刘乃持：目标管理与绩效改进

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 10246

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适用对象

管理者等

课程介绍

【课程收益】

让学员掌握制定公司目标、部门目标和个人目标的步骤和方法。
让学员了解绩效指标制定的方法工具，学会设定目标并建立结果导向意识。
让学员了解到绩效面谈与辅导的作用，学会如何进行绩效面谈及辅导。

2、让学员掌握教练技术在绩效辅导中的应用，引导员工改善心态，改进工作。

3、让学员掌握绩效改进的方法步骤，提升绩效分析与改进提升的能力。

4、让学员掌握绩效改进后的目标制定与计划执行，确保改进计划执行到位。

【课程对象】管理者等

【课程时长】2天（根据企业实际情况及需求，授课内容会有所取舍和调整）

【课程大纲】

第一章：目标管理与绩效指标

1、目标来自哪里

2、公司战略目标分解

目标分解的原则（公司目标——部门目标——个人目标）
如何保证分解目标的相对合理性？

3、部门目标与绩效指标的制定

部门目标分解至指标的OGSM模型（重点练习）
制定目标SMART原则
如何制定绩效指标？如何分解绩效指标？
工作任务分解
工作分配三要素
避免反授权

4、绩效指标的考核方法及工具

目标管理法
关键绩效指标法
利用目标分解法提取关键绩效事件
利用优先排序法提取关键绩效事件

其它考核方法：

OKR员工考核法
关键因素法
平衡计分卡
评价法

难点解析：不可量化的指标如何量化，如何评价？

5、指标衡量方法

层差法
关键事件法
比率法
非此即彼法
说明法
分级描述法

6、制定绩效计划

计划制定的5W2H原则

7、绩效计划执行与跟进考核

第二章：绩效面谈与辅导

利用方法工具对过程及结果进行监督跟进、评估

绩效面谈认知
何谓绩效面谈
什么时候需要绩效面谈
绩效面谈中的常见问题。

视频讨论：这样绩效面谈有什么问题？

绩效面谈的SMART原则
绩效面谈的内容与流程

1、面谈内容

工作业绩
行为表现
改进措施
新的目标

2、面谈流程九步骤

面谈前准备
开场——营造融洽的面谈氛围
员工自评
上级评价
讨论绩效表现
制定改进计划
重申下阶段考评内容和目标
讨论需要的支持和资源
评估结果及谈话记录签字确认

四、不同类型的员工的面谈策略

（一）绩效沟通三要素

（二）了解员工的行为风格

1、理解别人——影响别人

2、行为风格的划分维度

任务导向——人际导向
直接（快）——间接（慢）

3、识别区分员工的不同行为风格

（三）“意愿—能力—业绩”三维员工区别

意愿高—能力高—业绩高
意愿高—能力高—业绩低
意愿高—能力低—业绩高
意愿高—能力低—业绩低
意愿低—能力高—业绩高
意愿低—能力高—业绩低
意愿低—能力低—业绩高
意愿低—能力低—业绩低

