韩国凯：人力资源战略及规划

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11262

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适用对象

HR人员，企业的中高管人员

课程介绍

【课程介绍】企业的人力资源战略及规划是人力资源工作的起点，这项工作对上是企业战略的承接者，需要从企业的可持续发展和企业核心人才及核能力的塑造切入；对下是具体的工作管理系统（一般称6大模块或8大模块）的总的指导方针，因此这项工作非常重要。

本课程将从企业的发展战略入手，逐步切入到人力资源战略、策略和规划，通过各种分析的方法引导学员们梳理自己企业的对应策略，并通过具体的工具来帮助学员们学会做人力资源规划，把企业的战略思想落地。

【课程收益】

1. 企业战略与组织能力

2. 组织能力形成的土壤

3. 掌握人力资源战略的几种方式

4. 理解人力资源规划的内容

5. 掌握人力资源规划的流程

6. 掌握人力资源需求分析的具体方法

7. 理解人力资源规划报告的写法

【课程特色】

1. 高战位：从战略角度思考人力资源盘点的价值。

2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。

3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。

4. 拿来即用：有些的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。

【适合学员】HR人员，企业的中高管人员

【授课时长】2天

【课程大纲】《人力资源战略及规划》

PART 01 企业战略与组织能力

一、解读：非连续性发展是常态

1、中国企业平均寿命为5年

2、案例：80-90年代企业特征、90-00年代的企业特征、00-10年代的企业特征、10-20年代的企业特征

总结，能够继续存活和发展的的根源在于产业链的塑造

二、企业可持续发展的模型

1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展

2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链

核心业务链

发展业务链

种子业务连

三、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板

1、显性踏板：业务踏板

2、隐性踏板：组织能力

案例解析：

PART 02组织能力形成的土壤

一、组织体系发展的案例

1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连

组织发展案例

2、组织发展案例

组织发展案例

二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”

