管理技能企业内训

【课程背景】 在金融行业竞争日益激烈的背景下，招商银行对高质量人才的需求持续升级。作为人力资源岗位的核心能力，如何精准构建人才画像、科学评价岗位能力，成为提升招聘效率、优化人才培养、支撑业务发展的关键抓手。 然而，传统的人才评价方式可能存在主观性强、标准模糊、与业务需求脱节等问题。本课程围绕招商银行人力资源战略目标，结合行业人才管理痛点，通过方法论讲解、工具模型拆解、实战案例剖析及场景化演练，帮助HR岗位的人员掌握人才画像构建与能力评价的核心技能，推动人才管理工作从“经验驱动”向“数据驱动”转型。 【课程收益】 Ø 理解人才画像的底层逻辑与构建流程（从岗位分析、关键能力萃取到行为指标量化） Ø 学习能力评价的多元工具（如行为事件访谈法、360度评估、胜任力模型等），提升评价客观性，识别“隐性风险”（如文化适配度、潜力瓶颈）的方法 Ø 掌握人才画像的应用与成果落地实施，有效的结合人才管理需求，合理执行人才画像的标准应用 【课程特色】 Ø 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 Ø 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 Ø 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 人力资源部经办岗、招聘岗、组织发展岗及相关管理者 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、人才画像理论与核心要素构建 主题目标：明确人才画像与业务战略的关联，掌握岗位能力建模方法论 1、开篇导论 • 破冰活动：通过「战略-人才」映射图分组讨论，引出人才画像的核心价值 • 理论输入： – 人才画像的定义与行业应用趋势（举例：华为“五力模型”、阿里“北斗七星选人法”） – 从业务战略到人才战略的VOC（Voice of Customer）转化逻辑 • 小组研讨：当前公司在人才选拔/培养中的痛点与画像缺失的关联性 2、人才画像三维建模 • 能力维度： – 基于冰山模型的显性/隐性能力拆解 – 标杆企业案例：某岗位的能力模型 • 特质维度： – 心理测评工具选择（如MBTI在画像中的应用场景） – 特质雷达图绘制演练（示例：创新型企业VS传统企业差异） • 价值观维度： – 通过文化符号解构法提炼企业价值观关键词 – 冲突场景模拟：当候选人能力达标但价值观偏离时的决策机制 二、基于胜任力的能力评价体系 1、三大核心测评方法的应用 Ø 结构化面试（STAR法）：适用于验证岗位关键事件处理能力 Ø 360度评估：重点解决跨部门协作岗位的能力评价校准问题 Ø 分组任务评估：根据企业提供的岗位胜任标准，设计包含3个行为锚定问题的面试题库 2、基于工作场景的评价体系 Ø 基于绩效考核的能力评价体系 Ø 基于人才盘点的个性化IDP联动机制 Ø 案例解析：某企业奖人才画像指标嵌入领导力评价项目 3、能力评价体系在企业的应用与实践 Ø 案例：某银行能力评价体系的应用

【课程背景】 后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展。 在制造业竞争加剧与智能化转型的背景下，面临生产效率提升、成本控制、质量稳定性等多重挑战，过程监督效率不足导致产品质量波动、生产周期延长，而员工技能断层、培育体系缺失更制约企业可持续发展。 本课程聚焦制造业现场管理痛点，通过系统化过程监督工具与员工培育方法，帮助企业构建标准化监督体系，打造高技能人才梯队，实现生产效率与人力效能的双重突破。 【课程收益】 掌握过程监督的标准化流程与数据化分析方法，提升现场问题解决能力 构建分层分类的员工培育模型，掌握OJT（在岗培训）、导师制等培育方法 团队效能突破：通过监督与培育的协同机制，提升团队执行力与创新改善能力 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，人力资源从业人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解过程监督体系的构建与改善 1、制造业过程监督核心逻辑 过程监督对质量/成本的直接影响 制造业过程管理三大误区：依赖检验、数据孤立、响应滞后 案例：某汽配企业因参数失控导致批量报废 2、过程监控工具与方法 防错法应用：设计防呆装置与流程自检机制 标准化作业：制定SOP可视化看板与动态更新机制[5][8] 数据驱动改善：关键参数CPK分析、过程能力指数监控[4] 小组演练：工具方法的应用演练 3、现场问题快速响应 异常分级处理流程 5Why根因分析法与A3报告实战 模拟演练：设备突发故障的30分钟闭环处理 二、员工培育体系设计与实施 1、制造业员工能力评估模型 技能矩阵搭建：岗位核心能力分解 基于过程数据的培训需求分析 工具：《冲压工技能等级评估模板》 案例：某注塑车间通过不良率反推员工技能短板 2、阶梯式培育体系设计 （1）新员工速赢计划 安全/标准作业“721”带教法（70%实操+20%案例+10%理论） （2）多能工培养路径 岗位轮岗规划与认证机制 案例：家电企业“五星级技工”晋升体系 3、实战型培育方法 工作教导四阶段法（准备→示范→试做→跟踪） 混合式培训设计：VR模拟操作+在线知识库+现场改善课题 4、培育效果落地保障 培训效果四级评估法（反应/学习/行为/结果） 员工能力与绩效薪酬联动机制 案例：某机械厂技能津贴制度

【课程背景】 后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，既要保证主业的持续发展，又要兼顾未来新产业的布局和规划，在业务和商业模式变化过程中，企业更需要清楚了解自身的人才状况。尤其是有些企业，随着规模的扩大和组织架构的日益复杂，使得管理层难以直观的把握员工的整体能力和潜力。 张子斌老师的《基于业务的人才盘点在企业的创新与实践》的课程，将为我们阐述通过人才盘点的方式，帮助企业清楚现有人才是否满足战略的要求，以及基于业务需要，我们应该如何做人才的规划和梯队的建设等工作。 张老师用真实的案例和经验萃取来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。解决企业在实操中，如何有效实施人才盘点，以及保证人才盘点工作成功落地的方法和工具等。 【课程收益】 掌握人力资源发展的新趋势，以及人才盘点实施的背景、逻辑和要求 系统介绍人才盘点的原则、方法和工具等基础知识，以及应用的注意事项等 掌握人才盘点的4D模型（Diagnose诊断-Difine定义-Deliver实施-Design设计） 学会人才盘点结果的应用，找到人才的能力差距，描绘企业的人才矩阵 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，企业人力资源从业人员等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解人才盘点的重大意义 1、人才盘点工作的必要性 人力资源管理的新趋势 人才培养体系的新要求 人才发展变化的新形势 2、人才盘点工作的新逻辑 人才盘点的创新思维 人才盘点的竞争优势 3、人才盘点的4D模型 Diagnose诊断 Difine定义 Deliver实施 Design设计 二、如何组织与实施人才盘点工作 1、企业人才盘点的常见问题 为了盘点而盘点 盘点参与度不够 盘点过程一言堂 盘点结果不应用 2、人才盘点常见问题的原因 盘点目的不清晰 盘点周期不合理 评价标准不一致 主观判断人情化 缺乏沟通和反馈 3、Diagnose诊断-组织与人才 盘组织：组织能力诊断 盘岗位：关键岗位识别 盘人才：结构数量质量 人才评估的方法和应用 4、Difine定义-人才的标准确定 任职资格体系 能力素质模型 人才画像样板 人才标准设计 5、Deliver实施-人才盘点的会议 人才盘点的方式 盘点前准备事项 盘点中角色分工 人才校准的实施 6、Design设计-盘点结果的应用 人才盘点结果的呈现 盘点搭建人才蓄水池 盘点与人才培养系统 盘点与人才发展激励 三、保证人才盘点成功的相关要素 1、人才盘点成功的关键要素 关键人员的高度参与 过程中的拉通与校准 结果掷地有声并跟进 2、四大核心工具的实施应用 组织诊断工具 人才测评工作 人才盘点工具 人才发展工具 案例分析：暗潮涌动的STR战略性人才会议 工具应用：基于战略与业务的人才盘点工具 案例分析：A公司人才盘点报告 工具练习：人才盘点结果应用落地指引

【课程背景】 在当今竞争激烈的市场环境下，人才成为企业发展的核心竞争力。山东高速集团作为行业的领军企业，持续的发展壮大离不开高素质人才的强力支撑。 打造独特且具有影响力的人才培养品牌，不仅有助于吸引外部优秀人才的加入，更能为内部员工提供清晰的职业发展路径和成长空间，激发员工潜能，提升员工对企业的认同感和归属感。 然而，目前集团在人才培养品牌的建设上仍存在一定的探索空间，需要整合各方智慧与力量，共同构建符合集团战略发展需求的人才培养品牌体系。 本次人才培养品牌共创工作坊应运而生，旨在通过集体的智慧和研讨，凝聚集团各部门的经验与创意，共同为山东高速集团量身定制一套切实可行、独具特色的人才培养品牌方案。 【课程收益】 深入理解人才培养品牌，对于企业战略发展的关键作用，培养从战略高度规划和推动人才培养工作的思维方式，增强对企业人才发展全局的把控能力 经过一天的共创流程，各小组将形成具有创新性和落地性的人才培养品牌方案初稿，涵盖品牌定位、价值主张、形象设计、推广策略及实施计划等关键内容，为集团人才培养品牌建设提供方案基础 促进集团内部不同部门学员之间的沟通与协作，打破部门壁垒，在共同探讨和解决问题的过程中，建立跨部门的合作关系，为后续人才培养品牌的协同推进奠定良好基础 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业高级技术管理人员，高级技师，技术大师等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程安排】 一、团队组建与破冰 1、开场介绍：介绍本次工作坊的主题、目标、整体流程和规则 2、小组组建：根据提起分好的小组，做小组的破冰和组建活动 通过以上环节，阐述人才培养品牌建设对山东高速集团发展的重要战略意义，激发学员的参与热情和积极性，营造轻松、开放、富有创造力的学习氛围。 二、共创工作坊 1、现状分析 详细分析山东高速集团当前的人才结构，包括各专业领域、各层级人才的分布情况，以及结合集团未来业务拓展方向所预测的人才需求趋势。 引导学员共同回顾现有的人才培养模式，如培训课程体系、导师制度、晋升机制等，深入探讨其中的优势与不足之处。 组织学员分享在实际工作中所遇到的人才培养难题和挑战，通过小组讨论和交流，挖掘问题背后的深层次原因，为后续品牌建设提供现实依据。 2、理论与案例借鉴 系统讲解人才培养品牌的核心内涵，包括品牌的定义、构成要素（品牌定位、品牌价值、品牌形象等）以及其对于企业人才发展的重要价值体现。 分享国内外知名企业在人才培养品牌建设方面的成功案例，深入剖析这些企业在品牌定位、推广策略、实施保障等方面的创新思路和实践经验，引导学员思考如何将这些优秀经验与山东高速集团的实际情况相结合。 3、品牌共创研讨 首先，聚焦于品牌定位的讨论，引导各小组思考山东高速集团人才培养品牌的独特价值所在，明确目标受众（内部员工、外部潜在人才等）以及品牌在市场中的差异化竞争优势。 其次，围绕品牌的核心要素，如品牌名称、标识、口号、品牌故事等展开创意构思，鼓励学员充分发挥想象力和创造力，提出新颖独特的设计方案。 在小组讨论过程中，讲师巡回指导，提供必要的方法和思路引导，促进小组讨论的高效进行。 4、品牌实施路径规划 各小组共同探讨人才培养品牌的传播与实施路径。 思考如何利用集团内部的各种资源，如内部培训平台、企业文化活动、办公区域宣传等，进行品牌的有效推广。 规划品牌建设的阶段性目标和具体行动计划，明确每个阶段的关键任务、责任人和时间节点，确保品牌建设工作能够有条不紊地推进。 5、初步成果展示与点评 各小组依次展示共创成果，包括品牌方案和实施路径规划。 其他小组学员和讲师进行提问和点评，从不同角度提出意见和建议，共同探讨方案的可行性和优化方向。 通过成果展示和交流，促进各小组之间的学习和启发，进一步完善品牌方案。 学员提前准备问题清单 您所在部门目前的人才构成情况如何？包括学历分布、专业技能特点、工作年限等方面。未来1 - 3年，基于部门业务发展规划，预计会有哪些新的人才需求？ 在过往参与或负责的人才培养项目中，您觉得最成功的一个项目是怎样的？它取得成功的关键因素是什么？同时，您认为目前正在执行的人才培养工作，最大的痛点和难点体现在哪些方面？ 您认为山东高速集团的企业文化和价值观，应该如何体现在人才培养品牌中？或者说，您希望人才培养品牌传递出怎样独特的企业形象和文化内涵？ 您平时是否关注其他企业的人才培养动态？有没有哪个企业的人才培养品牌给您留下了深刻印象？如果有，是哪些方面吸引了您？

【课程背景】 在高铁制造行业快速发展、技术迭代加速的背景下，中车集团作为高端制造标杆企业，面临产业升级加速与全球化竞争，亟需通过系统化的人才管理体系优化，提升组织效能与人才竞争力。 本次培训聚焦企业自主开展胜任力模型重构与学习地图绘制，帮助HR团队与职能管理者理解胜任力模型与学习地图的业务价值，掌握科学方法论与实操技能，推动人才管理体系的更新与落地，推动部门能力提升，支撑企业战略目标实现。 【课程收益】 系统学习胜任力模型构建、任职资格体系搭建及学习地图绘制的核心理论、基本原则与底层逻辑 掌握敏捷构建胜任力词典、设计任职资格标准、规划学习地图路径的全流程方法与工具 通过案例分析与模拟演练，熟悉从需求分析、数据收集到方案设计的实操步骤，实现“学完即用” 促进HR与职能管理者深度协作，统一人才管理语言与标准，提升跨部门人才管理效能 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 人力资源部经办岗、招聘岗、组织发展岗及相关管理者 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 1、胜任力模型构建方法与实践 （1）构建原则：战略导向、岗位适配、数据驱动、动态更新 （2）理论基础：冰山模型、洋葱模型、麦克利兰胜任力理论 （3）实战工具 3C分析法（Competency-Culture-Competitiveness） 胜任力词典敏捷构建模板（含行为锚定级描述） （4）胜任力模型构建流程 需求分析：战略解码、岗位分析、绩效差距诊断 数据收集：行为事件访谈（BEI）、焦点小组、问卷调查技巧 敏捷建模：快速提炼核心胜任力的方法与工具 胜任力词典开发：分级定义、行为描述撰写技巧 案例：高铁制造技术岗胜任力模型拆解 2、任职资格体系设计与搭建 （1）任职资格标准体系设计 知识 技能 能力 （2）任职资格体系的搭建 五步搭建法：岗位分析→能力解码→标准制定→评审机制→动态迭代 工具包：任职资格评审流程图、积分制评分表 实操演练：以”项目管理岗”为例设计任职资格标准卡 （3）任职资格的体系认证 3、学习地图设计方法论 （1）四维设计模型：岗位序列×能力层级×学习形式×资源库 （2）实战工具： 岗位能力成熟度矩阵（CMM） 学习地图沙盘推演工具（含线上学习、导师制、项目实践等模块） 案例：中车技术骨干成长路径学习地图设计 （3）学习地图落地与迭代 分组实操：以某核心岗位。例如“海外业务岗”为场景设计学习地图 工具包：学习地图评估表、资源对接清单、效果追踪模板 关键要点：如何与现有培训体系衔接，避免重复建设