（四）其它类型员工

年龄大，工龄长的员工
沉闷内向的下属
一直无明显进步的下属

五、教练技术在绩效面谈与辅导中的应用

【深度聆听】

（1）倾听的三个层次

（2）深度聆听的3F原则

倾听事实
倾听感受
倾听需求

（3）案例演练：3R倾听法

接纳——回应——求证

（4）实战案例练习

【有力提问】

（1）视频案例分析

（2）有力提问TOP方式

未来导向型
开放型
积极型

（3）简单式教练提问的黄金7问

（4）实战提问演练

【有效反馈】

（1）案例研讨

（2）积极性反馈三要素

（3）建设性反馈三要素

（4）实战练习

【绩效辅导的GROW模型】

（1）教练对话的的ABC基础框架

（2）教练赋能的GROW模型

建立目标
了解现状
选择方案
达成意见
- 强制分布的绩效面谈如何做？

（3）案例讨论及实战演练

员工表现都很好，如何区分ABC？如何跟C面谈？

第二章：绩效改进与提升

一、绩效诊断

1、战略诊断8问

2、动力与能力评估

3、问题收集与诊断方法

二、绩效问题的分析、改进与提升

（一）何谓问题

问题的本质
不能顺利改进问题的六大原因
- 列出所有问题

（二）情境分析——明确问题

1、情境分析四步骤

如果需要可以将有些问题分成几个小的问题。（问题分解）
将问题按优先次序排列，并列出时间表。
决定解决每个问题所需使用的技巧。

2、正确思考问题的九大关键词

基准
现状——目标
事实——评价
影响——关注
目的——方式

3、明确问题的四大方法

（三）分析原因

1、5WHY追问法

2、比较法

3、试错法

假设思考法
组织绩效改进的基础——吉尔伯特行为工程模型BEM分析法（重点讲解）
盖洛普员工敬业度分析法
鱼骨图法

4、专家法

（四）问题改进

1、原因分析法——树状图结构分解（绩效改进重点使用方法）

元素列举MECE原则

2、头脑风暴法（创新思维的发散与收敛）

3、六步随机关联法（管理措施创新）

3、决策与决定——结构化决策的制定流程

三、绩效改进后的目标与计划执行

总的原则：PDCA法则

1、厘清目标

2、目标分解

3、激活目标

目标的图示化规律——愿景画布
目标的共享规律——承诺与一致性
GPS目标工具——实现目标的充分理由

4、计划制定的5W2H原则（目标、方法、资源）

5、监督为秩：利用方法工具对新的计划进行监督跟进、评估

6、奖惩为基：

没有奖励和惩罚，计划执行的力度会大打折扣
基于“人性”的激励原理及措施

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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• 刘乃持：目标管理与计划执行: 【课程背景】企业没有目标不能发展，部门没有目标不能前进，个人没有目标无法成功。每个企业、部门、个人每年都会有自己的目标，然而为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么目标变来变去？为什么计划赶不上变化？为什么下属们对目标不满？为什么员工在执行计划过程中总是讨价还价，偷工减料？目标的关键在于完成，没有完成的目标规划得再好也只是纸上谈兵。目标制定与计划的执行，是确保企业战略目标是否实现的关键能力，现在越来越被企业重视，《目标管理与计划执行》课程明确地阐述了什么是目标，如何系统地制定与分解目标，如何制定计划，如何跟踪实施计划，如何协助下属达成目标等系统方法和理论，对提升公司的经营绩效、完成预期目标、降低成本、提高员工自我管理能力起到关键作用。【课程收益】1、掌握制定公司目标、部门目标和个人目标的步骤和方法。2、掌握制定公司计划、部门计划和个人工作计划的步骤和方法。3、有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，从目标到计划，排序、执行、监督与奖惩确保计划落到实处。4、提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率。5、掌握让员工高效执行的原理与方法。【课程对象】管理者、储备管理干部【课程时长】2天（视公司实际情况及需求，授课内容有所取舍和调整）【课程大纲】前言：从目标到成果正确认识成果工作职责≠成果制定目标≠成果完成工作≠成果个人的工作成果是什么？3、员工的底线——提供成果4、成果的衡量依据——有价值5、思考：工作价值是什么？