1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维

2、如何高维打低维

三、优秀企业的共性

1、优秀企业的DNA：

做正确的事

优秀的组织发展能力

优秀的财务管控能力

四、组织发力的根源

1、头：愿景、使命、价值观

2、腰：企业战略、组织结构

3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴

五、如何在公司内部打造好的HR体系

1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型

2、如何在公司内打造好的HR体系

3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队

PART 03 人力资源战略

一、什么是人力资源战略

（一）企业人力资源战略类型

1、建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略（从劳动力市场的观点来考察）

2、建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略

3、根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略

（二）建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略

1、市场战略

2、内部战略

3、中间道战略

（三）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（掌握）

1、诱导战略

2、投资战略

3、参与战略

4、家长式战略

5、发展式战略

6、任务式战略

7、转型式战略

（四）根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略（了解）

1、承诺战略

2、自由战略

3、家长式战略

4、次级战略

二、人力资源战略制定的基本流程

（一）流程

1、内外环境分析

2、战略制定

3、战略实施

4、战略评估

（二）工具方法

1、SWOT分析

2、案例分析

案例：人力资源战略的制定

讨论练习：你公司的人力资源战略

PART 04什么是人力资源规划

1、人力资源规划的基本问题

2、人力资源规划与人力资源战略间的关系

3、人力资源规划内容

4、人力资源规划的过程

案例解析：规划报告

PART 04人力资源盘点

（参照本系列《人力资源盘点》课程内容，两者为前后承接关系，因为两个内容都比较专业，划分为两个课题）

PART 05人力资源需求分析

一、核心人才需求

1、基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式

2、基于战略成功要素的核心人才三步分析法

第一步：清晰的战略发展路径及目标成功时的样子

第二步：实现战略目标的关键成功要素

第三步：依据关键成功要素寻找核心人才

案例解析：找到你的核心人才

3、寻找差异

二、根据经营计划确定人力资源数量需求

1、人力资源需求设计步骤

2、人员数量规划方法

方法一：工作效率法

方法二：业务分析法

方法三：预算控制法

方法四：行业比例法

方法五：标杆对照法

方法六：流程优化法

方法七：管理幅度法

3、差异性数据

三、人力资源能力需求

1、企业能力建设的核心任务：培育企业员工三大能力

全员胜任能力、专业胜任能力、岗位胜任能力

2、设计岗位能力模型，找出能力差距

3、能力评价方法介绍

四、人力资源供给分析

1、组织内部人力资源供给预测

技能清单法、人员替换法（人力接续法）、人才矩阵法、人力资源的“水池”模型

案例分析：你的人才需求量

2、组织外部人力资源供给

五、人力资源供给平衡调试

1、供给和需求总量平衡，结构不匹配

2、供给大于需求

3、供给小于需求

案例解析：供需平衡

PART 06整合人力资源规划报告

1、人力规划流程回顾

2、人力规划报告案例

3、人力规划之后需要支撑的几个计划简介

人才招聘计划

人才选拔计划

人才培训及培养规划

特殊人才的规划

人力资源管理能力提升计划

预算整合

案例：人力资源规划报告

小结

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• 韩国凯：基于战略价值的人力资源盘点: 【课程介绍】企业的人力资源盘点是人力资源规划的前提，即对现有人力资源的存量做出盘点，目的在于为下一年的经营计划和战略目标的实现做准备。人力资源盘点过程最大的问题在于流于形式，其盘点的数据对企业的战略价值不够，或者有了数据不知道该如何评价。本次课程我们重点解决这些难题。【课程收益】1. 从时代商业变迁到组织人才胜任力盘点2. 企业人力资源基本信息的健康度盘点3. 核心人才盘点4. 企业人力资源能力（或潜能）盘点5. 人力资源发展能力及潜力盘点6. 人力资源管理健康性指标盘点7. 人力资源盘点组织过程及常用方法8. 人力资源盘点报告【课程特色】1. 高战位：从战略角度思考人力资源盘点的价值。2. 低入手：把高的理论落地到流程、方法和工具。3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。