【课程背景】 2023年，全国GDP增速5.2%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能，降本增效在时代的呼吁下应运而生，很多企业喊出了“降本增效”“去肥增瘦”等口号。 在实际运行中，企业通常采取如下的降本增效的措施： 通过规模性的裁员，达到成本的下降 通过统一的降薪要求，实现成本的下降 通过社保和公积金基数的下调，实现成本下降 通过关闭招聘，不在增加人员，实现成本的下降 通过周期性的复盘和检验，我们发现上述的降本增效的措施，大部分非但没有达成目的，反而对企业自身还造成了严重影响。 在当今复杂多变的环境下，企业如何通过有效的举措来推进降本增效，提升组织的效能？ 张子斌老师的《人效提升工作坊》的课程，将围绕当下企业关注的如何提升人效的核心问题，结合张子斌老师在企业降本增效管理咨询项目中的经验总结和创新实践，首先让企业明晰“降本增效的真谛和本质”，其次围绕“人效提升”方面，从人效指标的构建与分析，企业人效的监测，人力资本价值的投资收益模型等方面，帮助大家明晰人效提升的方向和方法，推进企业的降本增效及人效提升工作。 【课程收益】 了解企业为什么做降本增效，即“两大势”-行业发展趋势，企业发展形势，“一本质”-“企业经营本质--满足客户的需要为价值导向”。 掌握降本增效的核心逻辑-“三本（固定成本、可变成本、隐性成本），三效（人效、营效、时效）”，以及效能指标库，效能提升的投资收益模型。 掌握和构建企业的人效指标库，人效监测表，人力资本价值的投资收益模型等，明确人效提升的方向。 掌握人效提升的五个方法，系统性的帮助企业落地人效提升。 获得工具包如下：降本增效的HOT模型，人效指标库，人效监测表，人力资本价值的投资收益模型，人力资本的三张报表，人效提升五个方法等。 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，财务和人力相关工作人员等 【课程时间】 1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程 【课程大纲】 一、如何理解降本增效的本质和逻辑？ 1、企业为什么要去做降本增效 三浪叠加的商业发展趋势 第二曲线的企业发展形势 企业持续经营的本质要求 2、企业做降本增效的三个误区 恶性降本 无效降本 破坏客户价值降本 3、降本增效的解析与内在逻辑 降本：“三本”-固定成本、可变成本、隐性成本 增效：’三效”-人效、营效、时效 4、效能提升的“铁三角”模式 业务定位 关键产出 效率效能 5、降本增效三板斧HOT模型 Human -人力效能提升 Organization-组织效能提升 Time-时间效率提升 提问：降本增效真实匹配度问卷 案例：某高科技企业推进人力改革，实施降本增效的案例分析 二、如何理解人效指标及其系统构成？ 1、人效指标的定义和逻辑 人效核心指标的定义 人效监测表--人效评价“黄金不等式” 人效提升核心逻辑：投资收益模型组合拳 2、人效指标体系构建与诊断 人效指标构建的底层逻辑、分析维度与分析方法 关键人效指标提取与分析 人力资本的三方面系统构成-三张报表 3、人效指标在企业的应用 不同类型的企业关注的人效指标类型 如何根据企业经营情况发现人效问题 三、如何落地推进实施企业人效提升？ 1、企业提升人效的常见误区 盲目裁员 推行降薪 关闭招聘 扣减福利 2、人效提升不利的原因分析 没有明确人效提升的目的和方向 没有系统性的分析和依据做支撑 没有针对性的方法而做面子工程 没有注重长期从而过重考虑当前 3、人力效能提升五个方法 人力成本优化，总体控制幅度 合理使用人才，提升用人效率 激励的差异化，赋能人才创新 精准选聘人才，提升选人效率 做好人员优化，避免人员浪费 四、如何保障企业人效提升工作成功？ 1、建立人效提升的工作专班 2、明确人效提升的评价标准 3、团队沟通配合打好组合拳 4、明确人效提升的归真属性

【课程背景】 在当前组织发展环境下，企业面临人才战略与业务需求脱节、关键岗位人才储备不足、人才评估缺乏科学依据等挑战。 快速变化的业务场景要求管理者精准识别高潜人才、优化人才配置，以支撑战略落地和降本增效目标。传统人才管理方式多依赖主观经验，缺乏系统化工具和数据支撑，导致人才决策滞后、人效低下。 本课程基于行业标杆实践，结合战略导向的人才盘点方法论，聚焦从概念普及到实践落地的闭环设计，帮助管理者构建科学人才观，推动组织与人才的双向匹配。 【课程收益】 掌握人力资源发展的新趋势，以及人才盘点实施的背景、逻辑和要求 建立系统认知，掌握人才盘点的核心定义、九宫格模型、胜任力评估等底层逻辑 理解人才盘点与组织战略、业务场景的联动关系 建立内部人才盘点机制，联动绩效考核与晋升体系，确保人才管理常态化 学会人才盘点结果的应用，找到人才的能力差距，描绘企业的人才矩阵 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，企业人力资源从业人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解人才盘点的重大意义 1、人才盘点工作的必要性 人力资源管理的新趋势 人才培养体系的新要求 人才发展变化的新形势 2、人才盘点工作的新逻辑 人才盘点的创新思维 人才盘点的竞争优势 二、人才盘点的核心概念 1、定义与内涵 解析人才盘点的三层定义：基础数据统计、能力素质评估、战略匹配度诊断 对比传统绩效考核与人才盘点的差异（侧重潜力而非结果） 2、核心要素 人才九宫格模型、胜任力模型、组织能力图谱的关联性 数据驱动的人才画像构建方法 三、人才盘点的战略价值 1、对企业发展的支撑作用 与组织战略的衔接：如何通过人才盘点识别关键岗位缺口 降本增效案例：某央企通过人才盘点减少30%外部招聘成本 2、对管理层的决策支持 人才梯队建设：如何通过盘点制定继任计划 风险预警：识别高流失风险人才群体 四、应用场景与实施路径 1、不同场景的适配方案 战略扩张期：快速识别高潜人才支撑业务增长 组织变革期：评估人员适配度降低转型风险 日常管理：与绩效考核、晋升体系的联动机制 2、实施关键步骤 数据收集：HR系统与业务部门协同要点 结果应用：从报告输出到行动计划落地的转化路径

【课程背景】 2024年随着国家产业和经济政策的调整，新质生产力概念的提出及落地实施，对传统企业的创新、发展以及转型升级提出了更高的要求。 如何认知和解读新质生产力，如何理解新质生产力对企业的要求，如何在新质生产力的背景下，与时俱进的推进产业升级，打造符合新时代特色的技能人才队伍，是企业在创新发展角度急需解决的问题。 本次课程聚焦新质生产力的政策解读，结合技能人才队伍建设的主题，从新质生产力的内涵和逻辑角度，为技能人才队伍建设提供方向性指引，明确技能人才队伍建设的顶层设计和着力点，使参训人员能够明确政策，掌握工具和方法，正视企业存在的问题，有针对性的制定行动计划，做好技能人才队伍建设的能力提升 【课程收益】 明确新质生产力的背景、逻辑、内涵和特性解析， 明确企业发展新质生产力的着力点，重塑企业的三种价值，建立企业新质生产力飞轮 掌握新时代背景下，技能人才队伍建设的顶层设计思路，以及训战结合的项目案例 掌握基层管理者的人力资源基础能力建设模型，提升基层管理者的人才管理能力 工具应用：新质生产力飞轮、训战结合的人才发展项目、卓越团队人才培养三步法、用人的3P模型、人才保留三要素和四步法等。 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业基层管理者、新晋基层管理者等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认知新质生产力的新时代要求 1、新质生产力的历史和时代背景 （1）新质生产力的时代背景 （2）新质生产力的逻辑构成 （3）新质生产力的特性解析 2、企业发展新质生产力的着力点 （1）如何重塑企业的三种价值 （2）建立企业新质生产力飞轮 二、如何实施新时代技能人才队伍建设 1、技能人才队伍建设的顶层设计 （1）技能人才队伍建设的规划 技能人才队伍的现状分析 技能人才队伍的人才盘点 技能人才队伍的数量结构 （2）技能人才队伍的系统构成 2、技能人才队伍建设的项目实施 （1）“训战”结合人才发展项目 （2）卓越团队人才培养的三步法 体系化培训 个性化辅导 实战性训练 三、基层管理者如何提升人力管理能力 1、基层管理者对人力资源管理的认知 （1）基层管理者的人力管理的角色 基层管理者为什么要掌握人力管理 基层管理者应具备的人力管理能力 如何应用人力管理并且落地场景化 （2）如何做到与人力资源工作协同 基层管理者人力工作四大问题 基层管理者与人力共舞六方面 【备注】讲授中将体现出基层管理者的人力资源角色，为什么要学习和掌握人力资源管理，以及应该掌握哪些人力资源管理技能等 2、基层管理者如何用人提升人才价值 （1）基层管理者用人的四大问题 凡事亲力亲为，自己做的又快又好 总认为别人不行，不提供尝试机会 过分信任下属，不做过程监督管理 管理方式简单粗暴，下属怨声载道 （2）基层管理者用人问题的分析 不懂得授权管理 不给犯错的机会 不做过程的管控 管理方法需提高 （3）如何做好员工关系管理工作 试用期管理方面 争议的处理方面 （4）基层管理者用人的3P模型 Personality 按团队人员的性格有效管理 讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的激励方式和方法； Performance 以团队人员的绩效有效管理 PBC个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等） Period 把人才管理视为第一要务管理 人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造作为基层管理者的第一要务 3、基层管理者如何留人打造高效团队 （1）企业人才保留的关键点 关键人才保留三要素：情感、待遇、事业 关键人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜 （2）企业人才保留的四步法 提供人才成长的平台 打造良好的团队氛围 做好绩效与激励管理 打造奖罚分明的样板 【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。

【课程背景】 2024年，全国GDP增速5%，中国的企业面临宏观经济增长降速和疫情三年冲击的双重压力，在经济下行的环境中，企业若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。提升企业管理团队的综合能力，做好团队的人才管理和梯队建设，即是提升组织效能最好的方式之一。 在经营管理实践中，业务管理者在选用育留等人才管理管理技能提升方面，往往会有如下的问题？ 管理者应该承担什么样的人才管理职责，如何与人力部门通力协作赋能团队？ 管理者如何选人，做一名优秀的业务管理者，针对企业内外部的人才如何更好的进行识别，如何建设自己的人才渠道和朋友圈？ 管理者如何用人，如何通过人才盘点，打造企业的人才供应链，强化人才队伍建设？ 管理者如何育人，有什么方法和方式，可以赋能团队整体能力的提升？ 管理者如何留人，如何激发团队的活力和创造力，打造高绩效团队？ 基于这样的背景，本次课程旨在提升业务管理者的选用育留人才管理技能，课程将用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过实操经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，进而提升管理者的综合管理能力。 【课程收益】 明确行业发展对业务管理者的人力资源管理的挑战，理解管理者与人力资源部门协同的六个方面，明确业务管理者的人力资源角色和责任分工 明确业务管理者在选、用、育、留的人才管理能力提升方面的侧重点和聚焦点，如何通过工具和方法，打造高绩效团队，强化人才队伍建设 （1）获得工具包如下：业务管理者人力资源角色和责任图表，精准选人4P模型，管理者用人3P模型，卓越团队人才培养的三步法，人才保留二思路、三要素、四步法，人才激励五个手段等。 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 业务负责人、业务中层管理者、新晋管理者等 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解新形势下人力资源管理挑战 1、如何理解当下的宏观环境和产业格局变换 （1）经济格局转换中的人力资源要求 （2）产业迭代中的人力资源管理创新 （3）行业发展中的人力资源管理趋势 2、管理者如何应对人力资源管理变化和要求 （1）管理者应具备的人力资源管理能力 （2）如何应用人力资源管理落地场景化 3、管理者如何做到与人力资源工作协同共舞 管理者人力工作四大问题 与人力资源共舞六个方面 【备注】讲授中将体现人力资源管理与业务的协同关系，如何通过对业务的理解，产生人力资源的有效支撑，形成业务与人力资源的合力。 二、管理者如何通过选人找到适配的人才 1、如何找到企业适配的人才 （1）企业内外部选人五大痛点 （2）企业选人痛点的原因分析 （3）精准选人的“4P模型” Place 人才渠道 Portrait人才画像 People 行为面试 Public 口碑品牌 2、如何建立企业的人才标准 招聘岗位的任职资格 招聘岗位的能力模型 招聘岗位的人才画像 案例分析：某高科技企业的招聘“滑铁卢” 模拟演练：选择建立公司某个核心岗位的招聘标准 3、面试的关键流程与重点 (1) 面试各环节时间分配 (2) 开场流程以及关注点 面试开场三部曲 面试开场关注点 4、胜任力提问与评估 (1) 行为面试法介绍 (2) GA：通用事件访谈法 GA提问法使用技巧 GA提问法适用场景 (3) STAR：行为事件访谈法 STAR提问法应用解析 STAR提问法关键原则 模拟演练：某岗位面试的STAR提问法 (4) CTA：冲突提问法 CTA提问法系统构成 CTA提问法使用技巧 三、管理者如何用人做到人才的价值最大化 1、管理者用人的四大问题 2、管理者用人问题的分析 3、管理者用人的3P模型 Personality 按团队人员的性格有效管理 讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法； Performance 以团队人员的绩效有效管理 个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等） Period 把人才管理视为第一要务 管理人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造作为基层管理者的第一要务 四、管理者如何育人并提升团队的能力 1、人才培养体系的Seed模型 Standard人才标准 Estimate人才评估 Environment 人才环境 Develop 人才通道 2、卓越团队人才培养的三步法 体系化培训 个性化辅导 实战性训练 【备注】讲授中将体现行业属性与人才培养 的有效结合，在人员能力培养方面的案例和方法，如何设计针对经验和技能不足人员的人才培养和培训体系等方面。 五、管理者如何留人并打造高效的团队 1、企业核心人才保留的关键点 核心人才保留二思路：个体倾斜/团队倾斜 核心人才保留三要素：情感、待遇、事业 2、企业核心人才保留的四步法 提供人才成长的平台 打造良好的团队氛围 做好绩效与激励管理 打造奖罚分明的样板 【备注】讲授中将穿插人员保留的特色案例和做法，尤其针对95后，00后职场人的管理方式和方法。 3、如何激励人才并促进效能提升 （1）人才的激励手段 人力资源价值链 多元化激励体系 物质激励长期化 人员储备常态化 员工心态的调节 （2）人才的激励方法 激励方式（四大类：能力、物质、成就、环境） 激励方法（10种） 核心人才非物质激励 （3）如何避免人才的无效激励 解读个人的职场动机 人的外在需求和内在需求 备注：过程中将围绕人的动机理论进行展开，主要 是成就动机（6个）职业动机（4个）工作动机（25个）当期需求（6个）

【课程背景】 在当今竞争激烈的商业环境下，人才成为企业发展的核心竞争力。精准识别、选拔和培养符合岗位需求的人才，是企业实现战略目标的关键。传统人才评价方式常聚焦知识技能，忽略深层胜任力，难以全面评估人才与岗位的匹配度。 构建以岗位胜任力模型为核心的人才评价体系，能更科学、全面评估人才，为企业人才管理提供有力支持，提升企业人才管理水平与核心竞争力。 本期课程，基于已建立的胜任资格标准，完成人才分类、评价、校准及发展策略制定，实现人岗精准匹配和人才梯队可视化。 【课程收益】 深入理解岗位胜任力模型的理论与构成要素 掌握构建岗位胜任力模型的方法与流程 学会运用多种工具与方法开展人才评价，依据评价结果建立人才发展体系，推动企业人才的持续成长与发展 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，人力资源从业人员等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、胜任资格标准解读与评价工具应用 1、胜任资格标准拆解与校准 （1）标准落地关键点 如何将胜任资格中的“知识/技能/能力”指标转化为可量化评价维度（如：技术序列的专利等级、管理序列的团队绩效达成率） 案例：某制造企业将技术岗胜任力模型中的“创新能力”拆解为专利数、技术改进提案采纳率等可观测指标 （2）标准校准会实操 业务部门与HR如何通过“场景化校准”达成共识 小组模拟：针对“沟通协调能力”，业务部门需提供岗位典型冲突场景作为评价锚点 2、三大核心测评工具与场景适配 结构化面试（STAR法）：适用于验证岗位关键事件处理能力 360度评估：重点解决跨部门协作岗位的能力评价校准问题 分组任务评估：根据企业提供的岗位胜任标准，设计包含3个行为锚定问题的面试题库 二、人才盘点实战与结果应用 1、数据化人才分类技术 （1）九宫格矩阵进阶应用 将胜任力得分与绩效数据叠加，识别“高潜-低绩效”“高绩效-能力短板”等6类人才 案例推演：某互联网公司用九宫格发现技术骨干的创新能力达标但带教意愿不足，针对性设计“技术导师积分制” （2）人岗匹配校准会模拟 角色扮演：业务领导（主张经验）、HR（主张潜力）、高管（战略视角）三方博弈，制定研发岗继任方案 2、人才发展策略设计 （1）差异化发展路径 淘汰区人员：用胜任力雷达图分析差距，制定90天改进计划或转岗方案 高潜人才：设计“胜任力积分银行”，将培训、项目历练与资格认证挂钩 （2）工具包输出 提供《人才校准会流程清单》《胜任力-绩效联动分析表》《继任者档案模板》