（明确具体可衡量）自己的工资收入能换成多少成果价值？成本与价值的换算6、何为执行力何为执行、执行力？执行力的三大维度执行力的24字法则何谓基准第一章：目标为王1、基准管理——管事的前提是基准管理基准的制定2、为什么要有目标？3、目标来自于哪里？4、战略目标分解（1）目标分解的原则（2）如何制定目标（公司目标——部门目标——个人目标）（3）目标分解的辅助工具剥洋葱法目标分解五维度平衡积分卡（4）目标任务分解——OGSM目标分解模型（重点练习）目的目标策略衡量实战演练：公司实际工作中目标的分解实战5、厘清目标目标制定的三个前提目标制定的SMART原则富有激情的目标的关键要素6、激活目标的三大规律目标的图示化规律目标的共享规律GPS目标工具7、任务安排三要素任务安排的BIA法则8、有效任务下达——任务布置的5W2H原则9、避免被反授权第二章：计划为器1、规划制定五步骤明确目的和目标把握事实基于事实的思考列出计划行动方案案例实战演练2、计划制定的5W2H原则3、目标、方法、资源4、如何制定年度计划、月度计划、周计划5、如何让各部门的工作计划能协调一致6、如何让职能部门工作计划有效支撑公司业务第三章：排序为顺如何对工作进行合理安排提升工作效率——工作的统筹安排时间记录清单时间管理矩阵实战演练：工作实际内容的排序和梳理任务的价值排序如何避免频繁“救火”第四章：执行为主1、执行的PDCA原则2、执行中如何分析与解决问题（1）何谓问题（2）明确问题——情境分析四步骤+正确思考问题的九大关键词（3）分析问题——绩效改进的行为工程BEM模型（4）解决问题——创新改进问题的五大方法实战演练：实际管理问题的讨论解决成果呈现：目标与计划落地过程中的问题解决或方法工具第五章：监督为秩工作检查常用方法重点项目监督跟进日常工作跟进：事前、事中、事后如何对员工目标及计划进行考核？绩效面谈与辅导8种类型员工的面谈方式教练式辅导面谈工具——GROW模型第六章：奖惩为基奖惩的实施马斯洛需求理论——双因素理论激发员工行动力从人的“本性”出发的奖惩原则激励的本质=外界刺激+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励的八大策略游戏化激励管理创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施如何应对员工需求不满？落地工具《人才激励实施表》（备注：大纲内容为授课参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：教练式领导力: 【课程背景】你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。在中国的《孙子兵法》中有一种更让中国人熟悉的说法：“攻心为上”；激发员工的工作热情，才是企业管理的“上层之作”。企业发展深层次的动力来源于员工的工作热情和非凡的创造力，当企业发展到一定的水平后，其继续前进的动力将更多的依赖于企业员工的工作热情和饱满的工作精神，而这些又恰恰是企业“日思梦想”而轻易不可得之物。本课程的目的正是针对这些问题，让管理者以赋能目的的教练领导力辅导员工并有针对性的激励员工，端正员工的工作态度，提升员工的工作热情，激发员工的创造力。为企业的发展提供深层动力。【课程收益】让学员提升领导力认知，加强领导力修炼。让学员认识到教练式领导与传统管理的区别，改善领导风格，提升教练领导力。3、让学员掌握教练式赋能与沟通，学会深度聆听与沟通反馈，提升员工主动性。4、让学员掌握教练式辅导与培养的方法工具，提升指导艺术。【课程对象】公司管理者、后备干部等【课程时长】1-2天（视公司实际情况，授课内容有所调整和取舍）【课程大纲】前言：何谓领导力1、领导与管理的区别2、何谓领导力？——动员团队，解决难题3、领导力的本质是影响力4、影响力的ABC理论：态度、行为、认知5、非权力影响力的七大修炼6、领导者的五项行为习惯以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心倾听事实第一章：教练式领导与传统管理1、案例讨论：教练式对话与非教练式对话2、练习：教练式对话的实战练习3、教练的延展与应用：为什么需要教练4、教练的原则及教练技术的五大信念5、教练的本质：表现=潜能-干扰第二章：教练式领导力的三大核心技能（一）、深度聆听1、倾听的三个层次2、深度聆听的3F原则倾听感受倾听需求3、案例演练：3R倾听法接纳——回应——求证4、实战案