作用、工作内容及方法案例探讨：围绕一个建设工程项目，介绍工程项目及管理特征，并概括性说明工程项目经理的基本要求和职责，以及项目管理部（组织结构类型、PMO等）介绍。二、建设工程项目招投标与合同签署建设工程招标说明：招标文件、潜在的供方会议、公告发布建设工程投标说明：标书、邀约、方案、初步会议工程合同管理类型和交付策略合同评审与实施、解除、终止、评价项目索赔管理案例探讨：某大型民营企业与政府竞争海外工程项目，为什么在专业优势明显的情况下却失去了项目机会？项目负责人需要重复考虑各种环境因素的影响，包括政治、经济、文化、新技术、法规、不可抗因素等。如何面对和应对这些因素的干扰。工程项目负责人及相关方的角色工程项目经理及人员的定义工程项目负责人的角色定义项目总监、现场经理、重要相关方投资方、客户、供应商、施工单位政府、社区、跨区域及国度人员工程项目负责人的能力框架项目管理专业能力特征项目管理沟通协作能力特征人际关系与其他领导力特征战略与商业管理能力工程专业技能要求项目经理的领导与管理能力项目经理人际关系与团队技能项目经理的领导风格与管理风格权术、权力和办好事情的能力工程项目负责人（含组件负责人）各项能力说明案例探讨：作为一名合格的项目负责人或参与者（不同岗位或合作角度的相关方），应该如何积极有效的参与到项目中来，当你的角色给予你职责时，你面临的挑战和困难都有哪些！这里重点介绍某发电厂建设项目中的各参与者如何应对各种挑战的软技能应用。项目选择与发起（针对管理层-可选）项目遴选与论证确定可行性研究分析各种技术基于商业效益的项目选择基于政府导向基础建设的选择批准和确定商业论证（可行性研究报告）项目立项：发布项目章程项目负责人任命与确认确定项目分包与管理范畴项目工作说明书与初步范围合同分析与判断（如果是为甲方开展）确定与公布项目章程识别相关方：识别和分析重要相关方识别参与项目的各类相关方评估和分析相关方的各影响发布和维护相关方登记册拟定招投标文件（如果是总包-分包关系）拟定招标文件选择供应商的方法开展供应商投标会议合同谈判与选择案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去做XX项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？如果小王是甲方总包负责人，他应该如何去开展供应商选择过程，如何谈判和对后续工作要求落实。第二部分：工程项目规划与控制方法工程项目工作范围确认与分析需求分析与工作量确认：评估与分析工程量工程需求获取方法工程场景与文件分析工程系统交互图、原型法工程需求文件与工作量确定确定工程项目范围说明书工程项目产品范围模型确定工程成果与文件验收标准确定工程项目可交付成果分析与确定工程假设与制约因素分析工程边界说明与除外责任工程项目WBS的方法关于项目工作分解结构说明工程项目工作分解：分包原理滚动式规划方法工程施工包的定义和说明案例分析：K公司道路施工建设项目工作分解结构案例分享。如果是独立单位总包，WBS应该如何划分，如果是多方分包，WBS又应该如何划分，从客户和施工者的角度，WBS的临界点在哪里。工程项目进度计划的设计理念施工活动任务的定义施工任务排列顺序紧前关系绘图法（以及单代号、双代号绘图比较）确定和整合依赖关系在项目管理软件中创建任务逻辑关系工程任务提前、滞后量定义估算工程任务、模块工期类比估算法参数估算法三点估算法自下而上估算法估算过程中的其他策略应用整合与项目进度控制过程关键路径法：完工时限决策技术资源优化：平衡与平滑技术进度压缩：赶工与快速跟进法里程碑视图、甘特图、进度网络图案例探讨：如何编辑一份合理的工程进度网络图。工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？项目负责人应该从哪里寻找突破口，包括赶工，快速跟进，合理利用资源等。财务、成本规划与预算制定的思路建立财务框架工程财务框架工程融资策略估算项目成本工程任务成本估算原理人力资源与实物资源估算常见成本估算方法成本估算清单制定工程项目预算确定和审核成本估算结果批准工程成本基准确定阶段和模块资金支出案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。项目负责人应该和哪些人的合作，才能够确保财务框架稳定，成本支出合理呢？实际的问题是什么，如何突破。工程项目质量策略、规划与管控如何制定工程质量管理策略工程施工流程图设计原理工程成本效益分析工程质量度量指标设计工程项目质量管理计划和方案质量管理7个常见工具应用工程质量审计与保证持续改进与六西格玛应用质量审计的原理和方法质量管理过程的合规性确保质量合格的其他过程质量问题解决过程工程质量控制原理评价质量绩效的策略和意义质量根本原因分析过程过程控制原理工程质量安全与保证质量安全建议和要求常见的工程现场质量把控问题案例探讨：工程质量管理中，如何确保端到端的质量始终可控，除了良好的流程之外，如何从人员行为来推动。