【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等
【课程时间】3-6小时
【课程背景】
任总讲“华为的成功，首先是华为人力资源的成功”，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。华为不追求利润最大化，不追求股东价值最大化，而是把公司的长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值。那么华为是如何实现建设人才供应链支撑企业的快速增长？如何进行人才转型，保障业务转型？
实事求是的讲，华为的人力资源管理也存在非常多的问题。我们在学习华为人力资源管理的时候，不分场景，不分良莠，全盘生搬硬套，学习效果大打折扣，还会带来人力资源管理风险。
【课程收益】
1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要
2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程
3、了解华为人才管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点
4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则
5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案
【课程特色】
- 接地气：实战干货、案例解剖
- 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
- 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、人力总监、企业中高层管理人员等
【课程时间】3-6小时
【课程大纲】
一、华为人才管理纲要
1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标
- 公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值
2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的
- 华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起
- 华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明
- 华为应届生招聘不招“管培生”
3、以奋斗者为本，激发人才活力
- 华为为什么不强调以人为本，而是以奋斗者为本？
- 华为如何让人才充满活力，持续奋斗？
- 华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化
- 包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜
- 华为人才招聘的“掺沙子”
- 华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心
研讨：我们公司的人才管理纲要是什么？
- 战略为先，业务驱动的人才管理
- 基于业务战略的人才规划
- 明确支撑业务战略的人才战略
- 基于人才战略制定人才规划
- 人才规划要匹配业务业务发展
2、人才盘点与差距分析
- 预测业务发展对人才的需求
- 内部人才盘点
- 外部人才供应分析
- 人才差距分析
3、 输出人供应计划和岗位补充计划
4、人才供应计划落入管理者考核kpi
- 人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？
- 人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？
5、人才供应进展季度回顾和优化
- 华为人才供应链：“选、育、用、留、管”
1、选
- 核心价值观的认同，是人才选择的第一标准。人才的多样化是能力的多样化而不是核心价值观的多样化
- 坚持以内生培养为主的人才开发模式。华为人才以校园招聘为基础，社招为补充
- 华为选人坚韧平实：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了”
- 精英人才薪酬上不封顶，200万招博士精英
- 育
- 人才发展的第一责任人是员工本人
- 华为人才发展基础的双通道（专业路线和管理路线）
- 华为的专业任职资格体系
- 华为大学的定位，新员工培训、通用管理者培训、战略预备队培训
- 各业务部门负责业务领域专业培训，并对最终人才供应负责
案例：面向GTS要实现“GTS数字化2.0”业务战略，成功对GTS人才进行能力转型实战
- 用
- 用的核心在于激发人的活力
- 在华为不论资排辈，年轻也能当将军。
- 打开组织边界，炸开人才金字塔尖。华为为什么要签奋斗者协议，只是为了省掉10天假期工资？华为为什么要8年换工号，是为了规避劳动法？
- 华为考核为什么要强制正态分布？
- 激励方面为什么强调火车头加满油，拉开差距？
- 人性大多时候是贪婪的，也是容易走向惰怠的。华为的熵管理本质是用人性的贪婪克服人性的惰怠
- 华为内部人才市场，只是为了各尽所能吗？ “转人磨心”是什么意思？
- 华为的iLearning平台为什么开始收费了，是因为缺钱？
- 华为的末尾淘汰是怎么回事？
- 为什么华为要建立退休机制？退休机制给华为带来的最大收益和损失是什么？
- 留：
- 管：
- “流程在代表处闭环”、让听得见炮声的人来决策、“权力下沉到代表处”
- 大胆授权是建立在严格监管的基础上
- 华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系
- 华为人才管理的后续发展方向--建立人才生态链
- 从人才为我所有，到人才为我所用
- 把一些世界级的专家用起来
- 开放的心态链接世界上一起优秀的资源
- 华为干部管理
2019 年 4 月，华为对人力资源管理的组织架构进行了调整。任总“以前我们的人力资源整体是政策规则要管，具体的人也要管，变得过于权力中心化，也造成两件事都没有完全管好。”人力资源部变革后，改为人力资源管理部+总干部部。“强调立法权高于行政权，主张政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。”
- 华为干部管理体系的顶层设计
- 干部选拔通用标准
- 核心价值观是干部选拔的基础
- 品德和作风是干部资格的底线
- 绩效是干部选拔的分水岭
- 能力是干部成功的关键要素
案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上
- 干部任命三权分立
- 干部发展
- 成功实践中提拔干部，小步快跑，不虚位以待
- 干部90天转身
- FLDP，高级管理研讨，
- 职业经理人反馈计划
- 干部自我批判是干部能否发展的关键
案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部
- 干部退出，
6、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督
附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）
附录 B 华为干部二十一条军规
- 集中答疑
- 对部分没有回答的问题集中答疑
- 现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案
解鸿兴