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解鸿兴:打造人才倍出的干部梯队--华为干部队伍建设实践

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7458

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适用对象

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

课程介绍

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】6小

【课程背景】

“人才不是华为的核心竞争力,对人才的有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题:

  • 老干部没有退出机制,新人没有发展空间流失严重,反过来又导致干部梯队青黄不接
  • 干部队伍知识老旧,难以满足新的业务需求
  • 干部血性不足,不愿意接受挑战,反而愿意PK目标
  • 外部招聘空降兵难以融入企业文化,存活率低

那么华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长,实现干部的人才倍出?如何进行人才数字化转型保障业务的?这就是本课要回答的问题

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观,华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部如何做厚干部梯队实现“召之即来”的

5、掌握华为如何激发干部血性,实现来之敢战的

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾,制定有效的人力资源解决方案

【课程特色】

  • 接地气:实战干货、案例解剖
  • 有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎
  • 可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程时间】6小

【课程大纲】

一、战略为先,业务驱动的人才管理

  1. 基于业务战略的人才规划
  • 明确支撑业务战略的人才战略
  • 基于人才战略制定人才规划
  • 人才规划要匹配业务业务发展
  1. 人才盘点与差距分析
  • 预测业务发展对人才的需求
  • 内部人才盘点
  • 外部人才供应分析
  • 人才差距分析
  1. 输出人供应计划和岗位补充计划
  • 制定年度人力招聘计划
  • 制定空缺岗位补充计划
  1. 人才供应计划落入管理者考核kpi
  • 人才解决方案举措如何落入管理者的KPI,是否会导致管理者不愿意提高要求?
  • 人才解决方案举措如何落入HR的KPI,是否会导致HR放水?
  1. 人才供应进展季度回顾和优化
  2. 召之即来:如何做厚干部梯队
  3. 华为干部选拔标准
  • 核心价值观是干部选拔的基础
  • 核心价值观是企业的DNA,干部则是染色体
  • 通过关键事件来识别价值观的遵从
  • 品德和作风是干部资格的底线
  • 遵从商业行为准则
  • 不符合品德要求的干部,一票否决
  • 绩效是干部选拔的分水岭
  • 绩效A和B+的员工才可能提升为干部
  • 绩效结果不只是考核结果,更重要看岗位责任结果
  • 如何正确看待能力和绩效结果之间的关系?
  • 能力是干部成功的关键要素
  • 华为的干部能力要求的演进
  • 华为干部四力
    • 决断力
    • 理解力
    • 执行力
    • 与人链接力
  • 如何正确看待能力和绩效结果之间的关系?
  1. 猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡
  • 优先从成功团队中选拔干部
  • 优先从艰苦区域选拔干部
  • 优先从公司主战场选拔干部
  • 大胆提拔新业务领域的干部
  1. 蒙哥马利计划--面向人才
  • 建立优秀年轻员工的超车道
  • 通过优秀员工“曝光”机制,让优秀员工冒出来
  • 建立蒙哥马利资源池,滚动循环
  • 给机会,“打出”来的进入干部梯队
  1. 干部梯队建设的关键
  • 面向岗位,来自于业务战略的TSP
  • 年度AAR/AAD
  1. 干部任命三权分立
  • 建议/建否权
  • 评议/审核权
  • 否决/弹劾权
  • 矩阵行权,两层审结
  1. 干部配备和任用原则
  • 不虚位以待,跑步上岗
  • 歪瓜裂枣才更甜
  • 在最佳时间配置到最佳岗位,做出最佳贡献,给予合理回报
  1. 如何解决干部结构性人员短期问题
  • 华为干部的流动机制:干部是公司的,不是个人的
  • 干部流动起来组织才会有活力
  • 面向未来培养干部的战略预备队运作
  • 高级干部的之字型发展
  • 华为内部人才市场
  • 中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动
  • 干部战略预备队:抗日军政大学还是五七干校?
  1. 来之敢战:如何激发干部的血性
  2. 华为干部的管理导向:导向冲锋、导向一线、导向艰苦奋斗
  3. 差异化的干部激发模式
  • 底层干部饥饿感驱动
  • 中层干部危机感驱动
  • 高层干部使命感驱动
  1. 责任结果导向的绩效管理
  • 赛马机制
  • 特色的年度述职
  1. 干部的能上能下
  • 每年10%的干部末位淘汰
  • 华为干部的退休制度
  1. 群众监督不惰怠
  • 华为考军长
  • 祛除平庸干部
  • 心声社区曝光惰怠干部
  1. 战之能胜:华为的干部是如何培养的的?
  2. 华为干部发展的理念
  • 将军是打出来的
  • 自我负责
  • 实践中发展
  • 训战结合
  • 自我批判
  1. 干部90天转身
  • 三个贵人
  • 四个步骤
  • 5个谈话