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的中层管理干部队伍，作为企业的中坚力量，其综合能力的提升至关重要。 基于这样的背景，本次课程旨在提升中层管理人员的管理技能，课程将通过模拟演练、案例复盘、行动学习、游戏启发教学等方式，将每个关键环节的核心知识点，进行分析和归纳总结，既能让大家受到启发，又能让学以致用。通过提升组织和中层管理人员的能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升效能的目标。 【课程收益】 - 明确中层管理者的管理角色认知，理解岗位价值的重要性，突出使命感和认同感 - 提升中层管理人员的领导力和执行力，理解领导力的定义和发展层次，掌握提升团队执行力的常用工具 - 强化中层管理人员的管理技能，重点是目标管理与制定、绩效管理与评估、团队建设与人员管理、创新思维与意识、沟通与协作等方面 【课程特色】 - 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 - 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 - 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 - 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中层管理人员、中层后备干部等 【课程时间】 3天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解中层管理人员的角色及价值 1、如何认知中层管理人员的角色 （1）组织重的桥梁和纽带 （2）团队的管理者和领导者 （3）业务的推动者和执行者 2、如何理解中层管理人员的价值 （1）对组织战略实施的支撑作用 （2）对团队绩效提升的关键作用 （3）对组织文化传承的推动作用 3、中层管理人员需跨越三大鸿沟 - 能力 - 性格 - 底色 二、提升中层管理人员的领导力和执行力 1、领导力的核心要素 （1）影响能力 （2）决策能力 （3）团队激励 （4）变革管理 2、领导力特质与风格 （1）领导力特质 - 性格特点 - 能力素质 - 价值观 （2）领导力风格 - 专制型 - 民主型 - 放任型 - 变革型 - 交易型 3、理解和认知执行力 （1）执行力的构成要素 - 理解能力 - 计划能力 - 组织能力 - 沟通能力 - 监督能力 4、提升执行力方法策略 （1）个人层面 - 树立正确的工作态度和价值观 - 制定个人发展计划和目标 - 培养自律和自我驱动 - 克服拖延与优柔寡断 - 提升沟通能力 （2）组织层面 - 优化组织结构和流程 - 健全制度与激励机制 - 团队协作与资源调配 - 塑造良好的工作氛围 （3）过程监督 5、执行力与领导力互动 （1）执行力对领导力的影响 - 执行力提升对领导决策的支持 - 执行力文化对团队氛围的塑造 （2）领导力对执行力的驱动 - 领导者行为对团队执行力的示范效应 - 领导力在执行力提升中的核心作用 （3）互动提升策略 - 明确目标与愿景共享 - 制定详细执行计划 - 加强沟通与协作机制 6、案例分析与实战演练 （1）成功案例分享 - 高执行力团队的案例剖析 - 领导力成功应用的实例 （2）实战演练与角色扮演 - 执行力提升情景模拟 - 领导力展现与反馈 三、提升中层管理人员的综合性管理技能 1、目标管理方法 （1）目标的价值属性 - 目标的本质——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 - 目标的六大作用与价值 ● 目标是战略解码过程——明确方向、清晰关键 ● 目标是战略落地工具——上下同欲、左右协同 ● 目标是资源配置手段——聚焦关键、力出一孔 ● 目标是管理优化抓手——持续复盘、快速应变 ● 目标是团队智慧融合——群策群力、创新激发 ● 目标是自我承诺结果——自下而上、自主驱动 （2）目标的设定方法 - 目标解码——拆解上级目标，确保策略与计划的有效性 1) 目标拆解七步法流程 2) 目标拆解七步法操作要领 - 执行解码——拆解下级目标，确保过程与目标的一致性 1) 到人：上级目标拆解到员工的OGSM法 2) 到天：月目标拆解到周/日的两种方法 3) 到数：预估先导指标，制定工作排期表 4) 案例：将目标拆解至员工 - 练习：目标拆解七步法 （3）目标管理的流程 - 目标管理四步法：拆解－对齐－跟进－复盘 - 常见目标管理周期 - 常见目标制定会议及流程 1) 共创会 2) 对齐会 3) 复盘会 - 常见目标跟进抓手及重点 1) 三报：日报、周报、季报 2) 四会：晨会、夕会、周会、季会 - 团队共创：优化目标管理机制 2、绩效考核评估 （1）企业在绩效管理中的问题 - 企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？ - 正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效？ （2）如何认知绩效管理的本质 - 共担对赌 - 如何理解绩效管理的契约精神？ - 核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导 （3）如何明确绩效管理责任作用 - 企业管理层的责任与作用 - 业务负责人的责任与作用 - 人力资源部的责任与作用 （4）如何认知绩效管理全流程 - 1个循环：绩效改进循环 - 4个阶段：目标——辅导——考核——应用 - 7个步骤：公司目标-组织目标-个人目标-绩效辅导-绩效考核-绩效应用-绩效复盘 【案例分享】某国有企业的绩效管理成功转变 （5）绩效体系中目标的确定 - 绩效目标的来源 - 绩效目标设计的方法 ● 定量指标的设计 ● 定性指标的设计 - 各层级目标的确定 ● 公司目标的确定 ● 部门目标的确定 ● 个人目标的确定 - 目标确定中的协同 （6）绩效体系中的绩效辅导 - 绩效辅导的分类 - 绩效面谈的流程 【现场练习】不同绩效成绩的员工面谈 - 提升绩效面谈的技巧 （7）如何组织实施绩效考核 - 考核方案的制定 ● 主要包括：考核层级、考核周期、考核关系、考核分数计算 - 强制分布的实施 ● 如何理解强制分布？强制分布的原因和背景 ● 为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？ ● 强制分布的适用范围和豁免条件 ● 强制分布的灵活应用 【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用 （8）绩效体系中的结果应用 - 绩效结果在薪酬体系的应用 ● 绩效结果与定薪 ● 绩效结果与发薪 ● 绩效结果与调薪 - 绩效结果在员工发展的应用 ● 绩效结果与人才盘点 ● 绩效结果与晋升 ● 绩效结果与培训 ● 绩效结果与中长期激励 3、团队建设管理 （1）高绩效团队的建设 - 高绩效团队的基本要素 - 高绩效团队的确定标准 - 团队角色理论与分析 - 新型团队领导的角色 （2）团队精神与激励艺术 - 团队凝聚力的来源 - 组建团队的四个阶段 - 团队激励 （3）团队领导力提升的五项修炼 - 第一项修炼：卓越领导的魅力源泉——领导者品格的塑造 ● 21世纪领导者应具备的素质 ● 卓越领导的成功模型 ● 卓越领导人的有效性元素 ● 团队领导人的权力来源 - 第二项修炼：有效沟通是团队效率的保证——领导者的沟通艺术 ● 良好的表达能力是沟通与合作的基础 ● 沟通系统等于指挥系统 ● 让追随者都知道团队的愿景和目标，否则团队无法存在 ● 学会有效地聆听 ● 让你的指令迅速被执行并有效反馈 - 第三项修炼：有效激活组织引擎——领导者的激励艺术 ● 找到团队的“病变原因” ● 让团队成员发挥全部潜能的措施与方法 ● 找出让部属做事的动机并满足它 ● 正确、清晰区分“该做什么”和“不该做什么” ● 团队活力与激情管理 ● 现代领导者必须学会授权 - 第四项修炼：努力学习，意味着还有更大的梦想——领导者的学习能力培养 ● 一切商务的核心就是学习 ● 学习创新能力是领导的核心能力 ● 向你的竞争对手学习 ● 提高行动学习的四个要素及高效率学习的五大步骤 ● 你就是团队的“疯狂总教练” ● 掌握行动学习法的精髓——不在于知，贵在于行 - 第五项修炼：识人第一，用人至上——团队领导者的用人和管人艺术 ● 管理者用人的四大问题 ● 管理者用人问题的分析 ● 管理者用人的3P模型 Personality 按团队人员的性格有效管理 ● 讲授中将体现团队成员DISC性格矩阵管理，体现针对不同人员，应用不同的使用方式和方法； Performance 以团队人员的绩效有效管理 ● PBC个人绩效管理（主要包括日常的绩效管理方面，如目标制定，绩效反馈和辅导等） Period 把人才管理视为第一要务管理 ● 人才盘点和梯队建设等方面，将团队打造 ● 作为基层管理者的第一要务 【备注】讲授团队管理相关问题，将工作积极性调动、工作创新性提升、职业发展路径设计等方法，纳入课程之中。 4、创新思维意识 （1）创新思维的特点 - 开放性 - 灵活性 - 批判性 - 创造性 （2）创新思维与常规思维的区别 - 目标导向 - 思考方式 - 结果表现 （3）创新思维在工作流程优化中的应用 - 现状分析和问题识别 - 创新工具的应用检验 - 流程优化的效果评估 备注：创新思维工具与流程优化的方法训练（价值链/流程再造） （4）创新思维在产品服务过程中的应用 - 企业第二曲线的寻找 - 市场和业务组合分析 - 概念生成和设计创新 - 产品服务的测试推广 （5）创新思维在团队管理协作中的应用 - 创新思维与团队组建 - 创新思维与激励机制 - 创新思维与沟通协作 备注：多种创新工具在日常管理中的应用及模拟演练 （6）创新思维在多元文化落地中的应用 - 创新思维与文化导向 - 多元化的文化体系建设 - 创新思维助推文化落地

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的核心管理干部队伍，作为企业的中坚力量，其综合能力的提升至关重要。 随着”双减”政策深化与教育行业转型，K12机构面临战略重构、团队效能升级与职业化建设的迫切需求。本课程基于战略落地方法论、职业化塑造体系及高绩效团队建设模型，针对教培行业特性设计，助力机构实现战略-人才-执行的闭环管理。 【课程收益】 - 掌握从战略解码到目标拆解的落地法，实现校区目标与组织战略对齐，运用平衡计分卡工具建立产品生命周期管理机制 - 塑造教育服务者的职业品牌意识，提升客户信任度与续费率，建立教师岗位的”无形价值”认知（职业结果/能力成长/机会获取） - 构建校区高绩效团队的四大支柱：目标-沟通-激励-文化，掌握心理学驱动的团队动机激发技巧，降低人才流失率 【课程特色】 - 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 - 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 - 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 - 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中层管理人员、中层后备干部等 【课程时间】 2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解中层管理人员的角色及价值 1、如何认知中层管理人员的角色 （1）组织重的桥梁和纽带 （2）团队的管理者和领导者 （3）业务的推动者和执行者 2、如何理解中层管理人员的价值 （1）对组织战略实施的支撑作用 （2）对团队绩效提升的关键作用 （3）对组织文化传承的推动作用 3、中层管理人员需跨越三大鸿沟 - 能力 - 性格 - 底色 二、战略解码与目标管理 1、目标的价值属性 - 目标的本质——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 - 目标的六大作用与价值 目标是战略解码过程——明确方向、清晰关键 目标是战略落地工具——上下同欲、左右协同 目标是资源配置手段——聚焦关键、力出一孔 目标是管理优化抓手——持续复盘、快速应变 目标是团队智慧融合——群策群力、创新激发 目标是自我承诺结果——自下而上、自主驱动 2、目标的设定方法 - 目标解码——拆解上级目标，确保策略与计划的有效性 1) 目标拆解七步法流程 2) 目标拆解七步法操作要领 - 执行解码——拆解下级目标，确保过程与目标的一致性 1) 到人：上级目标拆解到员工的OGSM法 2) 到天：月目标拆解到周/日的两种方法 3) 到数：预估先导指标，制定工作排期表 4) 案例：将目标拆解至员工 3、目标管理的流程 - 目标管理四步法：拆解－对齐－跟进－复盘 - 常见目标制定会议及流程 - 常见目标跟进抓手及重点 1) 三报：日报、周报、季报 2) 四会：晨会、夕会、周会、季会 三、教育从业者职业化塑造 1、教育服务者的三大职业竞争力 - 职业能力（教学技术迭代） - 职业结果（学员成长案例库建设） - 职业品牌（个人IP打造路径） 2、教育从业者的角色转换 （1）角色定位 - 执行者、内部供应商、公司形象大使等角色 - 说明教育从业者在不同角色中的职责和要求，帮助他们明确自己在工作中的定位 （2）分清生活的我和工作的我——七个“两回事” - 别人与自己是两回事 - 功劳与苦劳是两回事 - 批评与表扬是两回事 - 过去与现在是两回事 - 对人与对事是两回事 - 感情与原则是两回事 - 家庭与公司是两回事 3、对待客户的黄金心态和法则 （1）对待客户的四人心态 - 大人心态：像喜欢孩子那样喜欢客户 - 男人心态：像喜欢美女那样喜欢客户 - 强者心态：像喜欢老人那样喜欢客户 - 商人心态：像喜欢金钱一样喜欢客户 解释每种心态的含义和重要性，引导教育从业者在面对学生和家长时保持积极的心态 （2）对待客户的黄金法则 - 想赢就先付出——投资心态（不付出超人代价，不会有超人成绩） - 想胜就先帮助——帮助心态（对待客户要用心帮助、而不是花招） - 合作是省时间——共赢心态（速度、快，不要浪费你我时间） 通过实际案例分析，让教育从业者学会运用这些法则与学生和家长建立良好的关系 4、员工工作心态调整 - 从混日子到心怀使命 - 从理所应当到商业交换，从商业交换到感恩心态 - 从强调理由到强调结果 - 从“领导推一推就动一动，不推就不动”到爱岗敬业 四、团队建设管理 （1）高绩效团队的建设 - 高绩效团队的基本要素 - 高绩效团队的确定标准 - 团队角色理论与分析 - 新型团队领导的角色 （2）团队精神与激励艺术 - 团队凝聚力的来源 - 组建团队的四个阶段 - 团队激励 （3）团队领导力提升的五项修炼 - 第一项修炼：卓越领导的魅力源泉——领导者品格的塑造 21世纪领导者应具备的素质、卓越领导的成功模型、卓越领导人的有效性元素 - 第二项修炼：有效沟通是团队效率的保证——领导者的沟通艺术 良好的表达能力是沟通与合作的基础、沟通系统等于指挥系统 - 第三项修炼：有效激活组织引擎——领导者的激励艺术 找到团队的“病变原因”、让团队成员发挥全部潜能的措施与方法 - 第四项修炼：努力学习，意味着还有更大的梦想——领导者的学习能力培养 一切商务的核心就是学习、学习创新能力是领导的核心能力 - 第五项修炼：识人第一，用人至上——团队领导者的用人和管人艺术

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的中层管理干部队伍，作为企业的中坚力量，其综合能力的提升至关重要。 基于这样的背景，本次课程旨在提升中层管理人员的管理技能，课程将通过模拟演练、案例复盘、行动学习、游戏启发教学等方式，将每个关键环节的核心知识点，进行分析和归纳总结，既能让大家受到启发，又能让学以致用。通过提升组织和中层管理人员的能力来践行”力出一孔，利出一孔“的原则，实现企业在运营过程中的组织激活，提升效能的目标。 【课程收益】 - 明确中层管理者的管理角色认知，理解岗位价值的重要性，突出使命感和认同感 - 提升中层管理人员的领导力和执行力，理解领导力的定义和发展层次，掌握提升团队执行力的常用工具 - 强化中层管理人员的管理技能，重点是目标管理与制定、绩效管理与评估等方面 【课程特色】 - 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 - 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 - 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 - 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中层管理人员、中层后备干部等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解中层管理人员的角色及价值 1、如何认知中层管理人员的角色 （1）组织重的桥梁和纽带 （2）团队的管理者和领导者 （3）业务的推动者和执行者 2、如何理解中层管理人员的价值 （1）对组织战略实施的支撑作用 （2）对团队绩效提升的关键作用 （3）对组织文化传承的推动作用 3、中层管理人员需跨越三大鸿沟 - 能力 - 性格 - 底色 二、提升中层管理人员的领导力和执行力 1、认知领导力 （1）领导和管理的区别 （2）领导力的三个角色 （3）领导力的三个层级 （4）领导力的核心-影响力的五个层次 （5）领导力的五权 2、提升领导力 提升领导力的5G（Give）法则 - 给方向-共起愿景 - 给方法-共享知识 - 给支持-情境领导 - 给反馈-给予赞美 - 给环境-营造氛围 3、提升执行力 提升执行力的5R流程 - Rusult-结果 - Responsibility-责任 - Review-检查 - Reward-激励 - Reproudction-改进 三、如何提升管理者的绩效管理工作技能 1、认知绩效考核评估 （1）企业在绩效管理中的问题 - 企员工为什么抵制绩效？管理者为什么不愿推绩效？HR为什么做不好绩效？ - 正视一个问题：企业是否应该坚持做绩效管理？ （2）如何认知绩效管理的本质 - 共担对赌 - 核心内容：约定标准、结果判断、兑现激励、沟通辅导 （3）如何认知绩效管理全流程 - 1个循环：绩效改进循环 - 4个阶段：目标——辅导——考核——应用 - 7个步骤：公司目标-组织目标-个人目标-绩效辅导-绩效考核-绩效应用-绩效复盘 2、绩效管理体系中目标的确定 （1）绩效目标的来源 （2）绩效目标设计的方法 - 定量指标的设计 - 定性指标的设计 （3）各层级目标的确定 - 公司目标的确定 - 部门目标的确定 - 个人目标的确定 （4）目标确定中的协同 3、绩效管理体系中的绩效辅导 （1）绩效辅导的分类 （2）绩效面谈的流程 【现场练习】不同绩效成绩的员工面谈 （3）提升绩效面谈的技巧 - 如何让员工感觉到绩效面谈有价值？ - 如何与不同绩效成绩的员工面谈？ - 有哪些务实有效的绩效沟通方法？ - 出现了一些意外情况怎么谈？ 4、如何组织实施绩效考核工作 （1）考核方案的制定 主要包括：考核层级、考核周期、考核关系、考核分数计算 （2）强制分布： - 如何理解强制分布？强制分布的原因和背景 - 为什么员工和部门负责人都很容易抵制强制分布？ - 强制分布的适用范围和豁免条件 - 强制分布的灵活应用 【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用 5、绩效管理体系中的结果应用 （1）绩效结果在薪酬体系的应用 - 绩效结果与定薪 - 绩效结果与发薪 - 绩效结果与调薪 （2）绩效结果在员工发展的应用 - 绩效结果与人才盘点 - 绩效结果与晋升 - 绩效结果与培训 - 绩效结果与中长期激励

