关于课程介绍:
工程项目管理是解决具体问题的重要方法,组织通过项目和项目集来驱动具体事件的落地,以便直接解决问题,或者支持组织运营、战略目标的实现。
当组织所开展的项目规模和复杂度达到一定程度的时候,工程领导者和项目经理、项目团队会集体协作。单靠个人很难有效推动项目实现目标。项目管理者和组织都在寻找最好的方法来实现目标的达成,项目和项目集管理,正在以正确的方式帮助组织实现目标。
本课程重点讲解基于工程领域的项目管理,第一部分以项目管理协会PMI最新发布的项目管理知识体系(工程分册)为基础,讲解项目管理整体框架和系统方法。第二部分以具体工程项目管理实践为线路,讲解工程项目管理过程规划、控制的具体方法。
本课程适用于甲方(项目管理单位)和乙方(施工建设单位)学习。
确认的课程目标:
学习收获包括:
课程的适用对象:
高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、现场经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。本课程适用于甲方、乙方项目管理。
课程时间设置:
2-3天,6hours/天,共计12-18hours
课程主题部分(大纲)
第一部分:建设工程项目管理知识
案例探讨:道路施工与维护,重型设备维修,风力发电等工程领域,应该以不同开发类型项目的方式进行管理。可行性研究报告怎么写,分包和总包项目如何切入等。
案例探讨:某大型民营企业与政府竞争海外工程项目,为什么在专业优势明显的情况下却失去了项目机会?项目负责人需要重复考虑各种环境因素的影响,包括政治、经济、文化、新技术、法规、不可抗因素等。如何面对和应对这些因素的干扰。
案例探讨:作为一名合格的项目负责人或参与者(不同岗位或合作角度的相关方),应该如何积极有效的参与到项目中来,当你的角色给予你职责时,你面临的挑战和困难都有哪些!这里重点介绍某发电厂建设项目中的各参与者如何应对各种挑战的软技能应用。
案例探讨:领导和小王在办公室密会,拍着小王的肩膀说,你去做XX项目,为什么小王得不到别人的支持,为什么小王举步维艰?如果小王是甲方总包负责人,他应该如何去开展供应商选择过程,如何谈判和对后续工作要求落实。
第二部分:工程项目规划与控制方法
案例分析:K公司道路施工建设项目工作分解结构案例分享。如果是独立单位总包,WBS应该如何划分,如果是多方分包,WBS又应该如何划分,从客户和施工者的角度,WBS的临界点在哪里。
案例探讨:如何编辑一份合理的工程进度网络图。工程进度总是延误,业主和施工方的困扰如何解决?项目负责人应该从哪里寻找突破口,包括赶工,快速跟进,合理利用资源等。
案例探讨:项目经理要不要“认真”的关注成本呢?公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么,看Z公司PMO总监的说法。项目负责人应该和哪些人的合作,才能够确保财务框架稳定,成本支出合理呢?实际的问题是什么,如何突破。
案例探讨:工程质量管理中,如何确保端到端的质量始终可控,除了良好的流程之外,如何从人员行为来推动。如何有效界定QA和QC?项目经理和施工人员怎么管理质量?某煤炭企业的新思路。
案例探讨:根本不知道如何识别和分析风险?工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会,某高速公路建设期间的风险是怎么做的。在一次道路维修改造项目中,施工方面临了地基塌陷,道路损坏等各种不确定风险,现在应该如何面对和处理。
案例探讨:选择供应商、获取外部资源支持,都需要通过采购来完成。总包单位可能需要评估现有资源和人力资源与预期的需要,从而获得外界支持。应该如何面对这一系列复杂的过程,本节将重点探讨。
第三部分:工程项目管控与绩效评价
案例探讨:施工进行到一定程度,业主和投资方决定改变思路,如何应对这种突入起来的变化?变化流程应该如何设计?如何通过挣值分析技术判断已经完成工作的绩效,未来尚未完成工作的绩效又是什么情况。
案例探讨:施工过程中,如何处理所有与变更相关的问题,实际的变更处理与理想的变更应对如何协同,如何找到合适的切入点来解决各类变更请求问题。