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姚俊杰:全脑漫游沟通与解决问题方法

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 问题分析解决

课程编号 : 11041

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适用对象

销售市场经理/主任、功能销售经理/主任、人事经理/主任、项目经理/主任、生 产经理/主任、仓储物流经理/主任等

课程介绍

课程概述:

人们在相互的沟通和解决问题的过程中常常遇到一些困惑:他/她的想法为什么那么奇怪?为什么不讲逻辑?为什么一会儿一个想法?为什么无法和他/她沟通?遇到问题如何解决?如何有效地合作来解决问题?解决问题有哪些方法和技巧?…… 本课程来为你解决这些问题。本课程采用Ned Herman博士的全脑思维和全脑漫游模型,区分人的四种思维模式,即分析型、行动型、关系型和概念型,了解不同思维模式的特征和识别线索,从而认知你的客户、同事、上司、家人和朋友,然后调整适应对方的思维模式以达到沟通的最佳效果,并用全脑漫游的方式解决问题。本课程也介绍了解决问题的的五个步骤,结合四种思维模式分别对问题进行识别、陈述、描述、分析和结论。

课程目标:

p 了解Ned Herman四种思维模式的特征;

p 识别他人的思维模式线索;

p 通过调整适应来更好地与他人进行互动和沟通;

p 学会用全脑漫游方式进行书面和口头沟通;

p 学习用全脑漫游的方法解决问题;

p 了解解决问题的五个步骤;

p 学会如何感知和识别问题;

p 学会如何进行问题陈述及如何描述问题;

p 学习问题分析的几种方法如根本原因分析、5个WHY、鱼骨图、逻辑树等;

p 学会如何找到问题的解决方法。

培训对象:销售市场经理/主任、功能销售经理/主任、人事经理/主任、项目经理/主任、生

产经理/主任、仓储物流经理/主任等

教学方法 :

讲解、讨论、案例分析、情景模拟、工具练习

培训时间:2天

培训内容培训方法

第一天上午第一部分:全脑思维沟通方法

1. 四种不同的自己;

2. 四种思维模式特征及识别线索;

3. 识别他人的思维模式;

4. 调整适应他人的思维模式进行沟通;

1. 热身活动:你是如何介绍自己的;

2. 看图片判断自己的左右脑思维(一);引入不同的思维风格;

3. 学员思维风格自我测评;

4. 介绍全脑思维的四种风格和识别线索;个人练习:从笔记判断思维风格;从邮件判断;

5. 思维风格自我判断(二);自我测评结果解读:我是那种思维模式——画出个人思维模式雷达图;

6. 学员活动:从生活线索识别思维偏好;介绍6个方面的生活线索识别四种思维偏好;

7. 学员活动:识别你的客户、同事、家人等;

8. 思维判断活动(三)——思维风格确认活动:画出你理想中的自行车并口头描述;讲师解读个人风格;

9. 学员活动了解他人的看法;启发思考如何与四种思维风格的人相处?

10. 介绍与四种思维模式的人沟通中应该如何做以及需要避免什么;学员与不同的思维模式进行沟通练习。

下午5. 全脑漫游书面及口头沟通。

第二部分:解决问题方法

1. 解决问题的问题

2. 思维模式在解决问题上的作用与全脑漫游

3. 解决问题的能力

4. 解决问题模型介绍

1. 介绍不同的思维模式间的相互影响;思维开展:不同模式间的合作与匹配指南;

2. 介绍全脑漫游思维思维模式及如何利用全脑漫游进行书面和口头沟通并例举;

3. 学员进行全脑沟通练习;

4. 介绍问题的定义和解决问题中的迷思;

5. 小组活动:四种思维模式在解决问题中的特点分别是什么(请区分优点与局限性)?

6. 分别介绍四种思维模式在解决问题中的优点和局限性;

7. 介绍全脑漫游解决问题的方法并例举;

8. 启发思考:解决问题的时机;

9. 介绍解决问题的能力和关键行动;学员进行解决问题能力自我测评;

10. 简要介绍解决问题的五个步骤。

第二天上午第三部分:解决问题步骤

1. 问题的感知和识别

2. 问题的陈述

3. 问题的描述

1. 介绍对问题的感知和识别概念;启发思考:问题即将发生时应该问的问题;

2. 洞察力的概念与验视;

3. 小组讨论:你曾经的对问题的感知与识别案例;

4. 介绍清晰陈述问题的特点并例举;学员练习:写一份问题陈述报告;

5. 介绍如何描述问题的背景;学员练习:描述你陈述的问题;

第二天下午4. 分析问题

5. 问题结论

6. 麦肯锡解决问题的七个步骤

第四部分:案例研究

第五部分:文化阶梯

1. 介绍分析问题的重要性;启发思考:如何确定问题的根本原因;

2. 分别介绍五种分析问题的方法并例举:根本原因分析、5个为什么(WHY)、5W2H分析法、鱼骨图、逻辑树;学员结合前述问题分别进行练习;

3. 简要介绍麦肯锡解决问题的七个步骤;

4. 介绍如何对问题进行结论;学员练习:我的问题结论;