【课程背景】 随着企业人才发展需求的升级，导师制已成为人才梯队建设与知识传承的核心工具。然而内部导师普遍存在角色认知模糊、辅导技巧缺失、IDP执行断层等问题，导致项目效果难以落地。 本课程聚焦「测评数据解读-IDP协同设计-过程辅导跟踪」全链路，帮助导师建立科学辅导体系，实现人才成长与组织战略的双向对齐。 【课程收益】 - 角色转型：从业务专家转型为发展教练，掌握测评工具与IDP联动的核心逻辑 - 工具赋能：运用测评工具（如DISC/盖洛普等）精准识别学员特质，制定个性化辅导策略 - 流程闭环：基于IDP设计「目标拆解-行为干预-结果复盘」的标准化辅导路径 - 组织协同：构建「导师-学员-HR」三方协作机制，提升项目执行成功率 【课程特色】 - 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 - 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 - 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 - 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员，人力资源从业人员等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、导师角色重塑与基础能力构建 1、导师制价值认知与角色定位 （1）企业导师制失败案例解析（80%问题出在角色错位） （2）导师四重角色模型 - 测评解码者（DISC/盖洛普等工具应用场景） - IDP共创者（基于岗位胜任力模型拆解发展目标） - 过程督导者（关键节点里程碑管理技巧） - 资源链接者（跨部门资源协调策略） 2、基于测评数据的学员画像分析 （1）四类学员特质识别（主导型/社交型/协作型/思考型）及辅导策略差异 - 案例：高支配型学员的「目标激励法」与高耐心型学员的「阶梯式反馈法」 （2）测评数据与IDP的联动逻辑 - 从MBTI性格维度推导沟通风格适配方案 - 通过职业锚测评锁定学员发展意愿 3、IDP制定与目标对齐技术 （1）IDP设计三原则 - SMART原则（目标可量化） - 721法则（70%实践+20反馈+10%培训） - 双轨制路径（业务目标与能力提升并行） （2）模拟演练：将岗位胜任力模型转化为阶段性IDP指标 二、过程辅导技术与项目落地保障 1、教练式辅导工具箱 （1）GROW模型在IDP执行中的应用 - 目标澄清（G）：通过「未来画面法」激发学员内驱力 - 现状分析（R）：运用「数据仪表盘」量化能力差距 - 方案共创（O）：IDP目标拆解为可执行的3-5个关键动作 - 行动承诺（W）：建立「周计划-日跟进」的微习惯体系 （2）四类反馈技术 - SBI模型（行为-影响-期望反馈法） - 正向激励的「三明治法则」 - 纠偏辅导的「红绿灯法则」 2、风险预警与资源整合 （1）过程管理三张表 - 《IDP进度跟踪表》（可视化目标完成度） - 《辅导沟通记录表》（结构化记录关键对话） - 《资源需求清单》（识别学员所需的培训/实践机会） （2）典型问题应对 - 当学员IDP进度滞后时的「三级干预机制」 - 跨部门资源协调的「利益交换法」 3、导师能量管理与组织支持 （1）导师激励双引擎： - 物质激励（导师积分制/晋升加分项） - 精神激励（荣誉勋章/案例库署名权） （2）组织保障体系设计： - 导师资源池建设（分级认证与知识共享机制） - HRBP协同机制（定期复盘会与资源调度）

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，企业如同在硝烟弥漫的战场中前行。 央国企作为国家经济命脉的支柱性企业群体，如何应用科学合理的方法，推进企业的转型及效能升级至关重要。五步组合论提供了系统的管理逻辑，涵盖选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力和价值创造与评价等关键环节。 有助于央国企全面优化管理流程、提升管理效率，搭建管理团队，制定出更具适应性和前瞻性的发展战略，增强抵御风险的能力，有针对性地进行改进和提升，在市场中占据更有利的位置。 【课程收益】 掌握五步组合理论的基础知识，以及如何在企业的应用和实践 掌握选经理人的两个前提，十个标准，经理人的五个层次和五个类型 掌握团队组建的基本原则和团队的六个层次 掌握发展战略十步法，掌握标杆管理之七个分水岭，掌握价值管理四要素 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员、后备干部等 【课程时间】 1天（6小时/天），可定制成内训课程 【课程大纲】 一、如何构建企业的系统逻辑思维 1、宏观和微观形势趋势分析 国家的三次经济格局调整 国家聚焦产业更迭的影响 新质生产力下的时代要求 企业发展第二曲线的趋势 2、构建企业的系统逻辑思维 选经理人 组建团队 发展战略 形成市场竞争力 价值创造与评价 二、如何理解认知五步组合理论 1、如何选好经理人 经理人的五个层次 经理人的五个类型 选好人的两个条件 选经理人十个标准 如何培养选人人感 2、如何组建好团队 为什么首先要组建团队 团队组建的基本性原则 团队的六个层次及体现 如何体现企业文化价值 如何提升团队的战斗力 3、如何做发展战略 如何理解战略的根本是思维方式 如何理解和掌握发展战略十步法 人是战略和执行最大的连接点 4、形成市场竞争力 6S管理体系应用和实践 创新三角在企业的应用 七个分水岭之标杆管理 如何做战略性的好产品 5、价值创造与评价 如何理解价值的评价 企业价值管理四要素

【课程背景】 行动学习(Action learning)，由英国管理思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans)于1940年发明。瑞文斯教授曾经说过：“管理者面对的问题通常没有现成的答案。”所以，面对组织内部的各种挑战，传统的培训已经很难发挥作用了。如何让团队自动自觉地参与进来，如何让团队智慧真正反应在业务结果上，已成为了让很多企业管理者头疼的难题，而行动学习法就是解决这一难题的一剂良药。 行动学习就是做中学，透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目的的背景环境中，以组织面临的重要问题为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织能力的目的。 本期课程主要将团队协作与创新的内容，通过行动学习的角度进行解构，对于团队成员如何形成合力，利出一孔，打造高效团队具有指导性作用。 【课程收益】 Ø 上下同欲：核心骨干全程参与、群策群力，共创组织问题解决的新思路、新方法； Ø 通过“团队游戏共建”的模式，借助拓展游戏的部分内容，让学员理解团队合作与配合的重要性，提升团队合作能力； Ø 提升学员团队协作能力，在问题分析和解决等方面，学会系统的行动学习的方法，提高综合能力； 【课程特色】 Ø 互动性强、课堂氛围轻松，在实战练习中进行实际问题分析解决而，掌握快速构建方法 Ø 实用性强，聚焦工作中的应用场景，学习之后立马就能使用、效果立竿见影 Ø 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业业务中层管理者、新晋管理者、核心骨干员工等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认识和理解行动学习 1、行动学习的理论 Ø 团队共创方法简介 Ø 团队共创法作用价值 Ø 团队共创法适用场景 2、共创工作坊介绍 3、课题澄清与确认 二、如何克服团队协作五种障碍 1、缺乏信任 Ø 缺乏信任的表现 Ø 建立信任的方式 2、惧怕冲突 Ø 惧怕冲突的表现 Ø 拥抱冲突、进行积极有益争论的方法 3、欠缺投入 Ø 欠缺投入的原因 Ø 全力投入的方法 4、逃避责任 Ø 逃避责任的表现 Ø 不逃避责任的方法 5、无视结果 Ø 不重视团队绩效的表现 Ø 提升集体成绩的方法 三、行动学习团队共创工作坊 1. 共启愿景 2. 现状分析 3. 感性承诺 4. 团队共创 Ø 团队共创规则 Ø 团队共创步骤 第一步：背景分析-背景介绍 第二步：头脑风暴 第三步：排列组合 第四步：提炼重点 第五步：行动模型 【实操共创：完成针对项目/课题的团队共创】 5. 行动计划 Ø 认领行动策略 【实用工具：行动策略选择的决策矩阵】 Ø 制定行动计划 【实操共创：完成针对项目/课题的行动计划】

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，企业如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，企业的经营结果最终需要以绩效结果为评价标准，树立管理者的绩效导向思维，升级管理者的绩效管理能力，对于作为企业中坚力量中层管理干部队伍至关重要。 【课程收益】 思维升级：重塑管理者对绩效管理的系统性认知，从“执行者”向“战略协同者”转型； 利润驱动：理解绩效考核与公司利润、成本控制的关联逻辑，建立经营思维； 落地推动：制定可执行的绩效优化方案，实现从“被动接受”到“主动设计”的转变。 能力提升：掌握绩效目标分解、团队赋能、跨部门协作等关键能力； 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中高层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 Day 1：思维升级与绩效认知深化 模块1：管理者角色重构与思维突破 传统管理者的思维局限：案例分析（如“经验依赖症”“部门壁垒”） VUCA时代的管理者新定位：从“管控者”到“价值整合者” 系统思维训练：通过“利润链模型”理解部门绩效与公司盈利的联动关系 变革管理意识：如何平衡短期目标与长期战略（工具：平衡计分卡实战推演） 模块2：科学绩效管理的底层逻辑 绩效管理的本质：不是“扣分”而是“投资回报率优化” 案例：某公司通过绩效改革实现人效提升30% 绩效奖金与利润挂钩的数学逻辑：成本-收益动态模拟演练 从“考核”到“赋能”：如何通过绩效沟通激发团队自驱力 小组辩论：“绩效考核是成本还是投资？”（引导反思认知盲区） Day 2：能力提升与绩效落地推动 模块3：战略落地与绩效目标设计 战略解码能力：如何将公司目标分解为可量化的部门指标（工具：OKR与KPI融合设计） 团队赋能四步法：目标共识→资源匹配→过程督导→复盘迭代 跨部门协同增效：打破“部门墙”的实战策略 案例：某企业通过流程重构降低20%协作成本 模块4：绩效优化与领导力突破 1、绩效方案优化工作坊： 现有绩效制度痛点诊断（分组讨论+投票） 基于利润目标的优化设计（模板：绩效指标权重动态调整表） 2、模拟董事会答辩：各组方案展示与高管质询（角色扮演） 行动承诺：制定个人《绩效落地推动计划》（含时间表、责任清单） 3、变革领导力培养：如何通过“影响力矩阵”推动团队接受变革

【课程背景】 我们常常说已经进入VUCA时代，组织内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。 尤其发展中的民企，面临市场环境快速迭代、战略执行断层、团队协同低效三大痛点。中基层管理者作为公司战略落地的有效执行者和组织管理中的最前沿，亟需掌握： 将战略目标转化为团队行为的方法论 构建知识共享与人才复制的系统能力 突破部门壁垒实现跨职能协同的实战工具 驱动组织持续进化的文化塑造技巧 张子斌老师的组织提效四步法，将从“目标穿透、效能评估、瓶颈突破、行动闭环”四个步骤，帮助中基层管理者掌握系统的组织提效方法，实现团队绩效提升，助力企业的可持续发展与市场竞争力。 【课程收益】 战略穿透力：掌握从战略目标到团队任务的分解工具（OGSM-P模型） 责任显性化：构建”横向到边、纵向到底”的效能仪表盘，实现责任可视化 行动转化率：通过”沙盘推演-真实课题-实战复盘”闭环，输出不低于3套部门提效方案 组织激活度：掌握活力机制、赛马机制等8类组织激活工具 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中基层管理人员 【课程时间】 1-2天（6小时/天），可定制成内训或者企业咨询/辅导课程 【课程大纲】 模块一：破冰诊断——人效困局模拟演练 1、行动学习1：战略解码卡牌游戏 使用”战略拼图沙盘”，模拟某企业年度经营目标分解过程 暴露典型问题：目标悬浮、责任模糊、资源错配 2、痛点可视化：团队共创绘制《人效损失热力图》 工具：4D人效损失模型（决策延误/重复劳动/等待浪费/能力错配） 模块二：系统提效——四步法核心工具 1、目标穿透：战略解码双引擎 案例：某国企战略解码-拆解实操 工具：安索夫矩阵+战略解码四步法 2、效能评估：构建三级指标体系 实战演练：从”业务目标”到”关键人才工作量化”的指标下沉 3、瓶颈突破：问题树-策略树双轨分析 行动学习2：针对真实课题（如”团队人效指标低于既定目标”）开展根因分析 4、行动闭环：敏捷迭代看板设计 ▸ 工具：5F动态追踪表（Focus聚焦/Fact事实/Feedback反馈/Fix修正/Forward推进） 模块三：组织激活——破除执行阻力 1、责任显性化工作坊 角色反转演练：业务部门与中后台部门互为”客户”，签订《内部服务协议》 2、活力机制设计： 案例：某国企”揭榜挂帅”赛马机制设计要点 工具：活力积分系统（过程积分/成果积分/协同积分） 模块四：实战转化——课题成果输出 1、课题攻坚 分组认领真实业务课题（如：效能提升计划/管理降本计划） 工具包：人效仪表盘模板/人效提升计划表 2、红蓝军对抗 模拟董事会质询场景，接受”利润保卫战”压力测试 3、结业交付 输出《部门人效提升100天作战地图》 签署《管理者效能承诺书》（含3项可量化改进指标）

【课程背景】 管理体系是当今最为先进、科学的管理模式，自质量管理体系研发并成功发挥作用之日起，环境管理体系、职业健康安全管理体系等相继纷纷推出。那么，管理体系到底是个什么东西？如何建立并有效运行多种管理体系？人们在实践过程中采用多体系整合的方式方法，这是做好多体系情况下有效发挥它们作用的一种方法模式，但也存在很多问题，本课程就是基于多体系整合、审核而开发的，旨在解决其中的一些棘手问题。 本课程针对上述有关的问题而研发，旨在通过本课程的培训，帮助学员首先在对有关管理体系等相关基本概念、理论知识了解的基础上，介绍质量管理体系与HSE管理体系，分析它们的异同之处，从而介绍体系整合及其可能出现的问题，最后介绍多体系审核。通过这些知识的学习，使学员透彻理解管理体系及其体系审核，掌握体系审核工作的要点以及多体系审核的注意事项，以便更好开展好多体系审核工作。 【课程收益】 通过本课程学习，能够让参与培训人员由浅入深地： ² 传统QHSE管理存在的问题； ² 体系化管理特点、优势； ² 质量管理体系产生、发展与现状； ² HSE管理体系产生、发展与现状； ² 多体系整合之优劣、特点及其注意事项； ² 体系审核。 【课程对象】 企业领导干部、安全管理人员以及全体员工等。 【课程时长】 1-2天（6小时/天） 【课程方式】 课堂讲授+案例分析＋实战方法＋课堂练习（线下课） 【课程特色】 通俗易懂的理论知识、大量实战案例，案例接地气、最佳实践可嫁接性强、方法好落地 【课程大纲】 第一部分：现代化企业管理的基本理论与经典的管理理论 1、国家相关法律法规； 2、现代化企业经典的管理理论 3、现代安全管理的基本理论 4、国内外安全生产管理先进管理理念、有效做法 第二部分：管理体系及其特征、特点； 1、 管理体系及其相关名词、术语； 2、 体系化管理的基本原理 3、 体系化管理的特征、特点； 4、 体系化管理与传统管理的区别。 第三部分：质量管理体系 1、 质量管理体系的起源 2、 质量管理体系发展 3、 质量管理体系现状 4、 实施质量管理体系的注意事项 第四部分 HSE管理体系 1、 HSE管理体系的起源 2、 HSE管理体系发展 3、 HSE管理体系现状 4、 实施HSE管理体系的注意事项 第五部分 质量与HSE管理体系之整合 1、 多体系存在的问题 2、 体系整合必要性 3、 体系整合之重点与难点 4、 体系整合注意事项 第六部分 多体系审核 1、安全检查与体系审核 2、 体系审核特点、优势； 3、 体系审核存在的问题 4、 多体系审核制问题； 5、 多体系审核形式及其注意事项。 课程总结