案例:某优秀专家提升为干部,一年后阵亡的教训

  1. 不同层面人员的差异化赋能项目
  • FLDP,
  • 华为干部高级研讨班
  • 职业经理人反馈计划
  • 各种角色的发展项目:GMDP /SDDP/PDDP
  1. 干部监管:BCG遵从,内控管理,品德作风监督
  2. 工作作风和道德遵从都要抓
  3. 干部的OEC调查
  4. 干部腐败问题是干部监管的重点
  • 大胆授权是建立在严格监管的基础上
  • 华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系
  • 建立完善的防腐败机制
  • 不愿
  • 不能
  • 不敢
  • 附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求(2019 年版)
  • 附录 B 华为干部二十一条军规
  1. 集中答疑与研讨

研讨:我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么?如何解决?

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【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等【课程时间】3-6小时【课程背景】任总讲“华为的成功,首先是华为人力资源的成功”,“人才不是华为的核心竞争力,对人才的有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为不追求利润最大化,不追求股东价值最大化,而是把公司的长期有效增长作为首要目标,长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值。那么华为是如何实现建设人才供应链支撑企业的快速增长?如何进行人才转型,保障业务转型?实事求是的讲,华为的人力资源管理也存在非常多的问题。我们在学习华为人力资源管理的时候,不分场景,不分良莠,全盘生搬硬套,学习效果大打折扣,还会带来人力资源管理风险。【课程收益】1、深刻理解华为的人才观,华为人才管理的四大纲要2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则5、现场针对企业人才管理的主要矛盾,制定有效的人力资源解决方案【课程特色】接地气:实战干货、案例解剖有清晰的理论框架:案例最终会归纳于理论,避免陷入琐碎可立即应用于实战:与学员有效互动,提供针对性的解决方案【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等【课程时间】3-6小时【课程大纲】一、华为人才管理纲要1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标公司将长期有效增长作为首要目标,长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值2、“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”华为人才是打出来的华为坚持从成功实践中选拔干部,“空降兵”一般需要从工程师干起华为专业任职资格体系,强调能力须通过战场上证明华为应届生招聘不招“管培生”3、以奋斗者为本,激发人才活力华为为什么不强调以人为本,而是以奋斗者为本?华为如何让人才充满活力,持续奋斗?华为人才来自于五湖四海,包容人才多样化包容人才的多样化和差异化,歪瓜裂枣才最甜华为人才招聘的“掺沙子”华为全球招聘人才,贴近人才建能力中心研讨:我们公司的人才管理纲要是什么?战略为先,业务驱动的人才管理基于业务战略的人才规划明确支撑业务战略的人才战略基于人才战略制定人才规划人才规划要匹配业务业务发展2、人才盘点与差距分析预测业务发展对人才的需求内部人才盘点外部人才供应分析人才差距分析3、 输出人供应计划和岗位补充计划制定年度人力招聘计划制定空缺岗位补充计划4、人才供应计划落入管理者考核kpi人才解决方案举措如何落入管理者的KPI,是否会导致管理者不愿意提高要求?人才解决方案举措如何落入HR的KPI,是否会导致HR放水?5、人才供应进展季度回顾和优化华为人才供应链:“选、育、用、留、管”1、选核心价值观的认同,是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础,社招为补充华为选人坚韧平实:“愿意一步一步走向成功,期望一夜暴富,一夜成名的人才接受不了我们,我们也接受不了”精英人才薪酬上不封顶,200万招博士精英育人才发展的第一责任人是员工本人华为人才发展基础的双通道(专业路线和管理路线)华为的专业任职资格体系华为大学的定位,新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训各业务部门负责业务领域专业培训,并对最终人才供应负责案例:面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略,成功对GTS人才进行能力转型实战用用的核心在于激发人的活力在华为不论资排辈,年轻也能当将军。打开组织边界,炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议,只是为了省掉10天假期工资?华为为什么要8年换工号,是为了规避劳动法?华为考核为什么要强制正态分布?激励方面为什么强调火车头加满油,拉开差距?人性大多时候是贪婪的,也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠华为内部人才市场,只是为了各尽所能吗? “转人磨心”是什么意思?华为的iLearning平台为什么开始收费了,是因为缺钱?华为的末尾淘汰是怎么回事?为什么华为要建立退休机制?退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么?