如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？某煤炭企业的新思路。工程项目风险管理要素工程风险识别过程外部环境因素风险合作方风险因素识别项目合规、法务风险识别项目施工管理过程风险识别工程项目风险分析过程工程风险归类风险排序与优先级划分整合式风险评估制定风险应对措施、落实与监督威胁与机会应对策略应急应对策略风险跟进与落实风险监督过程案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某高速公路建设期间的风险是怎么做的。在一次道路维修改造项目中，施工方面临了地基塌陷，道路损坏等各种不确定风险，现在应该如何面对和处理。工程采购与资源管理过程工程量评估与资源需求工程物资评估与选择需求：自制与外购施工人力资源选择与评估供应商选择与招标文件招标文件制定投标文件分析潜在与未来供应商选择标准供应商洽谈和合同评估合同模板选择供应商谈判技巧供应商选择分析供应商选择标准合同履约与控制签署合同双方责任履约条款正文和附件要求工程合同选择与注意事项条款和条件履约替代争议解决案例探讨：选择供应商、获取外部资源支持，都需要通过采购来完成。总包单位可能需要评估现有资源和人力资源与预期的需要，从而获得外界支持。应该如何面对这一系列复杂的过程，本节将重点探讨。第三部分：工程项目管控与绩效评价项目整体绩效控制的方法制定工程管控仪表盘进度控制报告说明资源直方图和投入说明现金流分析迭代燃尽图在工程项目中的应用工程路线图跟进与报告工程项目绩效报告工程项目绩效数据说明工程项目绩效信息说明工程项目绩效报告说明工程项目挣值分析技术什么是挣值分析技术，原理与策略挣值分析核心指标：EV/PV/AC完工估算与完工预算、完工尚需估算挣值偏差与绩效偏差分析预测与未来进度、成本预估技术应用工程项目挣值分析报告案例探讨：施工进行到一定程度，业主和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？如何通过挣值分析技术判断已经完成工作的绩效，未来尚未完成工作的绩效又是什么情况。工程管理变更控制过程变更控制令的发起变更请求令的分析变更请求令的落实变更请求令的跟进变更请求令的关闭案例探讨：施工过程中，如何处理所有与变更相关的问题，实际的变更处理与理想的变更应对如何协同，如何找到合适的切入点来解决各类变更请求问题。

• 潘德有：建设工程项目管理全过程实践: 课程介绍：本课程的主要目的是通过系统化的学习，全面掌握建设工程项目管理（甲方/乙方突出不同）。其中包括工程、装备、建设等领域项目及项目管理的特征，建设工程项目运行环境，项目经理（总监）的角色，建设工程项目管理过程，建设工程项目管理知识领域等内容。管理挑战：刚进入建设工程项目管理领域的同事，对工程管理和项目管理存在迷茫，不止所错；如何从甲方视角，看待建设工程全生命周期的管理，包括对所选供应商的管理；如何评估可行性、项目负责人的职责、与乙方打交道、管理供应商等；在面对总包、分包、多个供应商、外部合作伙伴等时，应该如何管理相关方参与；对于具体项目管理工作缺乏认识，不理解一个完整项目从立项到交付的过程是什么。学习收获：能够全面掌握建设工程项目管理知识体系、过程、领域与做法；能够从建设工程视角，了解项目立项，实施，交付，运维的过程切入；能够学会从建设工程视角，评估项目绩效，判断项目进展好坏；能够学会与供应商、分包单位、甲方单位的合作策略与方法；从甲方和乙方视角，分别应对合作伙伴的各种项目管理技术与策略。课程的适用对象：建设工程人员、建造师、项目管理人员、供应商、施工单位、总包单位、在建设工程项目知识体系需要全面了解的人员。课程时间设置：3-5天，6hours/天。企业可以根据自己的情况，选择课程时间。课程主题部分（大纲）第一天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00 引论（Introduction）建设工程项目管理指南概述和目的；建设工程项目管理基本要素；建设工程项目投资、决策、分析过程说明；建设工程项目运行环境（The Environment in Which Projects Operate）建设工程项目类型；事业环境因素与组织过程资产；工程项目治理与交付；组织系统与社会责任；建设工程项目生命周期（甲方、乙方）；项目经理的角色（The Role of The Project Manager）工程项目经理（总监）的定义；项目经理的影响力范围；项目经理的能力；执行建设工程整合的意义；案例操作：新型城市规划与建设项目中，一家总包单位负责整体基础设施建设、工程设备安装、集成运行等，在这个集群化项目中，如何站在各自的视角判断投资，总包与分包单位，项目负责人的各自角色和职责，如何定义，他们该如何匹配各自的工作。