4. 拿来即用：有些的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。【适合学员】 HR人员，企业的中高管人员【授课时长】 2天【课程大纲】《基于战略价值的人力资源盘点》 PART 01组织人才胜任能力盘点一、组织需要适应时代商业的变迁二、企业战略与组织结构1、企业战略要求企业建立敏捷型组织2、敏捷型组织的特性案例分析三、组织结构调整需要人才胜任力盘点四、人力资源盘点的及其评价的依据1、企业战略及核心竞争力2、企业年度经营计划五、人力资源盘点的组织实施过程1、人力资源盘点的组织流程2、人力资源盘点的时机3、人力资源盘点的分类企业人力资源基本信息的健康程度盘点核心人才的盘点人力资源发展能力的盘点人力资源效率盘点人力资源管理能力盘点案例分析PART 02 企业人力资源基本信息的健康度盘点一、人力资源总量企业人力资源总量盘点：总量和各部门人员总量与年度业绩对比，与去年、前年对比二、人力资源效率，及其与去年、前年数据对比分析人均生产率（产量/人数）人均产值（销售额/人数）人均利润（利润/人数）三、人员结构健康度盘点及其与去年、前面的数据对比年龄结构教育程度结构经验结构在职年资结构职位类别结构职位等级结构管理幅度四、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析PART 03 核心人才盘点一、企业的核心竞争力通过折线图，获取企业的核心竞争力二、区分不同价值的人才核心人才通用人才特殊人才辅助人才三、讨论：企业的四类人才四、不同类型人才盘点，并与前两年数据对比五、人力资源盘点的数据反馈及评价要点案例分析：某企业核心人才练习：通过核心竞争力来判断核心人才PART 04 岗位胜任力一、完整的人才测评指标模型1、测评的要素2、测评的标志特征3、测评的标度4、测评的权重5、测评的分级二、岗位胜任力与定岗定级1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：三、案例解析：基层岗位的胜任力1、案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”2、案例2：产品经理的胜任力3、案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”四、案例解析：管理者的胜任力1、案例1：基层管理岗的胜任能力2、案例2：中高层管理岗的胜任力练习：设计你个管理岗位胜任力模型五、案例解析：管理的上三路，决策层的胜任力PART 05 人力资源发展能力及潜力盘点一、企业人力资源发展潜力盘点1、人力资源发展潜力评估模型：10类人才：高潜质、明星、有效的高潜质、未来之星、未雕琢的钻石、有经验的专业、高潜质……2、案例：阿里巴巴案例，净雅案例3、讨论：分部门讨论本部门的人才分类二、内生人才与外招人才的比例，及前两年数据对比企业人才内生岗位、人数及比例企业人才外部招聘岗位、人数及比例讨论：设计你公司不同岗位类别、不同岗位职级或者不同部门的内生和外招的比例三、人力资源盘点的数据反馈及评价要点PART 06 人力资源管理健康性指标盘点说明：这部分指标反应的不只是人力资源部门的管理能力，更反映的是企业以及各部门一把手的人力资源管理的能力一、员工流动性盘点1、入职人数盘点，按部门分开2、离职人数盘点，包括：自离、辞退、退休、其他等情况，并按部门按岗位类别分开3、人力资源的调动比例（重点指横向调整）二、人力资源投资盘点1、人力资源的获取成本2、人力资源的培训与开发成本3、人力资源的激励成本4、组织建设成本三、员工满意度盘点（慎用，因为员工的满意度评价与企业的价值引导有关系）1、员工满意度评价指标2、员工满意度评价数据四、企业内正式培训程度盘点1、没有接受过与本职工作内容相关的培训2、接受过与本职工作内容相关的培训3、接受过与本职工作内容直接相关的培训4、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程5、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的培训课程及其他拓展课程五、绩效指标完成情况1、公司年度经营计划达成率2、员工绩效达成率3、部门绩效达成率4、经营单元绩效达成率案例解析PART 07 人力资源盘点组织过程及常用方法一、人力资源盘点工作组织过程1、成立组织2、准备文件及方法3、召开动员会议4、实施评估5、总结报告6、结果上报及应用案例1：某企业人力资源盘点组织过程案例2：某企业人力资源盘点组织过程二、人力资源盘点常用的方法资料查阅法（员工信息表、制度、K3信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息，如数量、质量等信息）问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状）访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力）绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现）素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征）PART 08 人力资源盘点报告的写法一、基本内容1、组织过程2、数据分析3、结论4、建议5、结果应用二、案例课程小结

