刘乃持：Thinking Staff Training TST思考型员工——持续改善的积极思考修炼

刘乃持注册讲师 224查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 10252

联系老师

适用对象

骨干员工等

课程介绍

【课程背景】

如何提升组织绩效？如何解决工作中的难题？

看到这些问题并准备实施解决的时候，您在做什么？您在做的一定是思考！

所有行为或结果都经历了二次创造，第一次都毫无例外的在人的头脑中进行，无论是有意识还是无意识，头脑都在不断的运转并根据所看到的现象或得到的信息进行思考。所有需要处理的事情都从思考的角度进行研究，所有问题的解决，都源自于人的思考。

借用亚里士多德的一句话：“人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。‘’

思考能力成为了拉开人与人之间距离的重要因素。所以，作为职场人士，无论是目标制定，计划执行，还是人际相处，沟通激励，都是思考之后的结果。思考模式的正确与否，思考能力的高低与否，都决定了一个员工的境界和上限。而对企业来说，员工的深度思考能力决定了企业能否在行业中脱颖而出。

【课程收益】

1、掌握正确的思维架构，能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式

2、让学员成为优秀的思考型员工，提升学员思考力。

3、让学员掌握系统思考的方法工具，提升全局思考能力，强化逻辑思维，清晰思考，准确表达。

4、利用方法工具分析并解决工作中的问题，提高团队创新能力与问题解决能力。

5、让学员学会一套系统的分析和解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。

【课程时长】

1-2天（6小时/天）（视企业需求和实际情况，授课内容会有所调整和取舍）

【课程对象】骨干员工等

【课程大纲】

前言：何谓思考型员工？

何谓思考型员工？
看透问题本质的层次

3、思考型员工的核心能力

思考的前提：以事实为基础，复合式思考
思考型员工的核心能力：逻辑思考力+创新思考力+问题分析与解决

第一部分：思考的修炼——系统思维与结构思考

一、认识系统思维

1、企业管理中常见系统思考的问题

本位主义，缺乏协同
只看现象，不看本质
头疼医头，脚疼医脚
只看眼前，忽视长远

2、认识系统——建立系统意识

3、系统的三大构成要件

要素
连接（关系）
功能或目的（目标）
练习：请举例说出生活工作中的系统，并说明三大构成要件是什么

4、系统的三个等级

5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性

从全局（整体）角度看待问题
总体功能要大于部分之和。
升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题
在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。

6、何谓系统思维（系统思考）——应用框架/体系进行全面思考

二、修炼系统思维习惯：养成四大思考模式

1、看到全貌而非局部

2、看透结构而非表象

3、看到动态而非静止

4、条理清晰而非杂乱

三、系统思考简化工具—结构性思维

1、什么是结构性思考？

2、结构性思维四原则

四大原则之结论先行
四大原则之以上统下
四大原则之归类分组
四大原则之逻辑递进

3、逻辑关系

选择演绎：让说服更有力
选择归纳：让要点更清晰
时间顺序、重要顺序、空间顺序、结构顺序等

4、MECE原则

完全穷尽（不遗漏）
互不包含（不重合）

四、结构思维在表达中的应用

1、演讲表达的五定原则

2、表达中的“三点一线”规律

3、结构思维的应用练习：如何利用结构思维进行工作汇报、发言、公文写作等。

第二部分：思考的实践——问题分析与创新改进

一、问题本质——提出问题、认识问题

1、两个基本原理

问题是资源
突发事件不是突发的
- 列出所有事务及问题

2、问题的本质

现状与期望目标（或标准）之间的差距

3、提出问题——实战研讨问题案例

4、不能顺利解决问题的六大症状

二、明确问题—清晰事务，界定问题

1、情境分析四步骤

如果需要可以将有些事务及问题分成几个小的问题。（问题分解）
将事务按优先次序排列，并列出时间表。
决定解决每个事务及问题所需使用的技巧。

2、正确思考问题的九个关键词（重点讲解）

基准
现状——目标
事实——评价
影响——关注
目的——方式
- 比较法流程

3、分析解决问题之前需明确问题

三、原因分析—分析问题，找到主因

1、5WHY追问法

2、比较法（重点练习）

观察到的事实要点
比较对象的概述
可能的原因要点
验证可能原因

3、试错法（假设思考法）

假设思考法（密码矩阵）
逻辑树思考法
鱼骨图法等

4、专家法

四、改进问题—处理事务，改进问题

1、常规解决问题的最常用方法

原因分析法（重点练习）

2、一般针对人际问题等非标准问题的改善思路建议

规则法
价值观法
换位思考法
折中双向法
参照法
案例练习：生活中人际关系问题的处理
案例练习：岗位调整员工不满

创新改进问题的思维与方法训练：

（1）创新模式和创新领域

（2）创新思维的训练

异向思维——转变思考方向
发散联想思维
收敛思维

（3）五大创新方法改进问题

头脑风暴——创新思维的练习
六步随机关联法（管理措施创新改进）
检核表法（工作及产品的创新改进）
组合—还原法（技术创新改进）
移植借鉴法（产品、服务创新等）
- 确定一个问题，

