培训目的：
1）了解需求变动对供应链的影响
2）理解信息沟通、人际沟通的必要性
游戏介绍：
啤酒游戏，是上世纪60年代MIT斯隆管理学院所发展出来的一种策略游戏。目的是探讨如何有效进行系统化思考。通过系统化的思考，消除了片面、局部思考的危机，以系统化思考作为融合自我超越、改善心智模式、建立共同远景、使组织释放出潜藏的巨大能量。
对于认识供应链上的牛鞭效应及其成因，理解供应链模式、系统化思考方式对企业管理及单一企业信息系统的影响，啤酒游戏非常有益。
啤酒产销模拟游戏假设：
（1）简化为单线产销、供销：只由零售商、批发商、制造商3个企业实体组成供应链；
（2）有需求时，尽量满足需求发货，除非缺货；
（3）发货后即下达采购订单，各个企业实体只有一个决策，即采购数量的决策。
（4）每个企业实体均可自由做出决策，其唯一目的是追求利润最大化，游戏的最后结果是以整组总成本最低者为优胜。
游戏中的产品：情人牌啤酒
供应流程：
（1）零售商：按照顾客订单和库存量向顾客发货，并向批发商订货；
销售比较稳定的一种啤酒（“情人”牌啤酒），长期以来，每周都卖掉4箱“情人”啤酒。为了确定总是有足够的啤酒供应，随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车经过时都订购4箱，久而久之，已经将每周4箱的周转率看作理所当然。
（2）同样，批发商向制造商定货；
（3）制造商：根据订单和库存量决定生产量，并向批发商发货。
（4）订货的提前期（前置期、时滞）为4周
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角色设置：
参训学员根据人数分为若干小组对抗，总利润最大的一队获胜
每队有3种角色：14~20人
零售商A：4~6人
零售商B：4~6人
批发商：3~4人
制造商：3~4人
讲师角色：消费者、司机、信息发布者
道具准备：
零售商：零售商角色资料卡2张（零售商A、B），零售商订货单18*2=36张
零售商情况总表2张
批发商：批发商角色资料卡1张，批发商订货单18张
批发商情况总表1张，零售商订货、发货统计表1张
制造商：制造商角色资料卡1张，制造商发货单18张
制造商情况总表1张，批发商订发货统计表1张，
游戏程序：
1）游戏介绍
2）角色分工和分发道具
3）明确各角色任务
各角色资料卡阅读
有关注意事项说明、并在黑板上画出操作流程示意图
前两周，教师要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。
4）进行模拟：各角色分工详见角色资料卡。
5）统计各自存货、欠货、销量及利润情况，上交各自表格及统计数据
6）课下撰写总结报告
角色资料卡A：司机、消费者
1）负责传递零售商与批发商间、批发商与制造商间的订单与发货单，
2）扮作消费者购买啤酒，发布消费量，第一周4箱，第二周起8箱市场需求量；
司机负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。
司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息：啤酒需求增加的原因。（某流行音乐录影带中以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳。”作为歌曲的结尾。）
信息条发布时间：制造商--第7周；零售商--第8周；批发商--第10周（参见附件）
3）时滞的实现：
时滞4周。司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离，在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商立即发货，司机在2周后送到货。
培训收获：
1、掌握信息资源整合方法。
2、提升信息沟通、人际沟通能力。
3、理解供应链模式，牛鞭效应对供应链的影响；
4、突破习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。
5、避免组织学习的智障。
角色资料卡B：零售商
1、情人啤酒是你的主营项目，以箱数为单位，每周订货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。
2、发订单到收到该批货物需时4周（如：你在第3周发的订单，将会在第7周送到。）
3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。
4、与批发商的联系是通过发订货单完成。
5、每周教师（兼消费者）将告诉你啤酒需求量
6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写《表1零售商情况表》。
特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。
附：《零售商情况总表》说明：
1．第t周的缺货量=第t周的啤酒需求量－第t周的销售量
C(t)=A(t)-B(t)
2．第t周的累计供应短缺=第t-1周的累计供应短缺+第t周的本期供应商短缺
G(t)=G(t-1)+F(t)
3．第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量
D(t)=H(t-1)
4．第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的本期到货量－第t周的本期销售量
H(t)=D(t)+E(t)-B(t)
5．第t周的利润额＝第t周销售量*5－第t周缺货量*２－第t周期末库存量*１
K(t)=B(t)*５－C（t）*２－H(t)*１
角色资料卡C：批发商
1）情人啤酒是你主营项目，以箱数为单位；你有固定的2个零售商。
2）标准库存为24箱，第1周期初，你保有标准库存
3）每周零售商们向你订货一次，你送货的滞后期是4周货。比如，零售商们第3周订的货，将会在第7周送到。
4）你每周向制造商订货一次，订单前置期为4周，即在你订购后需要4周货才可送到。
5）与零售商、制造商间联系仅仅是通过订单、送货单
6）每次发货量不得大于订单量加累计缺货量
7）每周结束后，批发商计算本期利润额，填写《附表2-1批发商情况总表》和《附表2-2各零售商发货情况表》
特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。
附：《批发商情况总表》说明：
1．第t周的总缺货量（未满足零售商的订货）=第t周的零售商订单总量－第t周的本期发货总量。即：C(t)=A(t)-B(t)
2．第t周的累计缺货量=第t-1周的累计缺货量+第t周的本期缺货量
D(t）=D(t-1)+C(t)
3．第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量，即：E(t)=I(t-1)
4．第t周的累计供应短缺=第t-1周的累计供应短缺+第t周的本期供应短缺
H(t）=H(t-1)+G(t)
5．第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造商送货量－第t周的本期发货总量
I(t)=E(t)+F(t)-B(t)
6．第t周的利润额＝第t周送货总量*5－第t周累计欠货量*2－第t周期末库存量*1
K(t)=B(t)*5－D（t）*2－I(t)*1
角色资料卡D：制造商
1）你的产品是情人啤酒，产量以箱数为单位；啤酒由1家批发商独家代理
2）每周批发商们向你订货一次，订单滞后期需时4周，即受到订单后4周才能交货。比如，批发商们第3周发出的订单，将会在第7周交货。
3）每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定，但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周；
4）保持一定的库存，标准库存为24箱；
5）在扩大规模前，最低生产水平为8箱，最高生产生平为16箱，在扩大规模后，最低生产水平为16箱，最高生产生平为32箱（注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力）
6）每次发货量不得大于订单量加累计欠货量．
7）每周结束后，制造商计算本期利润额，需填写《表3：制造商情况总表》。
特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。
附：《制造商情况总表》说明：
1.第t周的本期缺货量=第t周的批发商订单量-第t周的本期发货量
C(t)=A(t)-B(t)
2.第t周的累计缺货量=第t-1周的累计缺货量+第t周的本期发货欠货量
D(t）=D(t-1)+C(t)
3.第t周的本期产量=第t-2周的计划生产量F(t)=H(t-2)
4.第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量E(t)=G(t-1)
5.第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造产出量-第t周的本期发货量
G(t)=E(t)+F(t)-B(t)
6.生产能力限额为
基本生产能力：每周最低生产量8，最高产量12
扩大生产后生产能力：每周最高生产量16，最高产量32
注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力
7．缺货与库存占有成本
第t周的利润额＝第t周发货量*5－第t周累计欠货量*2－第t周期末库存量*1
K(t)=B(t)*5－D（t）*2－G(t)*1
魏滨