• 韩国凯：组织优化与人才盘点: 【课程介绍】组织设计与岗位设计关系到战略落地的效率，有什么什么样的战略以及企业文化，就应该有什么样的组织结构与之相适应；从执行力上讲，组织形式直接决定着企业整体执行力，即执行力的源头是组织系统的设计；从成本效益上讲，企业的组织结构与岗位设计直接关系到企业的管理成本；从人力资源管理上讲，企业的组织、岗位管理也是企业人力资源管理的基础，它是职业生涯、薪酬、岗位、培训、招聘、绩效等等诸多管理系统的基础。组织结构设计完成后就是人才的评估与调配，而对人才的评估过程就是人才盘点，人才盘点做得好就会达到“合适的人到合适的岗位”，本课程也对人才盘点做了细致的梳理。【课程收益】收益1：理解人才盘点与企业的战略的关系收益2：理解组织结构设计的基本原则收益3：掌握常见的组织结构类型与敏捷型组织的特征收益4：深入理解组织结构与企业发展的关系收益5：理解人才盘点的概念及价值收益6：理解企业的战略与企业人才盘点的关系收益7：掌握核心人才盘点的方法收益8：掌握人才盘点与人才库的关系收益9：掌握人才盘点与人才布局【课程特点】基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地【适合学员】企业中、高层管理者、HR人员【授课时长】2天【课程大纲】《组织优化与人才盘点》 Chapter 01 组织设计的背景与理念一、企业战略与组织架构的关系1、组织发力的根源二、从组织架构看业务发展1、案例：小米的发展与组织架构的对应2、组织架构从何而来Chapter 02 组织设计的原则与逻辑一、组织架构设计的五要素职能结构、职权结构、层次结构、部门结构、业务流程二、组织架构设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设计——核心岗位盘点——运营机制三、组织架构是否符合业务要求的判定九大标准Chapter 03 常见的组织模式及对应的业务模式应用一、组织结构设计的基本思路1、核心业务与敏捷性组织二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构5）非正式的组织：委员会、项目小组3、如何选择组织结构的类型三、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链四、敏捷性组织结构设计1、敏捷性组织结构框架设计基本思路2、组织结构设计的原则3、敏捷性组织组织结构设计的流程4、案例分析：不同企业的组织结构设计连锁企业组织结构设计案例及共同分析地产公司组织结构设计案例及共同分析互联网平台公司组织结构设计案例及共同分析高科技公司组织结构设计案例及共同分析练习：设计自己企业的敏捷型组织结构五、部门职能一、如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置2、案例1：某企业的部门职责3、案例2：某部门的职责练习：编写部门职责Chapter 04 组织结构设计的常见问题一、组织结构调整需要思考的问题1、企业组织架构设计/调整思考问题2、部门职责思考问题3、部门人才构成，岗位职责概述思考问题4、部门间协同运营机制思考问题二、组织结构设计常见的问题组织结构设计的五大问题Chapter 05 案例解析：标杆企业的组织演化一、公司发展背景二、各发展阶段与组织结构演化第一次迁：All in移动，开拓公有云业务。第二次跃迁：产品变现，建立渠道销售体系。第三次跃迁：定位远营商第四次跃迁：聚焦行业Chapter 06 什么是“人才盘点” 一、什么是人才盘点1、什么是人才盘点2、案例解析：某企业的人才盘点二、人才盘点的价值Chapter 07 从商业计划到人才盘点一、从企业战略到人才盘点的步骤第一步：企业发展战略第二步：组织结构变化第三步：人才标准建设第四步：人才盘点Review第五步：人才补充、培养和梯队建设二、人才胜任力是人才盘点的标准基础1、胜任力模型2、人才胜任力的“北斗七星图”案例：某企业的人才胜任力的北斗七星图练习：设计我们的北斗七星图Chapter 08 人才盘点的方法论一、人才盘点的四大类数据1、企业人力资源基本信息的健康度盘点2、核心人才盘点3、企业人力资源能力（或潜能）盘点4、人力资源发展能力及潜力盘点5、人力资源管理健康性指标盘点二、找到企业的核心人才1、通过折线图，获取企业的核心竞争力案例：寻找企业的核心竞争力练习：寻找企业的核心竞争力2、区分不同价值的人才核心人才、通用人才、特殊人才、辅助人才案例：寻找企业的核心人才练习：寻找企业的核心人才三、中高层管理者的人才盘点——360评价1、案例：某企业人才盘点的时机、方法四、基层员工的人才测评与盘点1、案例1：生产人员的测评方法2、案例2：技术人员的测评方法3、案例3：销售员的测评方法Chapter 09 人才盘点与人才梯队建设的要点一、人才在企业生长的全生命周期案例解析：某企业全生命周期的职业发展管理二、人才梯队建设的步骤1、人才盘点2、人才的规划3、建设人才库4、基础建设：建设职业发展通道、能力模型和学习地图5、识别人才6、人才培养7、人才测评与选拔三、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析：每个子课题的案例四、人才梯队建设的关键1、一手硬：选对人、用对人、评估人2、一手软：发展人Chapter 10 人才盘点与梯队布局一、人才盘点与人才的“九宫格”二、案例解析：人才库1、人才盘点标准2、关键人才库3、接班人计划总结