（4）团队创新——六顶思考帽、行动学习

五、制定决策—做出选择，决策问题

一、决定的力场分析法

二、快速决策制定流程

明确决策目的
确定决策标准
找出备选方案
风险评估

（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

刘乃持老师的其他课程

• 刘乃持：Thinking Manager Training TMT思考型管理者©——改进问题的全域思考训练: 【课程背景】如何提升组织绩效？如何解决工作中的难题？如何提升员工执行力？看到这些问题并准备实施解决的时候，您在做什么？您在做的一定是思考！所有行为或结果都经历了二次创造，第一次都毫无例外的在人的头脑中进行，无论是有意识还是无意识，头脑都在不断的运转并根据所看到的现象或得到的信息进行思考。所有需要处理的事情都从思考的角度进行研究，所有问题的解决，都源自于人的思考。借用亚里士多德的一句话：“人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。‘’思考能力成为了拉开人与人之间距离的重要因素。所以，作为职场人士，无论是目标制定，计划执行，还是人际相处，沟通激励，都是思考之后的结果。思考模式的正确与否，思考能力的高低与否，都决定了一个员工的境界和上限。而对企业来说，员工的深度思考能力决定了企业能否在行业中脱颖而出。【课程收益】掌握正确的思维架构，能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式让学员成为优秀的思考型管理者。提升管理者的八大思考意识，建立积极正确的思考意识让学员掌握系统思考的方法工具，提升全局思考能力，强化逻辑思维，清晰思考，准确表达。5、利用方法工具分析并解决工作中的问题，提高团队创新能力与问题解决能力。6、让学员学会一套系统的分析和解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。【课程时长】2天（视企业需求和实际情况，授课内容会有所调整和取舍）【课程对象】管理者等【课程大纲】前言：认识思考型管理者何谓思考型管理者？看透问题本质的层次看到现象看到事物的现状（事实和信息）与目标看到事物的关键要素看透事物的内部规律（关系）看透事物的目的与初衷看透事物的底层逻辑和原因看透人的心智模式（或情感需求）意图并理解3、思考型管理者的核心能力思考的前提：以事实为基础，复合式思考思考型管理者的核心能力：系统思考力+创新思考力+问题分析与改进第一单元：思考型管理者的八大思考意识独立思考意识积极思考意识内向思考意识人性思考意识5、全局思考意识（平衡思考意识）6、动态思考意识7、关联思考意识8、层次思考意识（归纳思考意识）第二单元：思考的修炼——系统思维与结构思考一、认识系统思维1、企业管理中常见系统思考的问题本位主义，缺乏协同只看现象，不看本质头疼医头，脚疼医脚只看眼前，忽视长远2、认识系统——建立系统意识3、系统的三大构成要件要素连接（关系）功能或目的（目标）练习：请举例说出生活工作中的系统，并说明三大构成要件是什么4、系统的三个等级5、调整思考角度——动态复杂系统的五大特性从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。升级问题视角：从更高一级的视角看待管理问题在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。6、何谓系统思维（系统思考）——应用框架/体系进行全面思考二、修炼系统思维习惯：养成四大思考模式1、看到全貌而非局部2、看透结构而非表象3、看到动态而非静止4、条理清晰而非杂乱三、系统思考简化工具—结构性思维1、什么是结构性思考？2、结构性思维四原则四大原则之结论先行四大原则之以上统下四大原则之归类分组四大原则之逻辑递进3、逻辑关系选择演绎：让说服更有力选择归纳：让要点更清晰时间顺序、重要顺序、空间顺序、结构顺序等4、MECE原则完全穷尽（不遗漏）互不包含（不重合）四、结构思维在表达中的应用1、演讲表达的五定原则2、表达中的“三点一线”规律3、结构思维的应用练习：如何利用结构思维进行工作汇报、发言、公文写作等。第三单元：思考的实践——问题分析与创新改进一、问题本质——提出问题、认识问题1、两个基本原理问题是资源突发事件不是突发的列出所有事务及问题2、问题的本质现状与期望目标（或标准）之间的差距3、提出问题——实战研讨问题案例实战研讨问题举例：1、如何实现业绩目标？——任务管理2、如何提升团队凝聚力？——团队管理3、如何提升员工的执行力？——团队管理4、不能顺利解决问题的六大症状二、明确问题—清晰事务，界定问题1、情境分析四步骤如果需要可以将有些事务及问题分成几个小的问题。（问题分解）将事务按优先次序排列，并列出时间表。决定解决每个事务及问题所需使用的技巧。2、正确思考问题的九个关键词（重点讲解）基准现状——目标事实——评价影响——关注目的——方式分析解决问题之前需明确问题实战案例研讨任务管理——明确目标与现状的差距，利用OGSM模型进行目标分解团队管理——明确从哪些行为和事实提升团队凝聚力？团队管理——明确员工执行力的表现。