【课程背景】 企业在经济下行，市场竞争激烈的环境中，创新是组织保持竞争力和持续发展的关键驱动力，中层管理人员作为组织中的中坚力量，其创新思维和能力对于推动团队和整个组织的创新至关重要 中层管理者的创新能力的提升，创新思维体系的建立，对企业的作用主要体现在以下方面： l 中层管理者负责业务流程优化，创新思维可以帮助他们发现业务流程中存在的痛点和问题，并提出改进的解决方案 l 中层管理者负责产品或服务的研发和推出，创新思维可以帮助他们发现潜在的商机和市场需求，提出新的产品或服务概念，并推动实施和市场推广 l 中层管理者负责管理和激励团队成员，创新思维可以帮助他们有效地激发团队内部的创新潜力，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，使团队能够创造更好的业绩 l 中层管理者负责多元包容的创新文化在组织中的建立，创新思维可以帮助他们增强团队合作和凝聚力，提高员工敬业度，以更具创造性和战略性的方式解决问题和面对挑战。 【课程收益】 学习掌握创新思维的方法和技巧，激发团队的创新活力，为组织带来新的思路和解决方案，推动组织的创新发展； 提升作为管理者的多元包容特质，落实到组织中打造多元创新团队和文化，有助于提高团队的工作效率和创新能力，进一步加强团队对组织的影响力； 提高问题解决的能力，培养更开放和灵活的思维方式，以及更敏锐的问题发现和解决能力，通过学习如何避免传统思维的束缚，寻找实现客户价值的创新方式。 【课程特色】 干货满满：所有的工具都是源于日常管理工作中的实操方法论。 贴合实际：思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。 真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识。 【课程对象】 企业中层管理人员 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何认知和理解创新思维 1、创新思维的概念 2、创新思维的特点 开放性 灵活性 批判性 创造性 3、创新思维与常规思维的区别 目标导向 思考方式 结果表现 二、如何应用和实践创新思维 1、创新思维在工作流程优化中的应用 现状分析和问题识别 创新工具的应用检验 流程优化的效果评估 备注：创新思维工具与流程优化的方法训练（价值链/流程再造） 2、创新思维在产品服务过程中的应用 企业第二曲线的寻找 市场和业务组合分析 概念生成和设计创新 产品服务的测试推广 备注：战略澄清及解码工具应用，市场和业务组合创新工具的应用等 3、创新思维在团队管理协作中的应用 创新思维与团队组建 创新思维与激励机制 创新思维与沟通协作 备注：多种创新工具在日常管理中的应用及模拟演练 4、创新思维在多元文化落地中的应用 创新思维与文化导向 多元化的文化体系建设 创新思维助推文化落地 三、应用创新思维的发展趋势 1、环境挑战与创新思维的要求 2、组织挑战与创新思维的要求 3、人才挑战与创新思维的要求

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，组织如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 企业的发展，需要高绩效团队的支撑，提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的中层管理干部队伍，作为企业的中坚力量，建设和管理高绩效团队的能力被公认为是企业持久的核心竞争力。 基于这样的背景，本次课程旨在提升中层管理人员的团队建设和管理能力，课程将通过模拟演练、案例复盘、行动学习、游戏启发等教学方式，围绕高绩效团队打造的主题进行系统的阐述与剖析，将每个关键环节的核心知识点，进行分析和归纳总结，既能让大家受到启发，又能学以致用，实现企业在运营过程中的组织激活，提升效能的目标。 【课程收益】 掌握团队的定义和高绩效团队的5P模型 了解团队协作的四个障碍，并能够有效的克服 掌握打造高绩效团队的六个方法，建立团队信任，提升团队执行力 提高中层管理人员打造高绩效团队的意识，提升团队凝聚力、执行力、行动力 工具：高绩效团队5P模型、克服团队协作的四个障碍，高绩效团队打造的六个方法 【课程特色】 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中层管理人员、中层后备干部等 【课程时间】 1-2天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解团队的定义及要素 1、团队的定义 1.团队的定义 2.团队与群体的差别 3.团队建设 游戏：同心杆的应用测试游戏 【互动】组建团队及仪式 2、高绩效团队的要素（5P模型） 统一的目标（Purpose） 明确的定位（place） “对”的人（people）：态度、技能、职业素养符合要求 清晰的职权（power） 充分的计划（plan） 3、团队精神的重要性 如何树立团队精神 如何注入团队激励 如何管理团队冲突 案例：三国团队；西游团队 游戏：小组协作能力大比拼 二、如何克服团队协作的四个障碍 1、缺乏信任 缺乏信任的表现 建立信任的方式 2、欠缺投入 欠缺投入的原因 全力投入的方法 3、逃避责任 逃避责任的表现 不逃避责任的方法 4、无视结果 不重视团队绩效的表现 提升集体成绩的方法 游戏：危机下的团队协作（盲阵） 三、打造高绩效团队的四个方法 1、目标管理：如何选择做正确的事且设置合理的目标 （1）目标的价值属性 目标的本质——德鲁克：目标是配置企业资源的手段 目标的六大作用与价值 目标是战略解码过程——明确方向、清晰关键 目标是战略落地工具——上下同欲、左右协同 目标是资源配置手段——聚焦关键、力出一孔 目标是管理优化抓手——持续复盘、快速应变 目标是团队智慧融合——群策群力、创新激发 目标是自我承诺结果——自下而上、自主驱动 （2）目标的设定方法 目标解码——拆解上级目标，确保策略与计划的有效性 执行解码——拆解下级目标，确保过程与目标的一致性 （3）目标管理的流程 目标管理四步法：拆解－对齐－跟进－复盘 常见目标制定会议及流程 常见目标跟进抓手及重点 团队共创：优化目标管理机制 2、有效沟通：团队减少内耗，目标行动一致性 （1）有效沟通的方法 如何有影响力的表达：PREP沟通法则 如何说服对方的表达：RIDE沟通模型 如何快速的传递信息：30秒电梯演讲 如何做好向上的沟通 如何做好向下的沟通 （2）有效沟通在企业中的应用 3、人岗匹配：通过用人实现团队价值最大化 （1）管理者用人的四大问题 （2）管理者用人问题的分析 （3）管理者选人的基本原则 （4）管理者用人的3P模型 Personality 按团队人员的性格有效管理 Performance 以团队人员的绩效有效管理 Period 把人才管理视为第一要务管理 4、执行有力：提升高绩效团队的执行能力 （1）提升执行力的5R流程 Rusult-结果 Responsibility-责任 Review-检查 Reward-激励 Reproudction-改进 （2）5R流程管理在企业中的应用

【课程背景】 当前企业在经济下行，未来发展大趋势不明朗的前提下，内外部环境变得复杂、模糊、易变、不确定，企业如同在硝烟弥漫的战场中前行。若想突出重围，越来越多的企业开始关注组织效能。 提升企业管理团队的综合能力，即是提升组织效能最好的方式之一，尤其是企业的中层管理干部队伍，作为企业的中坚力量，其综合能力的提升至关重要。 基于这样的背景，本次课程旨在针对中层管理者的角色认知、工作逻辑思维转变、管理技能的提升等方面的内容，通过案例复盘、模拟演练、知识点讲授等方式，将每个关键环节的核心知识点，进行分析和归纳总结，既能让大家受到启发，又能学以致用。通过中层管理者的能力提升，实现企业在运营过程中的组织激活，提升效能的目的。 【课程收益】 ● 明确中层管理者的管理角色认知，理解岗位价值的重要性，突出使命感和认同感 ● 掌握中层管理者的工作逻辑和思维，即如何聚焦业务，赋能业务，实现从职能思维到业务思维的转变，从协同支持思维到经营管理思维的转变 ● 提升中层管理人员的管理技能，即“四力模型”--领导能力、执行能力，沟通能力、用人能力 【课程特色】 ● 需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案 ● 定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中 ● 模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练 ● 工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强 【课程对象】 企业中层管理人员、中层后备干部等 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程大纲】 一、如何理解中层管理者的角色及价值 1、如何认知中层管理人员的角色 （1）组织之中的桥梁和纽带 （2）团队的管理者和领导者 （3）业务的推动者和执行者 2、如何理解中层管理人员的价值 （1）对组织战略实施的支撑作用 （2）对团队绩效提升的关键作用 （3）对组织文化传承的推动作用 3、中层管理人员需跨越三大鸿沟 （1）能力阶 （2）性格阶 （3）底色阶 二、如何强化中层管理者的逻辑和思维 1、中层管理者基础思维建设 （1）逻辑思维的强化 ● 学习形式逻辑：如推理逻辑等，总结用于团队管理的应用 ● 非形式的逻辑；如稻草人谬误，提升说服力，用于管理策略制定 （2）系统思维的培养 ● 理解系统构成：如项目管理，能从整体视角优化管理和资源配置 ● 学习系统动力：如激励管理，能从动机理论系统分析激励有效性 2、中层管理者管理思维的拓展 ● 战略思维塑造：会内外部环境分析，总结机遇和挑战，为部门战略规划提供依据 ● 创新思维激发：培养对新技术和新机会的敏感度，将可借鉴的创新要素融入管理 ● 决策思维优化：学习决策分析的工具，建立决策反馈机制 ● 问题解决思维：掌握行动学习的问题解决四步法-问题界定、探索原因、确定防范、执行评估 三、如何做好中层管理者管理能力提升 1、如何提升中层管理者的领导能力 （1）如何认知领导力 ● 领导和管理的区别 ● 领导力的三个角色 ● 领导力的三个层级 ● 领导力的核心-影响力的五个层次 ● 领导力的五权 （2）如何提升领导力 提升领导力的5G（Give）法则 ● 给方向-共起愿景 ● 给方法-共享知识 ● 给支持-情境领导 ● 给反馈-给予赞美 ● 给环境-营造氛围 2、如何提升中层管理者的执行能力 提升执行力的5R流程 ● Rusult-结果 ● Responsibility-责任 ● Review-检查 ● Reward-激励 ● Reproudction-改进 3、如何提升中层管理者的沟通能力 ● 如何有影响力的表达：PREP沟通法则 ● 如何说服对方的表达：RIDE沟通模型 ● 如何快速的传递信息：30秒电梯演讲 ● 如何做好向上的沟通 ● 如何做好向下的沟通 4、如何提升中层管理者的用人能力 （1）管理者用人的四大问题 （2）管理者用人问题的分析 （3）管理者选人的基本原则 （4）管理者用人的3P模型 ● Personality 按团队人员的性格有效管理 ● Performance 以团队人员的绩效有效管理 ● Period 把人才管理视为第一要务管理

【课程背景】 作为一部经典的神话小说，吴承恩先生的《西游记》数百年来深入人心，以此改编的电影、电视等更是不胜其数，其中唐僧师徒的形象，及其在取经过程中的各种经历，无不让人见仁见智，并将其引深到自己的工作和生活中，以求有所裨益。取经团队从组建到取得真经的历程，就像一个企业从建立到发展，从执行到实现目标的全过程。从中可以学习到团队运营、领导艺术、员工激励等管理之道。本课程即是站在企业管理的角度，分析和解读《西游记》中的经典角色和精彩故事中的管理智慧，为学员的管理工作赋能。 【课程收益】 ★ 系统化地梳理《西游记》中的管理智慧。 ★ 学以致用，提高管理团队、提升业绩的能力。 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程对象】 企事业单位管理干部 【课程形式】 内训 【课程大纲】 上篇 经典的企业管理理论 一、X理论 二、Y理论 三、Z理论 中篇 《西游记》中的企业管理智慧 一、取经团队是怎样炼成的 1、优秀团队成长四阶段 2、团队和个人的目标管理 3、紧箍咒其实就是团队制度 4、团队不同层次员工的管理 5、尊重团队成员的不同个性 7、平衡团队成员的各种关系 二、高层管理者的领导艺术 1、如来佛祖是个策划高手 2、玉皇大帝的领导艺术 3、观世音菩萨是中高层干部的典范 4、唐僧超强的团队领导能力 5、太白金星的外交手腕 三、团队中不同性格员工的管理 1、师徒四人代表的四种性格 2、与四种性格人的相处之道 3、四种性格的人应做的改变 四、如何培养培养孙悟空式的好员工 1、为什么孙悟空死心塌地跟着唐僧 2、美猴王的魄力和眼光 3、毛遂自荐入水帘洞的营销启示 4、金箍棒和企业的品牌管理之道 5、孙悟空取经前后能力差异的根源 6、孙悟空式员工的改造之法 五、美猴王的升职路线图 1、初入职场，埋头学艺 2、自主创业，积累经验 3、吸取教训，重新选择 4、全心投入，成就事业 5、从和领导的关系看老孙的心智成熟 六、取经路上的管理真经 1、企业家的三悟修炼 悟透生死悟透金钱悟透荣辱 2、企业家八戒定成功 3、唐僧的社会责任感 4、齐天大圣与内圣外王 5、人人心中有座灵山塔 6、感谢工作中遇到的妖魔鬼怪 7、从心所欲不逾矩的境界 下篇 带队伍就是带人心：“十心”管理 一、职责在肩，不忘初心 二、带好队伍，同心为上 三、了解下属，明心为要 四、攻坚克难，信心第一 五、对待工作，诚心至重 六、关怀下属，爱心常在 七、重视人才，虚心以待 八、绩效考核，公心为要 九、团队氛围，安心是宝 十、持之以恒，诫心常在

【课程背景】 受国内外经济形势的影响，当前各行各业的发展都面临着较大的压力，如何炼好“内功”，提振工作状态、激发工作热情，持续工作动力，是各级管理者都非常关注的问题。而万变不离其宗的是，发挥人的主观能动性、知行合一地以上率下，是战胜困难、再创辉煌的不二法门。本课程倡导“心本管理”理念，以“心”和“行”为切入点，借鉴古今中外管理经典，结合现代企业实例，与学习者分享如何达到以心为本、知行合一的良好状态。 【课程收益】 ★ 系统化地掌握“心”与“行”的经典理论。 ★ 学以致用，提升高中基各层级的管理实践能力。 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程对象】 企事业单位各级管理者 【课程大纲】 上篇——明心：同心同德，知行合一 一、君子四德，心之所至 1、元：初始之心，要在明志 2、亨：仁爱之心，要在修身 3、利：利他之心，要在有为 4、贞：守正之心，要在公正 二、四合品质，心之规矩 1、合法：合天地德，创造价值 2、合理：合日月明，注重方法 3、合情：合四时序，把握规律 4、合规：合鬼神吉，廉洁奉公 三、孙子兵法，上下同心 1、五事七计，兵法核心 2、将有五能，统率之道 3、上下同心，知己知彼 四、阳明心学，知行合一 1、成事之道，在于立志 2、致其良知，修心根本 3、知行合一，才是真知 下篇——用心：心本管理，无往不胜 五、稻盛和夫，心本管理 1、心念成真，不懈努力 2、坚强意志，提升人格 3、大善育人，活化企业 4、创新致胜，勇于挑战 5、成功方式，有如方程 6、领导率先，六项精进 7、用心经营，十二法则 六、用好“七心”，无往不胜 1、带好队伍，同心为上 2、积极向上，好心引导 3、攻坚克难，信心第一 4、认真工作，诚心至重 5、高效进取，胜心是宝 6、绩效考核，公心为要 7、持之以恒，诫心常在

