于然：《情境领导与高绩效团队建设》

【课程目录大纲】

模块一 影响团队：领导力与非权力影响力

• 管理的八个悖论
• 管理者的角色定位
• 要解决的问题一：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位
• 要解决的问题二：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位
• 盖洛普路径：管理者在价值链中的定位
• 测评问卷：员工敬业度与工作环境测量
• 激发团队动能的12个问题
• 员工敬业阶梯
• 中层管理者在企业中的角色定位
• 侧重“人性”还是“理性”？
• 做“好人”还是“坏人”？
• 处理哪些360°人际关系？
• 如何定义承上启下的管理通道？
• 如何处理与上级的关系：符合上级期待+赢得上级信任？
• 管理的三个维度：制度流程+技术手段+文化宣导
• 管理要追求人与事的平衡
• 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

确立领导者地位

• 构建上级的领导力
  • 领导和管理的区别
  • 影响力：职位权力与非职位权力
  • 愿意追随的领导者20项品质
  • 最重要的四种领导力品质
  • 关于领导力的三个重要结论
• 识别下属的追随预期
  • 增加3项正向价值
  • 减少3项负向损失
  • 模拟练习：识别下属的追随预期
• 测评诊断：领导力的七种来源
• 从单向关系，到双向交流
  • 为什么上级越严厉下属越听不进去
• 与下属统一认知：认知梳理四象限

模块二 领导艺术：因人而异的高效情境领导

• 了解下属成熟度
• 基于工作意愿和工作能力的员工发展阶段划分：
  • D1阶段员工需求解析
  • D2阶段员工需求解析
  • D3阶段员工需求解析
  • D4阶段员工需求解析
• 管理者管理工作的两种行为：指导/支持行为
  • S1领导风格解析
  • S2领导风格解析
  • S3领导风格解析
  • S4领导风格解析
• 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式—指令、教练、支持与授权
• 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式
• 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式
• 员工状态的发展与衰退：八阶段
  • 员工不同发展阶段的针对性领导策略
• 既不要督导过度，也不要督导不足
  • 案例练习：20个情境案例下的最优应对方式
• 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用
• 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足

引领团队：掌握下属行为特质

• 选拔人才3S模型
• 四种典型行为风格：PDP
  • 四种风格分别具有哪些优势与劣势，如何改进提高
  • 四种风格分别最容易犯的错误是什么，如何有效避免
  • 如何与四种不同风格员工更好的沟通？
  • 如何向四种不同风格的员工布置任务？
  • 与四种不同风格员工沟通时切忌做的事分别是什么？
• 团队画布：团队成员的优化
• 团队的组合与配合
• 四种管理者行为风格的优劣势分析
• 团队性格与管理者性格
• 扬长避短、平衡搭配
• 调整行为（管理）风格
• 知己知彼：不同风格的管理者在不同员工眼中的评价

模块三：打造合力 凝聚人心

• 打造高绩效团队
  • 从管理个体，到领导团队
  • 稳定局面四步骤
• 支持者、中立者、反对者
• 高绩效团队的五个特征
  • 缺少信任、惧怕冲突、缺乏承诺、逃避责任、忽视结果
• 团队成员的彼此信任
  • 缺乏信任的团队表现
  • 建立信任的常见方法
• 敢于承诺的团队习惯
  • 缺乏承诺、无法达成一致的团队表现及原因
  • 有效达成一致的基本方法
• 培养团队的责任心
  • 领导者如何培养员工的责任心：4+1
  • 团队成员五分法
  • 开除员工：团队破坏者的典型特征
• 激发团队动能
• 从单点牵引，到多核驱动
• 团队发展四阶段：形成期、动荡期、规范期、高效期
  • 不同阶段的团队重点需求与主要问题
  • 不同阶段的团队管理策略
  • 不同阶段下激发团队动能的关键任务
• 如何持续激发团队动能：动能循环
• 有效激励团队
• 物质激励与精神激励
• 不同人对应的不同激励点
  • 激励动机测评
• 激励的四个黄金法则：阐述意义、即时激励、个性化激励、言之有物
• 推动积极工作的循环：
• 内部驱动与外部驱动
• 目标-需要-行为
• 团队激励的49种手段
• 打击员工积极性的10种常见错误