留:事业留人感情留人待遇留人管:“流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”大胆授权是建立在严格监管的基础上华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链从人才为我所有,到人才为我所用把一些世界级的专家用起来开放的心态链接世界上一起优秀的资源华为干部管理2019 年 4 月,华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管,具体的人也要管,变得过于权力中心化,也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后,改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权,主张政策制定的权力在董事会,人力资源部管规则与监督,干部部管人。”华为干部管理体系的顶层设计干部选拔通用标准核心价值观是干部选拔的基础品德和作风是干部资格的底线绩效是干部选拔的分水岭能力是干部成功的关键要素案例:北非地区部在干部通用标准基础上,结合业务实际,建立“三新“干部识别法,将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上干部任命三权分立干部考察继任计划任命管理,三权分立干部发展成功实践中提拔干部,小步快跑,不虚位以待干部90天转身FLDP,高级管理研讨,职业经理人反馈计划干部自我批判是干部能否发展的关键案例:北非地区部建立干部人才梯队实战案例,2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部,四年后,北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部干部退出,每年10%的末位淘汰祛除平庸干部6、干部监管:BCG遵从,内控管理,品德作风监督附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求(2019 年版)附录 B 华为干部二十一条军规集中答疑对部分没有回答的问题集中答疑现场针对企业人才管理的主要矛盾,制定有效的人力资源解决方案
• 解鸿兴:华为文化与战略---华为聚焦商业成功的战略管理体系与文化价值
【授课时长】一天【授课对象】公司全员【课程背景】在充分竞争的市场环境里,企业成功和失败的因素往往很多,但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲,华为成功的关键要素是方向大致正确,组织充满活力。很多公司的战略是在老板的脑袋里,也有的是挂在墙上。华为公司,在充分竞争的市场里,用三十年的时间,实现年销售收入突破1000亿美金,并成为通信领域的全球第一和技术领导者,以致于让美国感受到威胁收到美国的打压。华为的战略体系简单的说可以是围绕着BLM模型展开,那么华为的BLM战略规划模型包括哪些内容?有哪些战略规划与分析工具?如何统一战略语言并通过管理层确保战略目标落地?如何将战略执行行为解码至员工个人绩效?另一方面,华为组织充满活力,华为文化被称为“狼性文化”,其中秘密在哪里?很多公司都在学华为的文化,但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵?其背后管理逻辑是什么?华为究竟如何实现将企业文化传递到员工?这便是本次课程的内容。 【课程收益】1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法3、提高战略目标解码与目标管理能力4、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑5、学习华为核心价值观传递到员工的方法【授课时长】一天【授课对象】公司全员【课程特色】理论与实践相结合;讲解与研讨相结合;可操作性、可借鉴性强【课程大纲】一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵1、文化与企业文化的内涵2、华为的愿景使命价值观及战略二、BLM战略规划1、BLM战略规划模型概述2、战略规划的四个方面战略意图差距分析业绩差距与机会差距市场洞察市场洞察与规划:PEST工具及应用机会点分析的四个维度案例:世界三分天下,华为必占其一创新焦点业务组合与三平面业务设计案例:华为的多产品战略与迭代互锁S曲线战略管理三种典型的业务创新案例:华为国际化战略选择业务设计业务设计的六个要素STP战略与目标客户分析SWOT分析与战略选择案例:华为的农村包围城市常见的盈利模式设计企业价值链分析五力模型与竞争力分析三、BLM战略执行关键任务与依赖关系关键任务制定的多个方面工作任务分解任务活动排序责任矩阵与任务安排正式组织组织架构与流程案例:消费者BG组织的横切和纵切组织管理与授权关键岗位能力要求人才人才需求与人才定义案例:华为为什么不招聘“管培生”华为培训体系与发展案例:华为百万年薪招天才的原因分析组织氛围与文化组织氛围的六个维度战略组织能力建设四、华为的核心价值观1、以客户为中心谁是客户?为什么华为选择以客户为中心?“以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事?2、长期艰苦奋斗认同奋斗,但是为什么必须艰苦奋斗,不能快乐奋斗吗?为什么要长期艰苦奋斗,不应该有劳逸结合吗?不是“板凳要做10年冷吗”?还没到10年就35岁劝退了?艰苦奋斗的度量标准是什么?3、以奋斗者为本华为为什么不提以人为本?而提以奋斗者为本?一个HP的高管跳到华为后,怎么说华为才是真正以人为本艰苦奋斗是否意味着要加班?加班是必须要给加班费?拿着加班费混日子的人如何识别?华为8年换一次工号,真的是为了规避劳动法?华为签奋斗者协议,真的是为了省掉10天的带薪假期?4、自我批判什么是自我批判?华为是要搞文化大革命的那一套吗?