【课程背景】 “95后员工”，是当前管理者所面对的一个特别的群体，因为这个群体的成长环境的独特性，使他们形成了与70后、80后，甚至90后都不太一样的独特的个性心理特征及行为方式。而这一批员工，又逐渐成长为企业的骨干员工，有的还是部门或团队的负责人。因此，走近95后，了解95后，鼓励95后，用好95后，是企业管理中应当关注的重要方面。 【课程收益】 ★ 系统化地了解95后员工的特点。 ★ 掌握与95后员工打交道的有效方法。 【课程时间】 半天 【课程对象】 企事业单位中高层管理干部 【课程形式】 行业内训 【课程大纲】 一、95后的特点：不同于前人 （一）整体特点 （二）典型性格 二、价值共生：新的管理理念 （一）何为价值共生 （二）价值共生的“价值” 三、95后需要什么？ （一）马斯洛需要层次理论的分析 （二）95后的独特需要 四、知：管理者的理念更新 （一）管理者要与时俱进 （二）掌握走近95后的方法 五、情：了解年轻人的想法 （一）用好“共情效应” （二）深入到95后的内心 六、意：用95后的思维方式对待问题 （一）传统的思维方式 （二）适应95后的思维方式 七、行：像95后一样 （一）管理者要改变的做事方式 （二）与95后“打成一片” 八、价值共生的“果” （一）凝聚力 （二）执行力 （三）高效率

【课程背景】 组织行为学是管理学科的重要组成部分，是研究组织中人的心理和行为的基础科学，是各类管理者的思维指南和理论基础，也是各大学经济学、管理学专业重要的专业课程。本课程将中国式管理、中华文化思想与现代西方管理理论有机融合，把组织行为的一般原理与我国组织的具体管理实践相结合，重点讲述组织行为中的“十大问题”，以助于各级管理者提升管理思想、跃升管理水平。 【课程收益】 ★ 全面了组织行为学的有关理论。 ★ 学以致用，提升领导过程中的实战能力。 【课程时间】 0.5-1天（6小时/天） 【课程对象】 企事业单位各级管理者 【课程大纲】 序篇——《组织行为学》有什么价值？ 一、组织的管理与组织行为学 二、管理者角色与组织行为学 三、管理技能技巧与组织行为学 四、组织面临挑战与组织行为学 上篇——组织中的个体行为 一、个体行为的基础 1、知觉与归因 2、个体态度 3、工作满意度 4、心理契约 二、个体行为的响应 1、学习与强化 2、情绪管理 3、压力管理 三、工作动机与激励 1、内容型激励 2、过程型激励 3、综合激励 中篇——组织中的群体行为 四、群体行为的基础 1、群体发展与群体行为模型 2、群体行为特性 3、群体决策 五、团队管理与建设 1、团队发展阶段 2、团队建设与团队精神 3、如何打造高效团队 六、组织中的沟通 1、沟通的过程 2、组织中的沟通网络 3、有效沟通管理 七、组织中的冲突 1、冲突的过程 2、冲突的管理 八、组织中的领导 1、领导的经典理论 2、权力与组织政治 3、如何提升领导力 下篇——组织中的系统行为 九、组织结构与组织设计 1、组织结构形式 2、组织设计选择 十、组织文化 1、组织文化的作用 2、如何建设组织文化

课程背景： 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，却面临着许多问题： 症状1：管理团队“困难重重"。缺乏带团队的意识，难以协调成员，团队效率低下。 症状2：管理任务“精疲力尽"。疲于应付琐事，忽略团队绩效，压力山大。 症状3：管理自我“懒惰怠慢"。角色定位不清，职责模糊，难以高效处理多元任务。 管理者的能力决定了工作成效，管理者应该时不时问问自己： “我对现在担当的角色清楚吗？” “管理者应该实现什么目标和使命？” “我应该具备哪些管理能力？” 本课程将围绕管理者的核心角色，结合AI技术赋能，帮助学员明确管理职责，识别能力差距，提升团队管理能力，实现从专业能手到卓越领袖的蜕变。 课程收益： ● 了解——管理者的五种角色定位 ● 提高——团队管理的理念与原则 ● 学习——目标制定与计划的能力 ● 提高——培育下属的理念与原则 ● 提高——柔性化管理员工的能力 课程时间 ：1天，6小时/天 课程对象：管理者 课程特点： AI技术赋能：结合AI的工具应用，提升课程的实用性，帮助管理者在AI背景下高效解决团队问题。 场景化与实战化：课程内容基于管理者实际工作中的常见场景，提供智能化工具与实用方法，确保学员即学即用。 互动体验式学习：通过案例分析、实操练习、小组讨论等形式，增强学员的参与感与互动性，提升学习效果。 持续改进机制：通过AI的智能反馈与优化系统，帮助管理者建立持续改进的机制，确保持续提升生产效率与质量。 课程大纲 课程讨论：优秀管理者的画像是什么？AI的答案准不准？ 第一章：角色认知与转变 一、角色认知 1、管理者的五大立场 2、管理者的五大职责 3、管理者的六大任务 小组讨论： 新任主管常见的职责错位有哪些？如何避免？ 案例分析： 成功的新任主管案例分析，学习他们的经验和方法。 二、场景角色 1、内部人际角色 2、内部事务角色 3、外部人际角色 4、外部事务角色 AI角色分析工具： 参照角色金三角理论，匹配角色、职责、任务与能力。 AI情景模拟工具： 模拟管理场景，让学员在具体场景中认识具体角色。 三、角色修炼 案例学习：王宝强的演过哪些角色？有啥特点？ 1、工作方式转变 l 职责转变：由个人工作到团队事务 l 对象转变：由具体业务到人事平衡 l 考核转变：由个体绩效到团队绩效 l 方式转变：由直接负责到间接控制 l 驱动转变：由个人英雄到团队榜样 l2、工作心态塑造 l 勇敢面对 l 不怕犯错 3、工作思路梳理 l 每项任务产生的目的是什么？ l 观众想要实现的期待是什么？ l 每项任务要在什么时间完成？ l 每项任务要在什么场合进行？ l 怎样做才能达到最佳的状态？ 情景模拟案例： 情景设置： 一家大型公司最近进行了管理层的调整，技术专家李女士被提拔为部门经理。她面临着从专注于个人技术工作到管理整个部门的转变。同时，部门内员工对新领导的领导风格和管理能力持观望态度。 角色扮演： 李女士：新任部门经理 员工A：部门的资深员工，对变化持怀疑态度 员工B：新加入的员工，对公司文化和管理风格不太了解 员工C：表现一般，但有潜力的员工，希望得到更多的指导和机会 互动环节： 角色认知转换： 目标：李女士需要从技术人员的角色转变为部门领导者。 以身作则： 目标：通过自己的行为树立榜样，赢得团队的尊重和信任。 与员工A的互动： 目标：消除员工A的疑虑，建立信任关系。 与员工B的互动： 目标：帮助员工B快速融入团队，理解公司文化。 与员工C的互动： 目标：激发员工C的潜力，提供成长和发展的机会。 持续的领导力展示： 目标：通过持续的行为展示，巩固作为领导者的形象。 通过这个情景模拟案例，参与者将学习如何在角色转换中找到自己的定位，及时化解团队管理挑战，并通过以身作则来建立领导力，同时提升团队的士气和效率。 关键练习1：结合团队背景，AI协助产出《新任主管30天转型路径图》 第二章：员工管理与赋能 章节讨论：70/80/90/00后的价值观差异？ 一、解码Z世代员工 1、 认知特征 课程讨论：操作员不愿意参加岗位培训，原因是什么？ 2、 情感特征 课程讨论：管理严格一些，引发很多员工的不满意，怎么办？ 3、行为特征 课程讨论：我行我素，配合度低，过于慵懒自由，怎么管？ 4、心理需求 课程讨论：愤而离职的小刘，原因是什么？ 5、性格类型 课程练习：DISC性格测试 关键练习2：结合员工背景，AI协助产出《Z世代心理解码图谱》 二、管理Z世代员工 1、命令到赋能转变 l 从命令到赋能：给予员工更多的自主权和责任 l 从控制到支持：为员工提供必要的支持和资源 课程讨论：如何破解“制度化”与“个性化”的矛盾？ 2、打造亲和力方法 l 淡化权威：放下身段，与员工平等交流 l 真诚待人：以诚待人，赢得员工的信任 l 耐心倾听：认真倾听员工的意见和建议 l 及时反馈：及时给予员工反馈，帮助他们成长 关键练习3：结合员工性格，AI协助产出《DISC亲和力指南》 3、淡化权威的技巧 l 老师傅：分享经验，传授技能 l 担责者：承担责任，为员工保驾护航 l 支持者：提供支持，帮助员工解决问题 l 小伙伴：与员工平等交流，共同成长 AI工具应用： 使用AI工具，帮助管理者提供不同角色的技巧。 4、管理融合三理念 l 人本管理：以人为本，关注员工的需求和发展 l 目标管理：设定明确的目标，激励员工努力工作 l 科学管理：运用科学的方法和工具，提升管理效率 课程讨论： 描述曾经与员工发生冲突的场景，并分析原因。 AI工具应用： 使用AI冲突管理工具，帮助管理者识别冲突的根源，并提供解决方案。 三、培育Z世代员工 1、明师优徒从我做起 l 能教--岗位绩优+善于总结 l 会教--情感支持+表达技术 l 愿教--甘为人梯+倾囊相授 2、带教内容梳理逻辑 l 岗位职责 l 关键任务 l 流程步骤 l 常见问题 课程练习：学习如何将工作内容分解为可学习的步骤。 关键练习4：结合岗位职责，AI协助产出《岗位带教指南》 3、员工辅导四个策略 l D1阶段：低能力高意愿–指令型辅导 l D2阶段：低能力低意愿–教练型辅导 l D3阶段：高能力低意愿–支持型辅导 l D4阶段：高能力高意愿–授权型辅导 案例学习： 郭德纲教徒弟，学习如何根据员工的不同阶段进行个性化辅导。 4、 员能训练六步骤 课堂练习：动作技能与认知技能区分，针对不同类型的技能制定不同的策略 5、教练式反馈技巧 l 建设性反馈：指出问题，并提供解决方案 l 积极性反馈：肯定优点，并鼓励继续努力 课堂练习： 面对小杨的错误，师傅如何反馈？学习如何进行有效的反馈 AI工具应用：使用AI反馈辅助工具，提供反馈模板和建议 第三章：团队管理与凝聚 章节导入： 讨论：你认为一个高凝聚力的团队是什么样的？ 案例：分享一个你经历过的高凝聚力团队的案例。 一、高凝聚力团队的七大基因 1. 团队目标明确： 目标一致，方向明确 2. 团队资源共享： 资源共享，互助合作 3. 团队角色互补： 各司其职，优势互补 4. 团队沟通良好： 畅所欲言，有效沟通 5. 共同的价值观： 思想一致，行为规范 6. 强大的执行力： 行动迅速，高效执行 7. 有效团队授权： 授权赋能，激发潜力 案例讨论： 刘备团队的特征分析，学习如何打造一个具有凝聚力的团队。 视频欣赏： 大秦帝国，感受团队凝聚力的力量。 关键练习5：结合团队背景，AI协助产出《卓越团队基因图》 二、团队凝聚力的五大绊脚石 1. 认知不一致： 目标不明确，方向不一致 2. 利益不到位： 利益分配不均，缺乏激励 3. 责任不明确： 责任不清，推诿扯皮 4. 流程不清晰： 流程繁琐，效率低下 5. 资源不匹配： 资源不足，支持不够 课程练习：团队问题诊断，识别团队凝聚力面临的挑战。 三、统一思想：打造团队共同愿景 1. 凝聚思想原则 l 思想统一是团队管理第一要务 l 思想不统一容易导致行为偏差 l 不影响工作的思想多互相包容 讨论：一盘散沙 or 斗来斗去，如何避免团队内耗，实现高效协作？ 2. 升级团队心智 l 使命：团队存在的意义 l 愿景：团队要实现目标 l 价值观：团队遵循理念 l 能力：团队的生存之本 l 努力：团队的投入成本 l 环境：团队的生存资源 AI工具应用：使用AI工具，绘制团队心智图 3. 塑造团队精神 l 领导带头，率先垂范 l 骨干引领，比学赶超 l 选树典型，营造风气 l 学习模范，追求卓越 案例学习：榜样的力量，学习如何通过榜样激励团队成员。 四、情感连接：建立团队信任关系 讨论：如何让下属愿意追随你？ 1. 四度信任策略 l 展示美誉度：展现个人和团队的良好声誉 l 证明可靠度：言行一致，说到做到 l 建立亲密度：真诚待人，建立良好关系 l 压缩自私度：以团队利益为先，减少个人私欲 AI工具应用：使用AI工具，识别团队信任缺失的原因。 2. 五类亲密语言 l 亲密语言1：赞美言词 l 亲密语言2：精心时刻 l 亲密语言3：赠送礼物 l 亲密语言4：服务行动 l 亲密语言5：肢体互动 AI工具应用：使用AI工具，制作亲密语言清单， 3. 三公办事原则 l 公平：心理感觉公平 l 公正：过程公正合理 l 公开：规则公开透明 课程练习：团队公平技巧，学习如何营造公平公正的团队氛围。 4. 五步高效授权 l 明确授权要求 l 给与工作指导 l 提供资源支持 l 管控执行过程 l 进行结果评估 视频欣赏：乔致庸授权，学习如何进行有效的授权。 关键练习6：结合团队背景，AI协助产出《团队信任表》 五、激励凝聚：激发团队内在动力 理论学习：激励过程：刺激→需要→动机→行为→目标 课堂练习：零零后的需求分析，了解新生代员工的激励需求。 1. 新生代精神需求 l 被关心=告知情况+提供反馈 l 被重视=倾听建议+给与支持 l 被认可=鼓励参与+进行授权 2. 新生代激励方法 课程练习：不同场景激励策略，学习如何根据不同的情况选择合适的激励方法。 关键练习7：结合员工需求，AI协助产出《新生代激励策略清单》 情景模拟案例： 情景设置： 一家电子商务公司的市场部门经理王女士，最近接手了一个多元化的团队。团队成员背景各异，技能水平不一，且之前因缺乏有效的团队建设和人员管理，团队协作并不顺畅。王女士的目标是通过增强团队凝聚力和改善人员管理来提升团队的整体表现。 角色扮演： 王女士：市场部门经理 团队成员A：经验丰富的市场分析师，但倾向于独自工作 团队成员B：新晋社交媒体专家，有创新思维但缺乏经验 团队成员C：客服团队的负责人，管理着一个小型团队 互动环节： 1. 团队建设活动： 目标：增进团队成员之间的相互了解和信任。 2. 明确团队愿景和目标： 目标：确保团队成员对团队的愿景和目标有清晰的认识。 3. 个性化人员管理： 目标：根据每个成员的特点和需求进行个性化管理。 4. 职业发展规划： 目标：帮助团队成员制定个人职业发展规划。 5. 沟通与反馈机制： 目标：建立有效的沟通渠道和反馈机制。 6. 解决冲突： 目标：及时识别和解决团队内部的冲突。 7. 激励与认可： 目标：通过激励和认可提升团队成员的积极性和忠诚度。 通过这个情景模拟案例，参与者将学习如何通过团队建设和人员管理提升团队表现，包括增进团队凝聚力、明确团队目标、个性化管理、绩效管理、职业发展规划、沟通与反馈、解决冲突以及激励与认可等关键环节。这有助于提升管理者在团队建设和人员管理方面的能力。 关键练习8：结合团队背景，AI协助产出《新任主管30天团队赋能计划》 课程答疑与课程回顾 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程背景： 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在专业岗位干得不错，也不乏工作的热情，但提拔到管理岗位后，却面临着许多问题： 症状1：管理团队“困难重重"。专注于个人努力，而没有带领团队前行的意识。团队管理一团糟，部分成员“调皮捣蛋”，不理解不配合，难以管理。 症状2：管理任务“精疲力尽"。从个人到团队的转化还未适应，你还专注于努力实现个人绩效，而忽略团队绩效。疲于执行项目，总有做不完的事，总是很忙很累，压力山大。 症状3：管理自我“懒惰怠慢"。随着岗位的变化，工作内容和职责也多元起来，难以多面手去处理工作。搞不清自己的位置，该做的事情常没做，不该说的话却常说。 管理者的能力决定了工作成效，管理者应该时不时问问自己： “我对现在担当的角色清楚吗？” “管理者应该实现什么目标和使命？” “我应该具备哪些管理能力？” 本课程将紧紧围绕管理角色这个核心，使学员明确管理的基本职责，认识到自己的能力差距，有效提升自己管理团队的能力。 课程收益： ● 了解——管理者的五种角色定位 ● 提高——团队管理的理念与原则 ● 学习——目标制定与计划的能力 ● 提高——培育下属的理念与原则 ● 提高——柔性化管理员工的能力 课程时间： 2天，6小时/天 课程对象：管理者 课程特点： 1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会有效管理团队的方法技巧，30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。 课程大纲 课程讨论：优秀管理者的画像是什么？ 第一章：管理者的角色认知 一、明确管理目标 1、 经济目标：资源投入最小化 2、 效果目标：成果产出最大化 3、 效率目标：人效指标最大化 二、明确角色职责 1、四大职责 l 对上司：执行与辅佐 l 本部门：沟通与负责 l 跨部门：协助与分担 l 对自己：自律与成长 课程讨论：结合四大职责，给自己打个分 2、六大任务 l 目标制定者 l 计划推进者 l 问题解决者 l 团队凝聚者 l 人才培育者 l 资源整合者 课程讨论：管理者常见的角色错位有哪些？ 课程练习：五大管理对象和六大管理任务是什么？ 三、加强角色修炼 案例学习：王宝强的演过哪些角色？有啥特点？ 1、工作方式转变 l 职责转变：由个人工作到团队事务 l 对象转变：由具体业务到人事平衡 l 考核转变：由个体绩效到团队绩效 l 方式转变：由直接负责到间接控制 l 驱动转变：由个人英雄到团队榜样 2、工作心态塑造 l 勇敢面对 l 不怕犯错 3、工作思路梳理 l 每项任务产生的目的是什么？ l 观众想要实现的期待是什么？ l 每项任务要在什么时间完成？ l 每项任务要在什么场合进行？ l 怎样做才能达到最佳的状态？ 成果输出：角色力修炼表 第二章：管理者的能力修炼 第1项能力修炼--员工管理 章节讨论：70/80/90/00后的价值观差异？ 第1讲 了解Z世代员工的心理 1、 认知特征 课程讨论：操作员不愿意参加岗位培训，原因是什么？ 2、 情感特征 课程讨论：管理严格一些，引发很多员工的不满意，怎么办？ 3、行为特征 课程讨论：我行我素，配合度低，过于慵懒自由，怎么管？ 4、心理需求 课程讨论：愤而离职的小刘，原因是什么？ 5、性格类型 课程练习：DISC性格测试 第2讲 管理Z世代员工的方法 课程讨论：如何破解“制度化”与“个性化”的矛盾？ 1、命令到赋能转变 l 坚守：制度化与规范化 l 增加：人性化与尊重化 课程讨论：工具人or 复杂人？ 2、打造亲和力方法 l 淡化权威 l 真诚待人 l 耐心倾听 l 及时反馈 工具练习：不同性格(DISC)人的亲和力提升技巧 3、淡化权威的技巧 l 老师傅 l 担责者 l 支持者 l 小伙伴 4、管理兼顾三理念 l 人本管理 l 目标管理 l 科学管理 课程讨论：描述曾经与员工发生冲突的场景，并分析原因 成果输出：亲和力策略表 第2项能力修炼--团队管理 一、高凝聚团队七个特征 1、 团队目标明确 2、 团队资源共享 3、 团队角色互补 4、 团队沟通良好 5、 共同的价值观 6、 强大的执行力 7、 有效团队授权 案例讨论：刘备团队的特征分析 视频欣赏：大秦帝国 二、高凝聚团队五大阻碍 1、 认知不一致 2、 利益不到位 3、 责任不明确 4、 流程不清晰 5、 资源不匹配 课程练习：团队问题诊断 三、高凝聚团队思想统一 1、 凝聚思想原则 l 思想统一是团队管理第一要务 l 思想不统一容易导致行为偏差 l 不影响工作的思想多互相包容 课程讨论：一盘散沙 or 斗来斗去 2、 升级团队心智 l 使命：团队存在的意义 l 愿景：团队要实现目标 l 价值观：团队遵循理念 l 能力：团队的生存之本 l 努力：团队的投入成本 l 环境：团队的生存资源 课程练习：绘制团队心智图 3、 塑造团队精神 l 领导带头，率先垂范 l 骨干引领，比学赶超 l 选树典型，营造风气 l 学习模范，追求卓越 案例学习：榜样的力量 四、高凝聚团队情感连接 课程讨论：如何让下属愿意追随你？ 1、 四度信任策略 l 展示美誉度 l 证明可靠度 l 建立亲密度 l 压缩自私度 课程练习：信任问题诊断 2、 五类亲密语言 l 亲密语言1：赞美言词 l 亲密语言2：精心时刻 l 亲密语言3：赠送礼物 l 亲密语言4：服务行动 l 亲密语言5：肢体互动 课程练习：亲密语言清单 3、 三公办事原则 l 公平：心理感觉公平 l 公正：过程公正合理 l 公开：规则公开透明 课程练习：团队公平技巧 4、 五步高效授权 l 明确授权要求 l 给与工作指导 l 提供资源支持 l 管控执行过程 l 进行结果评估 视频欣赏：乔致庸授权 成果输出：《四维信任表》 第3项能力修炼--目标管理 第1讲：落实目标--做正确事 课程讨论：团队目标来自哪里？ 一、制定目标 1. 具体的(S)--业务场景 2. 可衡量(M)--定量 l 目标量化四种维度：数量、质量、时间、成本 l 目标值的四个来源：历史数据、行业标杆、上级期望、客户要求 案例学习：买复印纸的困惑 3. 可达成(A)--资源 4. 相关性(R)--契合上级目标 5. 时间性(T)--进度合理 课程练习：参照“SMART法则”，用1句话描述一个重要目标 课程练习：2025年度的绩效目标梳理 二、量化结果 1. 数量分解 l 加法分解 l 乘法分解 互动讨论：将团队目标分解为月、周、日目标。 2. 关键结果 l 操作性指标 l 支撑性指标 案例学习：小刘达成年销售目标的关键结果 工具练习：OKR工具使用 三、评估策略 案例学习：合纵伐秦和荆轲刺秦王，哪个是好策略？ 1. 评估策略两思路 l 常规问题--参照既有框架 l 非常规问题--借鉴他人经验 2. 细化策略四步骤 l 道：做事路径 l 法：做事方式 l 术：做事技术 l 器：做事工具 工具练习：关键结果策略表 第2讲：落实计划--正确做事 案例学习：忙碌的农夫 四、拆解任务 1. WBS分解方式 课程练习：做一道水煮鱼的任务拆解 2. WBS分解标准 课堂练习：实现目标的具体工作任务 五、识别风险 1. 理清风险方向 2. 筛选风险任务 3. 计算风险指数 课堂练习：FMEA 六、预排计划 1. 独立型任务排序--时间四象限 l 立即去做--针对那些重要而且紧急的事情 l 计划去做--针对那些重要但不紧急的事情 l 借力去做--针对那些不重要又紧急的事情 l 尽量别做--针对那些不重要不紧急的事情 案例讨论：忙碌的农夫 2. 互赖型任务排序--要径分析法 l 厘清任务关系 l 找出关键路径 l 计算项目时间 案例学习：生产线搬迁到新场地 课堂练习：甘特图 第3讲：落实执行--事做正确 七、委派工作 1. 委派工作四问题 l 为什么要委派？ l 委派什么？ l 委派什么？ l 如何委派？ 2. 委派工作四方式 l 生手--使用管理员方式 l 初学者--使用辅导员方式 l 合格者--使用顾问方式 l 能手--使用协调员方式 课程讨论：王组长的委派为什么会失败？ 3. 委派工作六原则 视频欣赏：刘经理委派任务 课程练习：委派表 八、监督过程 1. 树立做事态度 l 想做- l 能做 l 做到 课程讨论：如何远离“拖延症”？ 案例学习：华为的五级责任心态 2. 预防假象结果 l 完成差事：领导要办的都办了 l 例行公事：该走的程序走过了 l 应付了事：认为差不多就行了 l 自以为是：自认为结果达标了 课程讨论：老板会重用谁？ 3. 做好关键跟踪 l 依照计划行事--日常跟踪 l 确认关键里程--节点跟踪 l 检查各项标准--结果跟踪 课程练习：制作追踪点检表 4. 快速处理异常 l 收集异常数据 l 分析异常原因 l 同步异常信息 l 推动异常改善 课程练习：常见异常处理对策 九、复盘结果 1. 四步复盘提效 l 回顾目标--对标评估基准 l 评估结果--找出亮点不足 l 分析原因--深剖关键因子 l 总结经验--着眼未来提升 课程练习：六项自问 2. 全面推广学习 l 随意的事情规范化 l 无序的事情流程化 l 无规的事情标准化 l 标准的事情制度化 课程练习：kiss复盘工具 成果输出：工作目标与计划表 第4项能力修炼--人才培育 课程讨论：任职条件－现有能力＝差距？ 一、岗位任职资格制定 1. 岗位需求分析 2. 能力地图绘制 课程练习：不同岗位需求分析 课程练习：不同岗位能力绘制 二、有效培育六个时机 1. 新入职、晋升、职位变动时 2. 客户提出要求或客户不满时 3. 存在操作或设备安全隐患时 4. 出现批量事故或质量问题时 5. 出现新产品新工艺和技术时 6. 员工或整个团队绩效不佳时 案例讨论：小梅生产了许多不良品，原因是什么？ 三、员工辅导四个策略 1. D1阶段：低能力高意愿--指令型辅导 2. D2阶段：低能力低意愿--教练型辅导 3. D3阶段：高能力低意愿--支持型辅导 4. D4阶段：高能力高意愿--授权型辅导 课程练习：Grow教练语言 四、技能训练六个步骤 1. 制定作业分解表 2. 技能辅导六步骤 课程练习：关键作业分析 成果输出：《岗位能力地图》 课程答疑与课程回顾 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。

