【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等
【课程时间】6小时
【课程背景】
现在很多公司包括中小型公司都已经认识到企业文化对公司发展极其重要的价值，也想效仿华为打造充满活力的企业文化。但是企业愿景和使命也制定了，核心价值观也上墙了，但是企业的文化氛围依然没有什么本质改变？
您的企业是否存在如下问题？你是否有如下困惑？
- 主管希望员工践行核心价值观，但是员工认为是空口号而已
- 员工认为核心价值观就是“老板不想给钱，还想让员工多干活”的忽悠
- 一个人的价值观几十年形成了，企业能够用企业价值观改变员工的价值观吗？
- 一个企业核心竞争力在产品和管理，核心价值观能够构建企业核心竞争力？
- 一个企业的核心价值观主要是来自于创始人，还是员工共同讨论的公约?
- 华为的企业文化传说的这么厉害，华为企业文化真正内涵是什么？
- 华为企业文化如何传承和践行的？
- 如何让我们企业员工践行自己的核心价值观？
- 。。。。。。
回答这些问题，就是本次课程的主要目标和内容。
【课程收益】
1、深刻理解企业的核心价值观对企业的发展的关键点，企业愿景、使命、核心价值观和企业战略之间的关系
2、理解华为核心价值观的变迁及核心价值观的真正内涵
3、掌握“7步法”将公司的核心价值观深入人心，让员工和管理者在工作中践行
【课程特色】
- 接地气：实战干货、案例解剖
- 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
- 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案
【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等
【课程时间】6小时
【课程大纲】
一、企业文化的是怎么形成的？
- 企业文化之前是管理假设
- 企业创始人的人生观和价值观
- 企业过去成功的要素
- 面向未来企业成功的关键要素是什么？
- 企业文化的四个层面与体系
- 表层物质文化
- 浅层行为文化
- 中层制度文化
- 核心精神文化
- 企业文化体系
- 企业文化的构成
- 华为企业文化及发展历程
- 华为企业文化的管理假设
- 华为的愿景、使命、核心价值观及其关系
- 华为企业文化的形成及其发展历程
- 企业创立-1998
- 1998-2006
- 2006-2011
- 2011-2018
- 2018-
- 华为核心价值观内涵是什么？
- 华为核心价值观的逻辑
- 以客户为中心
讨论：公司人力资源部的客户是谁？
案例：2002年华为为什么不介入房地产？
案例：苏丹代表处想顺便把苏丹的长绒棉卖回国内
- 华为的“以客户为中心”与“顾客是上帝”这两者是相同的吗？
- 两者在“态度”方面是相同的
- 以客户为中心要求产品开发方向对准客户
案例：领先一步是先驱，领先三步是先烈
- 以客户为中心还要求华为三大业务流程对准客户
- 以客户为中心组织建设和决策机制对准客户
案例：华为的“由听得见炮声的人来决策”
案例：华为人力资源纲要2.0变革目标是什么？如何衡量
- 华为为什么要选择以客户为中心？
- 以技术为中心
- 对准竞争对手“跟随战略”
- 以市场为中心
案例：联想的柳倪之争，“技工贸”和“贸工技”
案例：杨元庆嘲笑马斯克
- 长期艰苦奋斗
- 长期艰苦奋斗错误概念澄清
- 认同奋斗，但是为什么必须艰苦奋斗，不能快乐奋斗吗？
- 为什么要“长期”艰苦奋斗，不应该有劳逸结合吗？
- 艰苦奋斗是否意味着要加班？加班是必须要给加班费？拿着加班费混日子的人如何识别？
- 不是“板凳要做10年冷吗”？还没到10年就35岁劝退了？
- “艰苦奋斗”概念在华为的变迁
- 以前华为的艰苦奋斗
案例：海外追鸡的故事
讨论：华为松山湖那么漂亮，海外食堂那么丰盛，还算是艰苦奋斗吗？
讨论：华为8年换一次工号，真的是为了规避劳动法？
讨论：华为签奋斗者协议，真的是为了省掉10天的带薪假期？
- 艰苦奋斗的度量标准是什么？
- 华为为什么要选择长期艰苦奋斗？
- 行业的特点
- 国家的阶段
- 员工的特质
- 以奋斗者为本
- “以人为本”与“以奋斗者为本”
- “以奋斗者为本”就是“不让雷锋吃亏”
- 华为如何以奋斗者为本
- 考核：拉开差距
- 短期激励 :奖金
- 长期激励：调薪、配股
- 非物质激励：金牌员工等
- 发展机会：优先提拔
- 华为为什么要选择“以奋斗者为本”？
- 自我批判
- 什么是自我批判？华为是要搞文化大革命的那一套吗？
- 自我批判成立的条件是什么？自我批判好坏的判断标准是什么？
- 什么样的人容易做自我批判，什么样人难以做自我批判?
- 华为核心价值观是如何传承和践行的？
- 核心价值观首先是“识别人（同路人）”，其次是“影响人”，最后才是“改变人”
- 管理制度设计是践行核心价值观的基础
- 华为的业务流程设计
- 华为考核激励制度设计
- 华为干部制度设计
- 华为海外艰苦补贴方案
- 华为自我批判管理制度
- 干部是传承核心价值观的“染色体”
- 干部的选拔标准
- 年度劳动态度评价
- 干部升职前OEC调查
- 干部MLFB调查
- 干部的末位淘汰
- 核心价值观的研讨培训，确保价值观不走样
- 新员工入职核心价值观培训
- FLDP管理者核心价值观培训
- 高级管理核心价值观研讨
- 战略预备队核心价值观培训
- 日常的文化宣传
- 华为如何通过核心价值观打造企业竞争力？
- “上下同欲者胜”
- 孙子兵法 “道、天、地、将、法”
- 以客户为中心是所有部门、所有员工工作的基础
- “利出一孔，力出一孔”
- “风吹不到根深的大树”
- 艰苦奋斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘滩低做堰”
- 华为不赚快钱
- 板凳要坐10年冷，扎扎实实搞技术
- “想一夜暴富的人不适合华为”
案例：华为坚持不上市
案例：华为每年研发投入超过销售收入10%
- 华为已经经历过5次生死考验
- 1993年第一次生死考核
- 1997年第二次生死考核
- 2003年第三次生死考验
- 2012年第四次生死考核
- 2018年第五次生死考核
- 2019年开始美国对华为进行全力打压，正在经历第六次生死考验
- “熵减”持续激活组织
- 封闭的组织最终走向“平衡”，也就是“热寂”
- 以奋斗者为本，就是逆向做功，进行熵减
- 拉开差距，形成势差，激活组织动能
- “蛋壳从内向外打破”
- VUCA时代，过去的经验会成未来发展的障碍
- 一个想往上走的人才会愿意进行自我批判
- 自我批判就是“蛋壳从内向外打破”
- 民营企业如何打造并践行核心价值观（“七步法”）
- 根据正确的管理假设建立正确的核心价值观
- 梳理支撑核心价值观的制度和流程
- 将核心价值在现有的流程制动中“打点”
- 根据核心价值观补充缺失的制度
- 根据核心价值观刷新干部标准
- 根据核心价值观优化干部“选、育、用、留、管”
- 建立核心价值培训制度和宣传制度
- 综合答疑
解鸿兴