三、原因分析—分析问题，找到主因1、5WHY追问法2、比较法（重点练习）比较法流程观察到的事实要点比较对象的概述可能的原因要点验证可能原因3、试错法（假设思考法）假设思考法绩效改进的基础模型：吉尔伯特行为工程模型BEM模型（团队管理问题重点练习）鱼骨图法等4、专家法实战案例研讨1、利用比较试错法分析员工表现差的原因2、利用BEM模型分析团队凝聚力差的主要原因3、利用BEM模型分析员工执行力差的主要原因四、改进问题—处理事务，改进问题1、常规解决问题的最常用方法原因分析法（重点练习）2、一般针对人际问题等非标准问题的改善思路建议规则法价值观法换位思考法折中双向法参照法案例练习：生活中人际关系问题的处理案例练习：岗位调整员工不满创新改进问题思维与方法的训练：（1）创新模式和创新领域（2）创新思维的训练异向思维——转变思考方向发散联想思维收敛思维（3）五大创新方法改进问题头脑风暴——创新思维的实践六步随机关联法（管理措施创新改进）检核表法（工作及产品的创新改进）组合—还原法（技术创新改进）移植借鉴法（产品、服务创新等）（4）团队创新——六顶思考帽、行动学习实战案例研讨：任务管理的问题解决团队管理与激励确定一个问题，五、制定决策—做出选择，决策问题1、决定的力场分析法2、快速决策制定流程明确决策目的确定决策标准找出备选方案风险评估实战案例研讨（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：TCT思考共创型团队——持续改进的全域思考工作坊: 【课程背景】如何提升组织绩效？如何解决工作中的难题？如何提升员工执行力？看到这些问题并准备实施解决的时候，您在做什么？您在做的一定是思考！所有行为或结果都经历了二次创造，第一次都毫无例外的在人的头脑中进行，无论是有意识还是无意识，头脑都在不断的运转并根据所看到的现象或得到的信息进行思考。管理者所有需要处理的事情都从思考的角度进行研究，所有问题的解决，都源自于人的思考。借用亚里士多德的一句话：“人生最终的价值在于觉醒和思考的能力，而不只在于生存。‘’思考能力成为了拉开人与人之间距离的重要因素。所以，作为企业管理者，无论是战略规划，目标制定，计划执行，还是人际相处，沟通激励，都是思考之后的结果。思考模式的正确与否，思考能力的高低与否，都决定了一个管理者的境界和上限。而对企业来说，管理层的深度思考能力决定了企业能否在行业中脱颖而出。本课程是思考型团队的实战型工作坊，全部以企业实际问题为基础，结合思考的方法工具对实际问题进行分析和解决，用团队学习的方式，结合“团队共创”“世界咖啡”、“鱼缸会议”等多种行动学习的方式，解决企业实际问题，促进团队创新力。【课程收益】1、让学员能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思维方式。2、让学员了解系统思维，能站在全局角度，并学会多种思考方式并在生活工作中应用。3、掌握正确的思维架构，能够在不同工作的场景下有意识地选用恰当的思考方式，并能综合运用。4、掌握创新方法，并能运用其创新解决工作中的问题，从根本上提升创造力。5、让学员学会一套系统的分析和解决问题的方法，全面提高个人和团队解决问题的能力。【课程六步模型】【工作坊时间】2天（6小时/天）【课程对象】公司高层领导、部门负责人及部门骨干员工【课程大纲】第一环节：开启心智——鱼缸会议目的：让团队成员开启积极主动的心智模式，减少推诿，内向反思，同时通过“鱼缸会议”让团队成员听到同事的建议并虚心接受心智启发：积极主动意识内向反思意识责任担当意识团队共赢意识头脑风暴法鱼缸会议：促进团队成员间有效反馈，营造团队反思的氛围参与者在引领下，奔着真诚沟通，合作共赢的精神坐在一起。被邀请进圈中的成员（”鱼“）接受来自于其他组织或部门成员的一切有利于其发展与提升的观点、建议。”鱼“不能发言，只能倾听。其他成员轮流进入圈中成为”鱼“。反馈要求：事实——行为——结果——期望第二环节：聚焦问题要求：提出3-5个问题，至少包含以下3个第一：完成战略任务急需解决或者改善的管理问题第二：需要其它部门配合的跨部门关键问题第三：自己部门内部急需改善的管理问题第三环节：厘清问题一、方法工具讲解：何谓问题情境分析四步骤——分解明确问题九个关键词明确问题二、问题发布每个部门依序发布本部门聚焦及厘清的问题第四环节：分析问题一、方法工具讲解：比较法+试错法（逻辑树、鱼骨图等）绩效改进BEM模型应用——团队管理方面的问题二、实战讨论分析实际问题第五环节：解决问题一、方法工具讲解：1、原因分析法、MECE原则2、一般“人际类”问题改善思路五方法3、创新改善问题4大方法六步随机关联法检核表法还原—合并法移植借鉴法二、分类排序将方案措施进行分类——合并,形成方案三、蜜蜂采蜜（1小时左右）每个部门选派一名代表（建议是骨干或者管理者）去其它组进行“采蜜”，倾听并接受其它部门的合理需求，并将需求带回本组，跟本部门计划结合融入本部门的工作计划第六环节：成果展示：一、问题成果展示完成三个讨论问题的展示每个组（部门）分享问题解决思路及具体措施，要求包含具体行动计划、责任人等二、其它部门所提合理需求的应对及答复（备注：大纲内容为课程参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，课程内容及流程方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