课程背景： 2025年，首批95后三十岁，成为了职场的中坚力量，占企业白领人数近50%。大批零零后进入职场工作，在职场中开始扮演越来越重要的角色。Z时代员工起来了，如何管理新生代员工，成为困惑一线管理者的核心问题。虽然与新生代员工普遍存在的“以自我为中心、情绪变化大、抗压能力差”特征有关系，但更需要一线管理者从自身改变做起，主动优化管理方式来适应零零后。 程平安老师观点：“行有不得，反求诸己”，在信息时代，方法技巧获取的途径很多，没有不好管理的员工，只有陷入“盲区——不善于学习和改变”的管理者。 ● 人性盲区：被善恶限制了，强以自己之是非为他人之是非，导致违背人性规律 ● 方法盲区：被手段限制了，总是试图通过“控制”来改变他们 ● 思维盲区：被认知限制了，总是坚持过往的“成功”管理经验 ● 制度盲区：被规则限制了，太依赖“制度”的刚性，缺“柔性” 如何根据新生代员工的行为特征和工作需求，化解新生代员工管理中的问题，并寻求有效的激励和适当的管理模式，已成为企业员工管理的重要课题。 课程受益： ● 认识——新生代员工心理4大特征 ● 掌握——管理新生代员工5把钥匙 ● 学习——激励新生代员工3种方法 ● 演练——高绩效辅导员工6个步骤 ● 运用——化解工作冲突的5个策略 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：管理者 课程方式： 1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会新生代管理的高效解决方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。 课程大纲 第一章：懂新生代员工 课程讨论：新东方的董宇辉，为啥就火了？ 课程讨论：新生代员工管理中的“变”与“不变”？ 1. 心理现象五维度解读 l 认知过程 l 情感过程 l 意志过程 l 个性倾向性 l 个性心理特征 课程讨论：95后员工小周 2. 新生代员工心理解读 l 认知特征 案例讨论：小刘迟到被罚钱，气冲冲来找组长 l 情感特征 课程讨论：员工的感恩心缺失的原因 l 行为特征 课程讨论：员工的责任心缺失的原因 课程练习：新生代员工心理画像 3. 新生代员工需求分析 l 生理需求 l 安全需求 l 归属需求 l 尊重需求 l 自我需求 课程练习：马斯洛需求分析 4. 新生代员工性格分析 l 支配型性格特征 l 影响型性格特征 l 平稳型性格特征 l 遵从型性格特征 课程练习：DISC性格测试 课程练习：不同性格员工的特征 第二章：柔性管理技巧 课程讨论：如何破解“制度化”与“个性化”的矛盾？ 一、四种人性假设理论 1. 经济人 2. 社会人 3. 自我实现人 4. 复杂人 案例研讨：富士康跳楼事件 二、理想型的领导品质 1. 亲和力 2. 专业度 3. 指导性 案例研讨：独裁型的A君，会带来哪些后果？ 三、理想人际角色扮演 1. 布道者 2. 规划者 3. 支持者 4. 小伙伴 课程练习：良好人际角色扮演 四、新生代员工的挑战 1. 制度拳头力量衰弱 2. 团队合作流于口号 3. 管理成本逐渐增加 4. 目标执行虎头蛇尾 课程讨论：愤而离职的小刘 五、避免非人性化方式 1. 不公平对待下属 2. 忽视员工的感受 3. 安排工作不合理 4. 成果得不到认可 5. 批评员工情绪化 6. 成长得不到辅导 7. 过度关注小细节 课程练习：列举自己与员工冲突的场景 六、打造亲和力四技巧 1. 淡化权威 2. 耐心倾听 3. 真心实意 4. 及时反馈 课程练习：信任度建立 七、授权使能 1. 为什么不愿意授权？ 2. 授权因人而异 课程练习：新生代员工管理攻略 第三章：激发工作动力 理论学习：激励过程：刺激→需要→动机→行为→目标 一、马斯洛遇上新生代 1. 生理需求：物质的获得感 2. 安全需求：心理的自由感 3. 归属需求：情感的体验感 4. 尊重需求：价值的认可感 5. 自我需求：舞台的价值感 课程练习：梳理新生代的需求 二、新生代三大心需求 1. 被关心 2. 被尊重 3. 被认可 案例研讨：愤而离职的小刘 三、新生代激励方法 1. 反向型 2. 无差异 3. 基本型 4. 期望型 5. 兴奋型 课程练习：kano模型 四、目标式激励技巧 1. 目标效价 2. 目标期望 案例学习：猎人、狗、兔子 成果输出：《员工激励表》 第四章：升级沟通技巧 一、避免低情商的沟通 1. 带着情绪说话(不友好) 2. 身份感太明显(不平等) 3. 冷淡敷衍对方(不尊重) 4. 讲过多大道理(不具体) 5. 表达欲望强烈(不倾听) 6. 坚持我是对的(不接纳) 课程练习：列举自己与员工低情商沟通场景 二、高情商沟通四步骤 1. 共情感受--换位 2. 澄清异议--下切 3. 探索方案--平行 4. 达成共识--上堆 课程讨论：小李请假，管理者怎么沟通？ 三、化解冲突五个策略 1. 竞争型：拳脚相加 2. 妥协型：各让一步 3. 迁就型：惟命是从 4. 回避型：避而不见 5. 合作型：互惠互利 四、共赢沟通四个步骤 1. 看到自己 2. 看到他人 3. 我找到你 4. 共商对策 五、有效布置工作任务 1. 接收技巧：清晰界定指令 2. 理解技巧：双向同频反馈 3. 接受技巧：争取下属建议 4. 行动技巧：及时鼓励士气 案例讨论：管理者如何与刺头员工沟通？ 第五章：耐心培育下属 一、员工培育四策略 1. D1阶段：低能力高意愿--指令型辅导 2. D2阶段：低能力低意愿--教练型辅导 3. D3阶段：高能力低意愿--支持型辅导 4. D4阶段：高能力高意愿--授权型辅导 课程练习：教练式辅导策略 二、心态改变五策略 1. 观念引导 2. 价值诱惑 3. 榜样激励 4. 冲突刺激 5. 环境影响 案例讨论：小王不愿意做5S，怎么办？ 三、技能训练六步骤 1. 制定作业分解表 2. 技能辅导六步骤 1) 第1步：说给他听 2) 第2步：做给他看 3) 第3步：让他做做看 4) 第4步：看他做得怎么样 5) 第5步：一起复盘不断改善 6) 第6步：帮助他固化形成习惯 课程练习：kiss复盘法 第六章：管理情景模拟 【情景模拟1】 情景：团队突然接到一个紧急订单，需要在短时间内完成。 角色： l 管理者：负责协调资源，分配任务，并确保订单按时完成。 l 员工A：对加班有抵触情绪，担心影响家庭生活。 l 员工B：愿意接受挑战，但对紧急订单的处理流程不熟悉。 l 员工C：技术上有困难，不敢主动提问，导致生产效率下降。 演练流程： 情景介绍：管理者介绍紧急订单的情况，并强调其重要性。 角色扮演： l 管理者与员工A沟通，解决其加班的顾虑。 l 管理者指导员工B熟悉紧急订单的处理流程。 l 管理者鼓励员工C提出问题，并提供技术支持。 互动环节： l 管理者需要运用倾听、同理心、激励等技巧，与员工沟通。 l 员工A、B、C根据情景需要，展现不同反应和行为。 【情景模拟2】 情景：团队近期面临生产效率下降的问题，员工士气低落，管理者需要采取措施激励团队。 角色： l 管理者：负责激励团队，提升工作效率。 l 员工A：表现积极，但近期感到工作压力大。 l 员工B：近期工作表现平平，缺乏动力。 l 员工C：对当前工作不满意，有离职的打算。 演练流程： 1. 班前会议：管理者介绍当日工作目标，宣布将实施新的激励措施。 2. 一对一沟通： l 管理者与员工A沟通，了解其工作压力的来源，并提供支持。 l 管理者与员工B沟通，探讨如何让工作更有挑战性，提供成长机会。 l 管理者与员工C沟通，了解其对工作的不满，并探讨可能的解决方案。 3. 激励措施： l 对于员工A，管理者可以提供更多的资源和支持，认可其工作成绩。 l 对于员工B，管理者可以提供更多的培训和晋升机会，激发其工作热情。 l 对于员工C，管理者可以探讨其职业发展规划，提供更有吸引力的工作内容。 4. 反思与总结： l 讨论管理者的沟通技巧和激励措施的有效性。 l 分析员工的反应和行为，探讨如何更好地满足他们的需求。 l 制定行动计划，明确如何改进管理工作，提高团队的士气和效率。 通过模拟演练，管理者可以学习如何根据不同员工的需求采取有效的激励措施，提升团队的士气和工作效率。同时，员工也可以通过参与演练，了解管理者的激励意图，增强对团队目标的认同感。 课程答疑与回顾