• 韩国凯：组织结构设计、岗位设计、业绩指标提取: 【课程介绍】组织设计与岗位设计关系到战略落地的效率，有什么什么样的战略以及企业文化，就应该有什么样的组织结构与之相适应；从执行力上讲，组织形式直接决定着企业整体执行力，即执行力的源头是组织系统的设计；从成本效益上讲，企业的组织结构与岗位设计直接关系到企业的管理成本；从人力资源管理上讲，企业的组织、岗位管理也是企业人力资源管理的基础，它是职业生涯、薪酬、岗位、培训、招聘、绩效等等诸多管理系统的基础。【课程收益】1. 理解战略与组织的重要关系2. 掌握如何选择组织结构的方法3. 掌握依据组织结构设计部门的方法，并掌握编写岗位职责的方法4. 掌握岗位设计的方法5. 理解并掌握业绩指标的提取方法6. 掌握职位说明书编写的方法【课程特点】基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地【适合学员】企业中层管理者、HR人员【授课时长】2天【课程大纲】《组织结构设计、岗位设计、业绩指标提取》 PART 01 组织结构一、企业战略与组织架构的关系1、组织发力的根源二、从组织架构看业务发展1、案例：小米的发展与组织架构的对应2、组织架构从何而来三、组织架构设计的五要素职能结构、职权结构、层次结构、部门结构、业务流程四、组织架构设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设计——核心岗位盘点——运营机制五、组织架构是否符合业务要求的判定九大标准PART 02 组织架构设计、部门设计与部门职责一、组织结构设计的基本思路1、核心业务与敏捷性组织二、组织结构选择 1、组织模式的选择考虑要素2、组织结构的基本类型1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构2）H型组织结构：控股公司结构3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构4）混合型组织结构5）非正式的组织：委员会、项目小组3、如何选择组织结构的类型三、企业价值链1、迈克尔波特价值链2、案例3、练习：设计自己企业的价值链四、敏捷性组织结构设计1、敏捷性组织结构框架设计基本思路2、组织结构设计的原则3、敏捷性组织组织结构设计的流程4、案例分析：不同企业的组织结构设计连锁企业组织结构设计案例及共同分析地产公司组织结构设计案例及共同分析互联网平台公司组织结构设计案例及共同分析高科技公司组织结构设计案例及共同分析练习：设计自己企业的敏捷型组织结构五、部门职能一、如何编写部门职能1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置2、案例1：某企业的部门职责3、案例2：某部门的职责练习：编写部门职责PART 03 岗位设计一、认知岗位设计1、岗位设计的价值2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量二、岗位设计的方法1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上2、岗位设计的主要步骤：四个步骤3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法4、方法一：组织分析法步骤一：理清管控模式步骤二：确定企业的价值链步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图案例：每个步骤的案例练习：每个步骤的练习5、方法二：关键使命法根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位6、方法三：流程优化法流程重整——“现有流程”与“未来流程”流程重整的实施步骤确定各主要业务流程的关键控制要点案例：7、方法四：标杆对比法标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位三、岗位族群、序列及岗位级别1、岗位族群2、岗位序列3、岗位级别4、职业发展路径图案例：两个案例四、定编1、什么是定编2、企业定编常用的方法案例1：工作效率法案例2：本行业比例法案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法案例4：预算控制法案例5：流程分析法案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）案例：定编PART 04获取业绩目标方法一、公司级目标1、公司目标包括：财务目标客户目标运营目标无形资产目标二、部门级目标的获取方法三、员工级目标的获取方法第一步确定清晰地部门目标（或使命）第二步根据部门每一个目标找到目标实现的关键成功要素（KSF）第三步根据KSF找到绩效指标KPI第四步把指标与部门员工进行关联第五步整理形成部门各岗位的指标库第六步整合形成岗位绩效考核表案场+辅导+练习（每个步骤的案例及辅导练习）四、文化目标、管理目标、技能目标的获取及考核方法PART 05 编写职位说明书一、岗位信息二、岗位职责1、如何编写岗位职责案例：岗位职责练习：岗位职责三、能力模型（胜任力模型）1、岗位级别定位与岗位级别能力2、胜任力模型包含的内容核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力四、工作权限公司的工作权限书案例五、主要考核指标公司指标库案例六、工作关系七、整合成职位说明书案例：职位说明书练习：编写一个职位说明书总结

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