5. 案例研究;

6. 文化阶梯

7. 课程回顾。

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课程概述:二十世纪后期到21世纪初世界上被广泛接受并指导领导者不断成长的领导力理论有近20种,但少有将领导力与领导者个人的思维优势进行对应的。全脑领导力包含了脑科学、神经科学、系统学、心理学、精神分析学、统计学、计算机科学等众多前沿的先进理论和科学,是由美国Ned Herman博士及其团队潜心几十年的研究成果,早被世界上最著名的公司如可口可乐等所采用,甚至成为植入其管理神经的领导力法宝。HBDI全脑领导力模型,依托全脑优势思维模型,区分领导者的四种思维模式(偏好),及五种组合式思维模型,将领导者的各种能力与个人的思维模式进行对应性连接,通过学习和训练,使领导者能够学习并运用不同的思维优势发挥和拓展自己的领导力,做全脑领导者,发挥团队的集体(全脑)思维优势,最大化岗位职能绩效,培育和发展下属潜能。参训学员需要提前完成HBDI思维优势测评,培训现场由培训师(HBDI国际Level I及Level II认证)带领学习和解读测评报告,了解自己的思维优势及发展空间,制定自己的全脑优势发展计划及全脑领导力发展规划。课程目标:p 了解Ned Herman四种思维模式与五种组合思维模式;p 了解自己的领导力优势,学习全脑领导力模型;p 学习领导者的目标与绩效领导力(A脑模式)p 了解领导者的计划和控制能力(B脑模式)p 学习领导者的凝聚力(C脑模式)p 学习愿景领导力、创新和变革能力(D脑模式)p 学习战略规划领导力(全脑模式);p 学习通过全脑优势发展团队领导力;p 学习通过全脑优势提升员工绩效并培育和发展员工潜能;p 学习如何做一个全脑领导者培训对象:各级领导者培训方法 :讲解、讨论、案例分析、情景模拟、录像、工具练习、自我测评、工作实案训练培训时间:2天主要内容及培训方式:  培训内容培训方法第一天上午第一部分:HDBI全脑模型 1, 了解HBDI四种思维模式特征及识别线索; 2, 自我思维模式测评报告解读; 3, 思维偏好与判断4, 五种组合思维模式5, 全脑模式—多元优势第二部分:领导力与思维模式及思维模式组合1, 领导者需要什么样的领导能力2, 领导能力与思维模式对应3, 赫曼管理风格矩阵4, 不同职能/岗位领导者思维常模剖面图1. 破冰活动:为你的领导风格贴标签;2. 课程内容介绍;3. 站位活动:判断自己思维模式4. 介绍HBDI思维四种思维模式;5. 学员思维模式自我测评报告解读;6. 介绍四种思维模式的偏好与判断方法;学员活动:判断他人的思维模式;7. 颜色活动:画出你们心中未来的自行车8. 介绍五种组合思维模式的特征;9. 介绍全脑多元思维模式;学员活动:组合思维模式应用研讨第二部分:10. 小组活动:列出领导者需要的各种能力及归属象限;11. 将思维模式与领导力匹配;学员活动:“啊哈” 时刻;12. 介绍赫曼管理风格矩阵图;13. 学员活动:画出各种领导者的思维模型图;14. 介绍各种领导者的思维常模;学员活动:我的管理风格思维模式下午第三部分:用思维模式发展不同的领导力1,愿景领导力与实验性思维模式(D脑);2,战略思考(D脑)先于战略规划3,战略规划领导力与对应的思维模式(全脑); 4, 领导者的目标与绩效领导力与(A脑)思维模式5, 计划和控制能力与思维模式(B脑)6, 组织领导力(B脑)1. 介绍D脑与愿景领导力的关系;介绍企业文化要素与思维模型;2. 小组活动:创建D脑愿景图景;3. 介绍战略思考D脑特征;脑力风暴:与众不同的战略思考;4. 介绍战略规划领导力对应的全脑思维模式,以及思维模式对决策的影响;5. 讨论分享:常见战略与思维模式;6. 介绍A脑与目标和绩效管理;7. 介绍计划与控制的B特征;学员活动:计划与控制关键词汇;8. 介绍组织领导力的“5P”模型(B脑);9. 第一天总结第二天上午7, 领导者的凝聚力与思维模式(C脑)8, 企业文化与价值观的C脑优势9, 领导者的创新和变革能力与思维模式(D脑) 第四部分:用全脑优势发展团队领导力1, 团队思维模式2, 高绩效团队的特征3, 善用团队全脑思维模式 1. 第一天回顾2. 介绍C脑的领导者特征;学员活动:C脑故事会;3. 用C脑解读企业文化和价值观;4. 介绍D脑与领导者的创新和变革能力;介绍“组织动起来”变革模型;5. 小组活动:用D脑创新或变革应用实践;第四部分:1. 小组讨论:同质团队体验活动2. 介绍不同团队思维模式:同质与异质3. 介绍高绩效团队的特质4. 介绍如何利用团队全脑思维模式5. 