课程背景： 在任何一家公司的管理架构中，一线主管都是处于兵头将尾这样一个位置。这些基层的管理者，他们最熟悉工厂现场，他们最熟悉现场的员工，他们最熟悉现场的设备，他们也最了解工厂的现行的产品和工艺。在工厂的高层做出了正确决策以后，如何使这些决策能够真正落地，真正提升现场的生产力，提升企业的竞争力，其中有一个很重要的因素，就是这些一线主管要能够真正起到作用。那么，如何让这些一线主管承担起提升生产力的职责呢？一方面，我们说，要让他们有一个观念的转变，那么还有一个方面就是要提升一线主管发现和解决问题的能力，TWI培训体系，则正好是迎合我们企业的这一需求。 TWI(Training within Industry for Supervisors)基层主管训练课程从JR(Job Relation)工作关系、JI(Job Instruction)工作指导、JM(Job Method)工作方法、JS(Job Safety)工作安全等四个方面入手，通过互动式的培训方式，全面提升一线主管的管理技能。TWI一线主管的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能。 课程收益： l 明确基层主管的作用与责任 l 掌握指导下属的正确方法 l 掌握改善作业的正确方法 l 学会运用人际关系的基本原则 l 掌握安全事故对策的制定方法 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：一线主管 课程特点： 1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会情绪与压力管理的高效解决方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。 课程大纲 第一讲：TWI基础及工作关系（JR）建立与维护 一、TWI基础 1. TWI（Training Within Industry）一线主管技能训练体系。 2. 在TWI进入日本的60年里，长盛不衰！其成熟的四大模块课程体系分别是 l JR 工作关系——有关督导人员与属下作业人员之间关系，及领导方面 l JI 工作指导——教育督导人员如何教导属下作业人员，以及如何做好训练 l JM 工作方法——着重于如何激发及实践工作改善的构想 l JS 工作安全——着重于工作中之安全防护与事故预防 3. 一线主管的角色认知（对上、对下、对平级、对客户） 4. 一线管理者必备的2个知识，3个技能 二、一线主管常常会遇到7种类型员工 1. 没有任何工作经验的新人 2. 有工作经验但工作性质不同 3. 年资比自己久的人 4. 技术比自己强的人 5. 任劳任怨的人 6. 有明显人际关系网络的人 7. 年代差距大的人 案例分享：Z世代员工如何管理？ 三、建立良好人际关系的四要诀 1. 要诀一：要告诉下属工作情形如何 1）明确下属应如何去做 2）指导下属如何做得更好 2. 要诀二：表现好时及时表扬 1）注意发现与平时不同的出色表现 2）应能趁热打铁，激励下属继续努力 3. 要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知 1）应该尽量说明变动的原因 2）设法使下属接受变动 4. 要诀四：充分发挥下属的能力 1）积极挖掘下属的潜在能力 2）绝不妨碍下属的发展前途 四、工作现场问题的解决方法 1. 工作现场问题的解决方法的课题 2. 四阶段法 1）第1阶段：掌握事实 2）第2阶段：慎思决定 3）第3阶段：采取措施 4）第4阶段：确认结果 五、问题的类型及把握时机 1. 预想到的 2. 感觉到的 3. 找上门的 4. 跳进去的 六、掌握想法与心情的方法 1. 不要与他争论 2. 使他表明心事 3. 不要打断说话 4. 不要过早结论 5. 不要独占说话 6. 做个好的听众 学员带来的问题现场实习（注：练习2个学员带来的问题） 六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为 1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限 2. 零级反馈：没有任何反应 3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金） 4. 二级反馈：赞美好，并说明理由 5. 二级反馈的三个关键点 1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足 2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果 3）表扬之后，不要去提更高的要求 现场演练：对您的组员做二级反馈 6. BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence 7. 负面反馈的7个步骤 1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备 2）设定情境：开门见山，不绕圈子 3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全 4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励 5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充 6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划 7）跟进计划：跟进并落实计划 现场演练：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？ 8. 化解冲突五个策略 1）回避 2）迁就 3）竞争 4）妥协 5）合作 实操练习：员工之间冲突怎么化解？ 第二讲：工作教导（JI）与部属培训 一、不完善的指导方法 1. 只是说给员工听 2. 只是做给员工看 3. 说加做，但是不让员工练习 案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？ 案例分享：阿朱学车历险记 二、工作教导前的四项准备工作 1. 制作「训练预定计划表」 练习1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》 练习2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》 练习3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》 2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」 1）要点有三个条件：成败、安全、易做 2）主要步骤的自问 3）要点/理由的自问 4）作业指导书 VS 作业分解 3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」 1）训练时候教学设备等 2）教学材料（如无法重复使用，需要准备7套以上） 4. 整顿好指导时所需的「工作场所」 三、成人学习的特点 1. 遗忘速度快 ==》以演练为主 2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化 3. 自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心 4. 目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查 5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习 互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？ 四、工作教导的四阶段法 1. 学习准备 1）使学习者轻松愉快 2）告诉他将做何种工作 3）了解他对这项工作的认识程度 4）激发他对这项工作的兴趣 5）使他进入正确的学习位置 2. 传授工作 1）将主要步骤一步步地说明示范 2）明确强调要点 3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由 4）注意不要超过TA的理解能力 3. 尝试练习 1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导 2）让TA一边做一边说步骤、要点 3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由 4. 效果追踪 1）请他开始工作 2）制定协助他的人 3）常常检查 4）鼓励发问 5）逐渐减少指导 视频教学：运用教学四阶段法教会下属学会使用传真机 四、案例现场演练 小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK评比 第三讲：工作改善（JM）的方法 一、麦肯锡的常见问题分类 1. 恢复原状型 2. 防范潜在型 3. 追求理想型 二、工作改善的四阶段法 案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析 1. 第1阶段：分解作业 1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来 2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程， 2. 第2阶段：自问细节 1）进行5W1H自问 2）同时对下列9个项目进行自问 材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿 3. 第3阶段：构思新法 1）去除不必要的细节 2）尽可能合并细节 3）按照好的顺序重组细节 4）简化必要的细节 4. 第4阶段：实施新法 1）使上司接受新方法 2）使部属接受新方法 3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可 4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止 5）承认别人的功绩 案例分享：增效减员在瓶颈工序的应用 三、问题分析与解决思路与常用方法 1. 福特8D 2. 戴明的PDCA循环 3. 通用电气的6西格玛 案例研讨：一线工人不熟悉操作标准，问了身旁的班组长，进而导致批量质量事故，谁之过？ 4. 动作分析、流程分析等IE手法工具 四、落实改善对策（象、骑象人、路径） 1. 看似顽固抗拒，实则方向不明 1）找到亮点 2）制订关键措施 3）指明目标 2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽 1）找到感觉 2）缩小改变幅度 3）影响他人 案例分析：寻找亮点—联合国大使杰利改善越南儿童营养不良 第四讲：工作安全（JS）的方法 一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨 1. 工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态）与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能 2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨 3. 事故原因类型分析与记录统计使用 二、灾害原因类型与防止实例研讨 1. 灾害的工作环境研讨 2. 事故防止的必要 3. 灾害的原因事例分析 案例分析：4号仓库白磷起火事故调查与改善 三、工作安全的四阶段法 1. 查明原因 2. 慎思决定 3. 实施对策 4. 检查结果 四、安全生产十大定律 1. 不等式法则 2. 九零法则 3. 罗氏法则 4. 金字塔法则（成本法则） 5. 市场法则 6. 多米诺法则 7. 海因里希法则 8. 慧眼法则 9. 南风法则（温暖法则） 10. 桥墩法则 教学视频：《安全生产十大定律》 课程练习：行为改变承诺书 课程答疑、课程回顾

课程背景： 日常工作中，我们常常会开会来布置、协调、研讨工作，各种各样的会议名目繁多，常常会因为各种会议沟通不良而达不到工作效果： 因工作信息编码不清导致对方没有接收全信息， 因缺少双向反馈确认导致对方没有理解全信息， 因缺乏有效说服能力导致双方最终没达成共识， 因缺少持续追踪监督导致对方没有真正去行动……， 如何提高会议的效率是每个职场人的必修课。本课程结合老师多年的实战经验，以提升会议效率为核心目的，从会议的底层逻辑和原理出发，按照“接收，理解，接受和行动”四个阶段逐步展开讲解与演练，最终达成提高学员会议能力的目标。 课程收益： ● 学习高效会议的3个零思维 ● 掌握主持高效会议4个步骤 ● 掌握有效会议通知9个注意 ● 掌握有效会议记录5个步骤 ● 掌握化解会议冲突5个策略 课程时间：1天，6小时/天 课程对象：管理者 课程方式： 1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会有效会议管理的方法技巧，30%的理论+50%的方法+20%的实例。 2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学员内驱力的目的。 3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。 4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。 课程大纲 小组讨论：每组罗列3个会议中的痛点问题 第一章：高效会议的核心知识 课程练习：用6-8个字概括公司的会议文化 一、会议四个目的 1. 内部沟通 2. 统一思想 3. 解决问题 4. 分配任务 课堂练习：列举工作中的会议类型与相关职责 二、高效会议的“三个零”思维 1. 只开会+无决议=0 2. 有决议+不执行=0 3. 有执行+无跟踪=0 课堂讨论：分析低效会议的根本原因 三、高效会议的四个关键 1. 让协作方接收信息 2. 让协作方理解信息 3. 让协作方接受请求 4. 让协作方立刻行动 案例学习：九段会议 四、高效会议的十大要点 1. 提前会议通知 2. 确定会议议题 3. 明确会议议程 4. 准备会议资料 5. 准备情况确认 6. 申明会议纪律 7. 掌握会议节奏 8. 形成会议决议 9. 整理会议纪要 10. 决议事项跟踪 工具练习：高效会议的加减乘除策略 第二章：高效会议管理情景模拟 课程练习：会议成效自检表 一、目的高效确认 1. 会议目的 2. 成功标准 3. 预期结果 4. 其它选择 二、会前高效准备 1. 九个确定事项 2. 八个注意事项 课堂练习：发布会议通知 三、会中高效控制 1. 纪律管控 2. 原则管控 3. 流程管控 4. 内容管控 5. 冲突管控 6. 结论管控 7. 时间管控 8. 特殊管控 课堂讨论：会议中遇到刺头人员(蝉/鲨鱼/驴/兔子/螃蟹)怎么办？ 四、会议记录管理 1. 会议记录基本要素 l 会议名称 l 时间：年月日时，有时还要包括会议的起止时间。 l 地点：某会议室。 l 参会人员：出席人员、缺席人员、列席人员等。如果出席人数较多，可以写明参会范围、部门，人数。 l 主持人、记录人：要写清楚姓名。 l 会议议题：会议的主要议题。 l 正文：发言人的姓名、发言内容、讨论的内容，提出的建议，通过的决议，表决情况等。 l 备注：其他要说明的情况。 2. 会议记录重点内容 l 会议中心议题以及围绕中心议题展开的有关活动 l 会议开始时的定调性言论和结束前的总结性言论 l 会议已议决的或议而未决的事项 l 对会议产生较大影响的其他言论或活动 l 会议讨论、争论的焦点及其各方的主要见解 l 权威人士或代表人物的言论 3. 会议记录五个步骤 l 会前准备——准备签到表，填写会议名称、时间、地点等已知的会议要素。 l 现场记录——快速地、尽量完整地记录会议内容。 l 会后整理——整理会议过程中记录不清晰、不完整、不准确的内容。编制目录，整理议题、决议等。 l 上级审核——审核会议记录的准确性。 l 记录完成——存档方便以后查看，撰写会议纪要。 五、会后高效行动 1. 决议公布 2. 决议落实 3. 决议验收 模拟练习：假如你是总经理，你打算如何召开这次会议？ 第三章：会议沟通能力技巧提升 一、有效接收五个要素 1. 沟通主体 2. 沟通客体 3. 沟通内容 4. 沟通渠道 5. 沟通环境 二、有效接收两个法则 1. 乔哈里窗--减少盲区 2. 信息漏斗--减少衰减 课程练习：揭开会议盲区的技巧 三、清晰表达五个技巧 1. 场景化 2. 数据化 3. 可视化 4. 闭环化 5. 结构化 课堂练习：把一段杂乱啰嗦的文章用结构化语言表达出来 四、预防误解三个技巧 1. 全面 3F倾听 2. 克服惯性思维 3. 悟出言外之意 视频欣赏：“3、M、W”偶遇记 五、换位思考预设分歧 1. 如果我是他，会排斥这个方案吗？ 2. 如果我是他，会提出不同方案吗？ 3. 如果我是他，会提出额外要求吗？ 4. 如果我是他，会出现情绪对抗吗？ 案例讨论：常常被同事拒绝的小李，什么原因？ 六、高效说服三个策略 1. 利益优先型--好/坏/好 2. 逻辑优先型--结论/理由/结论 3. 情感优先型--友好/共情/互惠 七、说服他人四个步骤 1. 共情感受--换位 2. 澄清异议--下切 3. 探索方案--平行 4. 达成共识--上堆 案例讨论：李工程师说服了苹果客户的无理要求 八、化解冲突五个策略 案例讨论：阮经理与任经理的招聘风波，谁的错？ 1. 五个策略 l 竞争型：拳脚相加 l 妥协型：各让一步 l 迁就型：惟命是从 l 回避型：避而不见 l 合作型：互惠互利 课程练习：测测你的会议冲突化解风格 2. 合作策略 l 各方需求分析 l 事件冲突分析 l 共赢策略分析 案例练习：夹在直接领导与高层领导中间的小七，如何化解冲突？ 九、达成协议四个步骤 1. 总结已经共识得事项 2. 提议下一步行动计划 3. 双方都接受行动计划 4. 互相感谢赞美与庆祝 十、闭环式的结果跟踪 1. 事前--预防假象结果 2. 事中--做好关键跟踪 3. 事后--验收执行结果 案例学习：会议后，B的工作延误2周，A的问题在哪里？ 课程答疑与回顾 课程可以结合客户实际问题灵活调整！