• 刘乃持：组织协调力—四步推动多部门协调合作: 【课程背景】在工作中，你有没有遇到以下的情况：——你在人力资源部负责绩效方面的工作，公司高层决定采用新的绩效管理制度，由你牵头来推动各个部门执行。虽然公司领导三令五申此次绩效管理改革的重要性，可是各部门仍然进展缓慢，令你头疼不已。——你是公司IT部门的负责人，公司刚刚上马了一套先进的IT业务系统，由你负责推动各个部门尽快把这套新系统用起来。但是大家都说系统难用，有的甚至说根本没用，对于大家的抗拒你已经束手无策。——公司高层决定缩减各部门的预算，作为财务部的负责人，你需要让每个部门都压缩各自的预算，所有部门都很抵触。各部门的负责人都纷纷表示：现在各方面成本都在不停上涨，维持和去年一样的预算就不错了，还要再降，怎么可能？如果推进不下去，你对公司高层实在没法交代。——你在厂里负责生产安全方面的工作，去年公司发生了好几起安全事故，今年公司要求厂里所有人都要更严格地执行安全生产制度。这是你的本职工作，但在其他部门看来，你除了给各部门挑毛病和罚钱之外，好像没干过什么好事。让大家执行老生常谈的安全生产规定比登天还难。——你是某公司的总经理，公司原有的业务受经济形势的影响而大幅下滑，你需要带领全公司进行转型。你已经动之以情、晓之以理地在大会小会上说了好多次，本来以为大家都会积极参与业务转型，结果却发现大家还是对轻车熟路的老业务念念不忘，转型进展非常缓慢。你心急如焚，再这么下去很可能会错过最佳的转型时机。企业发展到一定规模时，往往过于强调部门利益，使得不同部门之间出现扯皮、争功诿过甚至拆台对抗的局面。这不仅导致公司内部问题不断增加——跨部门项目推进慢，公司资源优势不能充分发挥、团队士气低下、凝聚力差，各部门各自为战等，这也对管理者的岗位胜任力提出了质疑。为什么部门之间沟通协作的变得如此费力？为什么一件事情由一个部门主导，另外的却在观望，不主动与其配合和协作？本课程结合中国企业的工作实际，帮助管理者打破部门墙，有效去除部门摩擦与内耗这个“心病”，突破各部门“只扫门前雪”的局限，使各部门之间沟通顺畅，协作有力，增进企业的凝聚力，提升企业运作效率。【课程目标】让学员建立全局思考意识，可以从全局及系统角度看待跨部门协作问题。提升学员的组织协调影响力，借用非权力影响力推动跨部门工作开展。3、让学员掌握推动多部门协调合作的四步工作法。4、设立团队协作的常见情境，让学员根据案例和情境解决跨部门协作中的实际问题。5、课程形成多项落地方案或行动计划，帮助公司后期管理改善。【课程对象】管理者、骨干员工、临时项目负责人、跨部门工作协调者等【授课方式】讲解分析、模拟练习、实际问题分析解决、案例研讨、互动游戏等，帮助企业解决实际问题，并形成落地方案。培训全程设置积分PK形式，讲授60%+实战演练与分享40%【课程时长】1-2天（6小时/天）（授课内容仅为参考，根据需求及时间，授课内容有所调整取舍）【课程大纲】前言：多部门协调合作的两大角色1、组织协调者2、参与者参与者的心态调整及配合在能力范围内尽量配合第一章：组织协调者的意识提升——建立全局思考意识1、何谓全局？2、建立系统思维：从全局角度看待问题（1）何谓系统思维？（2）建立系统意识——系统的三大构成要件（3）调整思考角度——系统五大特性的启发（4）修炼全局思考从全局（整体）角度看待问题总体功能要大于部分之和。