例练习（二）、有力提问1、视频案例分析2、有力提问TOP方式未来导向型开放型积极型3、简单是教练提问的黄金7问4、实战提问演练（三）、有效反馈1、案例研讨2、积极性反馈三要素3、建设性反馈三要素4、实战练习第三章：教练式辅导及培养（一）目标赋能1、目标制定的SMART原则2、激活目标的三大教练工具图示化——愿景画布与动力源泉公众承诺——承诺与一致性GPS目标图——寻找实现目标的充分理由4、实战演练（二）、教练式辅导：GROW模型1、教练对话的的ABC基础框架2、教练赋能的GROW模型建立目标了解现状选择方案达成意见3、案例讨论及实战演练（三）向培养要人才人才培养不二法则：70-20-10法则人才培养的80-20法则员工培养的5大方式人才培养方案落地案例及练习：《能力提升方案》、《员工培养方案》第四章：教练式激励（一）经典激励理论——马斯洛需求理论（二）基于心智模式的人才激励理论基于人本性的激励理论：追求快乐，逃避痛苦（三）激励本质与激励措施激励的本质——激励=外界刺激（快乐和痛苦）+满足需求团队实施激励的五大步骤员工非物质激励具体八大策略创新讨论：六步随机关联法——激励方案措施落地成果呈现：形成至少15项可落地激励措施4、游戏化管理——新生代员工的激励5、如何满足员工需求？如何应对员工的需求不满？6、落地工具：《人才激励实施表》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：教练技术：教练式赋能沟通辅导: 【课程背景】你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。在中国的《孙子兵法》中有一种更让中国人熟悉的说法：“攻心为上”；激发员工的工作热情，才是企业管理的“上层之作”。企业发展深层次的动力来源于员工的工作热情和非凡的创造力，当企业发展到一定的水平后，其继续前进的动力将更多的依赖于企业员工的工作热情和饱满的工作精神，而这些又恰恰是企业“日思梦想”而轻易不可得之物。本课程的目的正是针对这些问题，让管理者以赋能目的的教练技术辅导员工并有针对性的激励员工，端正员工的工作态度，提升员工的工作热情，激发员工的创造力。为企业的发展提供深层动力。【课程收益】让学员认识到教练式领导与传统管理的区别，掌握教练技术基础知识，提升教练领导力。倾听事实2、让学员掌握教练式赋能与沟通，学会深度聆听与沟通反馈。3、让学员掌握教练式辅导与培养的方法工具，提升指导艺术。【课程对象】新任管理者等【课程时长】1天（6小时/天）（视公司实际情况，授课内容有所调整和取舍）【课程大纲】第一章：教练技术基础认知1、案例讨论：教练式对话与非教练式对话2、练习：教练式对话的实战练习3、教练的延展与应用：为什么需要教练4、教练的原则及教练技术的五大信念5、教练的本质：表现=潜能-干扰案例研讨：领导是如何替员工工作的领导是如何把员工责任接过来的第二章：教练式赋能的三大核心技能（一）、深度聆听1、倾听的三个层次2、深度聆听的3F原则倾听感受倾听需求3、案例演练：3R倾听法接纳——回应——求证4、实战案例练习（1）员工承诺完成任务，但临时家里有事耽误工作（2）员工觉得自己绩效很好，但没有得到优秀员工称号（3）员工抱怨活多，加班多（二）、有力提问1、视频案例分析2、有力提问TOP方式未来导向型开放型积极型3、简单式教练提问的黄金7问4、实战提问演练（三）、有效反馈1、案例研讨2、积极性反馈三要素3、建设性反馈三要素4、实战练习（1）如何批评下属（2）如何表扬下属第三章：教练式员工辅导与培养（一）目标赋能1、目标制定的SMART原则2、激活目标的三大教练工具图示化——愿景画布与动力源泉公众承诺——承诺与一致性GPS目标图——寻找实现目标的充分理由4、实战演练（二）在职培训OJT辅导实施备：OJT指导准备教：要领讲解与示范练：员工操作与练习跟：指出问题与跟进强化评：总结反馈与评价建立目标（三）、教练式辅导：GROW模型1、教练对话的的ABC基础框架2、教练赋能的GROW模型了解现状选择方案达成意见3、案例讨论及实战演练——员工感到迷茫，不知道接下来怎么做（四）向培养要人才人才培养不二法则：70-20-10法则员工培养的5大方式人才培养方案落地案例及练习：《能力提升方案》、《员工培养方案》（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

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