为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素?自我批判成立的条件是什么?自我批判好坏的判断标准是什么?什么样的人容易做自我批判,什么样人难以做自我批判?如何坚持自我批判?5、如何践行核心价值观企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训管理者是践行企业核心价值标兵,不践行核心价值的管理者要坚决拿下 五、华为领导力--干部管理华为干部管理体系的顶层设计华为干部选拔通用标准核心价值观是干部选拔的基础品德和作风是干部资格的底线绩效是干部选拔的分水岭能力是干部成功的关键要素案例:北非地区部在干部通用标准基础上,结合业务实际,建立“三新“干部识别法,将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上干部任命三权分立干部考察继任计划任命管理,三权分立干部发展成功实践中提拔干部,小步快跑,不虚位以待干部90天转身FLDP,高级管理研讨,职业经理人反馈计划干部自我批判是干部能否发展的关键案例:北非地区部建立干部人才梯队实战案例,2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部,四年后,北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部干部退出,每年10%的末位淘汰祛除平庸干部6、干部监管:BCG遵从,内控管理,品德作风监督六、回顾总结与问题答疑
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【授课时长】一天【授课对象】公司全员【课程背景】在充分竞争的市场环境里,企业成功和失败的因素往往很多,但是企业战略和企业文化往往是其中最关键的因素。正如任总所讲,华为成功的关键要素是方向大致正确,组织充满活力。现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值,也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是往往只是落入表面性工作,企业愿景和使命也制定了,核心价值观也上墙了,但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变。对很多公司来讲,建立高效的企业文化只是公司领导者,特别是创始人的诉求,对公司创始人有利,对员工只是一个“想让马儿跑,还不给马儿吃草”的管理手段而已。如此情况下,企业文化只变成一些贴在墙上的口号就是必然的事情了。华为组织充满活力,华为文化被称为“狼性文化”,其中秘密在哪里?很多公司都在学华为的文化,但往往似是而非。那么华为的企业文化有哪些具体表现和内涵?其背后管理逻辑是什么?华为究竟如何实现将企业文化传递到员工?这便是本次课程的内容。 【课程收益】1、深刻理解企业愿景、使命、价值观、战略之间的内在逻辑2、学习BLM战略规划和执行的思路与方法3、解析华为以客户为中心的核心价值观及其内在逻辑4、学习华为核心价值观构筑差异化竞争力5、学习如何将企业文化传递到员工心中【授课时长】一天【授课对象】公司全员【课程特色】理论与实践相结合;讲解与研讨相结合;可操作性、可借鉴性强 【课程大纲】一、企业愿景、使命、价值观、战略的之间的逻辑和内涵1、文化与企业文化的内涵2、华为的愿景使命价值观及战略二、BLM战略规划与执行1、BLM战略规划模型概述2、战略规划的四个方面战略意图差距分析市场洞察创新焦点业务设计3、BLM战略执行关键任务与依赖关系正式组织人才组织氛围与文化四、华为的核心价值观1、以客户为中心谁是客户?为什么华为选择以客户为中心?“以客户为中心”与“客户是上帝”是不是一回事?2、长期艰苦奋斗认同奋斗,但是为什么必须艰苦奋斗,不能快乐奋斗吗?为什么要长期艰苦奋斗,不应该有劳逸结合吗?不是“板凳要做10年冷吗”?还没到10年就35岁劝退了?艰苦奋斗的度量标准是什么?3、以奋斗者为本华为为什么不提以人为本?而提以奋斗者为本?一个HP的高管跳到华为后,怎么说华为才是真正以人为本艰苦奋斗是否意味着要加班?加班是必须要给加班费?拿着加班费混日子的人如何识别?华为8年换一次工号,真的是为了规避劳动法?华为签奋斗者协议,真的是为了省掉10天的带薪假期?4、自我批判什么是自我批判?华为是要搞文化大革命的那一套吗?为什么说自我批判是华为干部发展的最核心的要素?自我批判成立的条件是什么?自我批判好坏的判断标准是什么?什么样的人容易做自我批判,什么样人难以做自我批判?如何坚持自我批判?5、如何践行核心价值观企业的管理制度设计要以核心价值观为纲要在干部晋升、新员工入职、公司内部转岗等关键时间要进行核心价值观研讨培训管理者是践行企业核心价值标兵,不践行核心价值的管理者要坚决拿下 五、华为领导力--干部管理华为干部管理体系的顶层设计华为干部选拔通用标准核心价值观是干部选拔的基础品德和作风是干部资格的底线绩效是干部选拔的分水岭能力是干部成功的关键要素案例:北非地区部在干部通用标准基础上,结合业务实际,建立“三新“干部识别法,将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上干部任命三权分立干部考察继任计划任命管理,三权分立干部发展成功实践中提拔干部,小步快跑,不虚位以待干部90天转身FLDP,高级管理研讨,职业经理人反馈计划干部自我批判是干部能否发展的关键案例:北非地区部建立干部人才梯队实战案例,2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部,四年后,北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部干部退出,每年10%的末位淘汰祛除平庸干部6、干部监管:BCG遵从,内控管理,品德作风监督六、回顾总结与问题答疑

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