在部门内部做出的合理决策，对组织整体而言未必最优。明确情境（5）系统思维中的积极主动意识与内向归因意识3、升级问题视角：从更高一级的视角看待跨部门协作第二章：组织协调者的基础修炼——提升组织协调影响力1、何谓影响力2、组织协调中的影响力3、影响力的三大步骤整合工具综合运用第三章：组织协调者的推动实施——四步推动多部门协调合作案例讨论分析第一步：明确协作目标，激发动力一、制定目的的SMART原则二、明确目标的四个原则原则1：要聚焦，设定一个共同目标原则2：要具体，有明确的量化要求原则3：有期限，明确完成时间原则4：有意义，能激发大家积极参与进来图示化——愿景画布与动力源泉三、激活协作团队目标的三个规律公众承诺——承诺与一致性GPS目标图——寻找实现目标的充分理由第二步：识别协作关键，事半功倍一、识别关键环节能够帮助扩大影响力范围的环节能起到决定性作用的环节二、寻找关键人决策拍板者正面示范者反抗领导者广泛搭桥者三、确定关键行动第一步，找出具有代表性的标杆人物第二步，研究标杆任务，找出关键行为第三步，复制关键行为经验萃取五步法标杆专家示范法第三步：分析协作阻力，有备而来阻力1：自身意愿方面的阻力阻力2：自身能力方面的阻力阻力3：人际因素对当事人意愿造成的阻力阻力4：人际因素对当事人能力造成的阻力阻力5：组织因素对当事人意愿造成的阻力阻力6：组织因素对当事人能力造成的阻力阻力7：物理因素对当事人意愿造成的阻力阻力8：物理因素对当事人能力造成的阻力第四步：施加情境影响，多管齐下运用情境影响力1、情境1：一对一高难度沟通第一：明确并坚守沟通的初衷第二：了解对方的真实需求第三：识别并管理自我情绪第四：疏导并影响对方情绪第五：运用共情沟通，坚定灵活推进对话案例讨论及演练2、情境2：一对多引导表达提升演讲表达能力——以情御术，以理服人善用语言描绘愿景强化语言及内容的感染力通过讲故事、举例、类比等方法讲道理方法练习：五定法提升即兴演讲表达视频案例讨论及演练二、针对阻力的影响力策略策略1：针对自身意愿方面的影响力策略：目睹—感受—改变。策略2：针对自身能力方面的影响力策略：刻意训练特点1：沉浸其中特点2：技能拆分特点3：安全试错特点4：指导反馈策略3：运用人际因素提升当事人意愿的影响力策略：寻求意见领袖的支持。最先接受的叫创新者第二类是意见领袖第三类是早期大众第四类是晚期大众第五类是落后者策略4：运用人际因素提升当事人能力的影响力策略：发挥群体智慧（头脑风暴、行动学习）。策略5：运用组织因素提升当事人意愿的策略：展示进展并激励。策略6：运用组织因素提升当事人能力的策略：优化流程和工具。策略7：运用物理因素提升当事人意愿的策略：环境升级。策略8：运用物理因素提升当事人能力的策略：利用环境辅助设计。第一，利用环境辅助设计创造液态环境第二，利用环境辅助设计让创新显性化策略9：多管齐下，效果更佳（备注：大纲内容为授课参考，根据企业实际需求、时间要求以及现场情况，授课内容及授课方式会有所取舍及调整。也可根据企业实际需求，针对实际问题定制课程内容）

刘乃持：Thinking Staff Training TST思考型员工——持续改善的积极思考修炼

课程概要

适用对象

课程介绍

刘乃持老师的其他课程

相关课程

添加企业微信