第二天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目整合管理（Project Integration Management）项目启动：确认相关方与服务供应商参与；制定项目管理计划：分布计划、价值工程、合同收尾与最终调试；指导与管理项目工作：工作绩效和检查、施工管理、启动与管理伙伴关系；管理工程项目知识（信息）；监控项目工作：技术整合；实施整体变更控制：变更令管理；结束项目或阶段：收尾文件、提前占用和实质性完工、合同收尾、最终报告；项目范围管理（Project Scope Management）规划范围管理；收集需求、定义范围、创建WBS；确认范围：审查工程范围；控制范围：范围蔓延和变更管理；案例操作：在一个高速公路建设项目过程中，从投资方、施工单位、外部相关方的视角，如何整合项目过程，并从项目需求的角度，评估各方对项目的期待。如何站在客户的视角看待每一个验收成果，如何将项目验收成果进行活动化拆分，以便为后续工作执行奠定基础。第三天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目进度管理（Project Schedule Management）规划进度管理；定义与排列活动顺序；估算活动持续时间；制定工程项目进度计划；控制进度：曲线更新、进度影响与绩效检查；项目成本管理（Project Cost Management）规划成本管理：建设项目成本管理概述；估算成本：适用技术、材料清单；制定预算：预备量、不可预见费用和储备费用、通货膨胀和货币汇率；控制成本：实际成本、挣值管理、完工预测或估算；案例操作：在一个房屋装修和改造项目中，如何根据客户的验收、施工方的执行来排定工程项目任务，制定工程进度计划，并将任务与成本融合，确定项目投资来源，具体费用，整个成本控制策略，绩效评价等。这个过程需要关注项目进度网络分析、关键路径等技术的应用。第四天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目质量管理（Project Quality Management）规划质量管理：现代质量管理；合同要求；相关方要求；质量方针；测量指标；核对单；管理质量：执行审计、管理评审；控制质量；项目资源管理（Project Resource Management）规划资源管理；估算活动资源：资源类型、项目地点、项目规模与类型；获取资源：人力资源、实物资源；建设团队；管理团队；控制资源；项目沟通管理（Project Communication Management）规划沟通管理：评估项目文件要求、沟通技能、企业沟通与社会责任；管理沟通：工程变更令、信息请求RFI、指示和变更请求的沟通流程、现场日报；冲突管理会议管理项目文件与信息分发监督沟通：绩效报告与进度报告、报告系统、承包商绩效评估（CPE）；案例操作：园林种植过程中，如何从项目质量角度，把控质量测量和需求，施工建设的可靠性如何评估，问题如何解决。在资源获取和信息传递过程中，团队建设，沟通原理应该怎么展示，通过实际案例，人员互动来完成这个环节。第五天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00项目风险管理（Project Risk Management）建设工程项目风险规划基本流程规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对；建设工程项目风险准备工作：投标与合同文件；组织的方法；预算编制；评分与解释；协作式安排下的项目风险管理规划；公私合作（PPP）项目的风险管理规划；实施风险应对；监督风险；项目采购管理（Project Procurement Management）规划采购管理；承包商的视角；业主的视角；实施采购：供应链管理、采购分解、服务供应商采购、自制与外购、交付方式、施工合同；采购招标；合同工作说明书；采购文件；服务供应商的资格预审；非政府组织招标；公共与政府招标；控制采购：合同管理与实施、绩效报告、批准的变更请求、检查与审计、索赔、跟进；采购收尾：收尾清单、行政收尾；项目相关方管理（Project Stakeholder Management）识别相关方：社区、工会、保险、金融、监管；规划相关方参与；管理相关方参与；监督相关方参与；项目健康、安全、安保和环境（HSSE）管理HSSE概述；HSSE规划；HSSE执行；HSSE监控；案例操作：钻探项目中，风险管控，安全保障等措施，如何更有效的推动相关领域的应用，并充分理解。本部分结合钻探项目，一起分享有关安全、风险、采购方面的内容。

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