全脑领导小组活动第二天下午第五部分:用全脑优势提升员工绩效1, 思维模式与来劲工作2, 岗位职能要求与岗位思维模型3, 个人行为偏好与岗位模型匹配第六部分:用全脑优势发展员工潜能;1, 发挥个人优势与发展弱势2, 员工职业发展与思维模式3, 培育和发展员工潜能4, 全脑教练法第七部分:做一个全脑领导者1, 全脑漫游沟通与解决问题2, 全脑决策3, 全脑授权(授权全脑环走模型)4, 做全脑领导者 1. 小组活动:这位员工适合什么工作2. 介绍思维模式与来劲工作关系3. 介绍不同的岗位职能要求的思维模型4. 介绍个人偏好与工作岗位不匹配的影响结果5. 学员活动:员工的个人思维模式与岗位匹配度检讨第六部分:1. 介绍个人发挥优势的意义与发展弱势的烦恼2. 思考问题:思维偏好与能力和职业发展关系3. 介绍员工职业发展辅导工具GAGP4. 角色扮演:GAGP5. 介绍全脑学习偏好6. 介绍全脑教练法7. 学员活动:全脑学习思考第七部分:1. 介绍全脑漫游沟通与解决问题方法2. 案例与小组活动:全脑沟通或解决问题3. 介绍全脑决策环走模型4. 介绍全脑授权方法5. 介绍如何发展全脑思维,做全脑领导者;6. 个人计划:做全脑领导者
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管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出:“有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。既然是一种习惯,便是可以学会的。习惯必须靠学习才能养成,学习习惯就非得反复实践不可。”因此管理者要把卓越变成自己的一种习惯,而“习惯对于我们的生活有绝大的影响,因为它是一贯的。在不知不觉中,经年累月影响着我们的品德,暴露出我们的本性,左右着我们的成败。” (亚里斯多德)正如史蒂芬 · 柯维所说:“我们每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”, 除了自己,没有人能够为你开门。只要我们愿意敞开心扉抛却旧有的观念,把良好的原则化为习惯,成功圆满就在掌握之中。“(《高效能人士的七个习惯》)本培训课程基于管理者与下属的互动中影响卓越管理的重要方面,设计了管理者要建立的七个卓越习惯,并为每个习惯设计了一套行之有效的工具和方法,使管理者通过方法论和行为学习法,结合管理者工作中遇到的问题,快速建立卓越的管理习惯。学习目标:² 了解什么是卓越的管理者及需要建立的七个卓越习惯;² 学习建立卓越的任务沟通习惯(工具RCRA);² 学习建立卓越的辅导习惯(工具:GROW);² 学习建立卓越的反馈习惯(工具:+EBI);² 学习建立卓越的授权习惯(工具:L-L 4步骤);² 学习建立卓越的绩效辅导习惯(工具:3C-7步骤)² 学习建立卓越的发挥员工优势习惯(工具:9种角色)² 学习建立卓越的团队激励习惯(工具:GRAPE)。培训对象:各级管理人员培训时间与方式:o 时间:2天o 方式:讲授、练习、角色扮演、案例研讨、讨论与分享、录像观摩培训内容:时间培训内容第一天上午第一部分:卓越管理与管理者的七个习惯1. 什么是管理(德鲁克/马利克管理的定义)2. 管理者与领导者3. 管理者与员工敬业度/流失率的关系4. 卓越管理者应具备的素质能力5. 卓越管理者的七个习惯第二部分:建立卓越的目标和任务沟通习惯(工具RCRA)1. 管理者在目标和任务沟通中经常遇到的问题2. 德鲁克沟通的四项基本原则3. 任务沟通“RCRA”法则4. “RCRA”应用案例第一天下午第三部分:建立卓越的辅导习惯(工具GROW)1. 辅导与教练的区别2. 辅导的益处:对员工、对管理者3. 辅导中的有效提问类型4. GROW 辅导模型5. GROW辅导训练第四部分:建立卓越的反馈习惯(工具“+EBI”)1. 反馈与指导的区别2. 无效反馈的行为3. 高效反馈技巧“+EBI”4. 高效反馈技巧“+EBI”应用训练第二天上午第五部分:建立卓越的授权习惯(工具“L-L”4步骤)1. 授权的定义与常见问题2. “领导者—追随者”模式3. “领导者—领导者”模式(“L-L”)4. 实现“L-L”模式的四个步骤5. 有效授权的五项原则第六部分:建立卓越的绩效辅导习惯(工具3C-7步骤)1. 绩效管理的实质是每个员工都达标 2. 绩效管理是过程管理3. 绩效辅导谈话7步骤(3C-7步骤)4. 绩效辅导训练(角色扮演)第一天下午第七部分:建立卓越的发挥员工优势习惯(工具“9种团队职能角色)1. 利用优势与弥补弱势2. HBDI全脑思维优势与工作适应性3. 贝尔宾团队的九种角色4. 团队角色的识别5. 协调团队角色第八部分:建立卓越的团队激励习惯(工具GRAPE)1. 皮克马里翁效应2. 基于马斯洛需求等级的激励方法3. 团队激励方法GRAPE4. 建立员工的自我激励 

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