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崔永玮:人才培养与人才晋升

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7320

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适用对象

HR分管领导、HR总监、HR经理、培训经理、培训主管

课程介绍

【课程对象】HR分管领导、HR总监、HR经理、培训经理、培训主管

【课程时间】9H

【课程背景】

任何企业要想在商业环境中保持发展优势,准确清晰的战略是必须的,而战略制定和执行落地的主体就是人,因而,对人才的界定、供给、培养、评估等一系列管理机制是企业必须进行的前瞻性思考,以及针对性行动。

如何做好人才培养?如何构建人才发展通道?如何透明公正的实施人才晋升?这是本课需要解决的问题。

课程凝结了一个从业15年的HR管理及咨询者的实践与经验,从落地、实操的角度,指导学员设计、构建以服务业务成果为目的的人才培养体系、人才晋升制度,将人才管理与人才战略紧密相连,确保将学习转化为业务收益,进而有效推动组织目标的实现。

 

【课程收益】

帮助学员——

  • 掌握构建人才培养体系的模块及要点
  • 掌握关键岗位的任职资格标准拟订
  • 掌握人才晋升的方法
  • 掌握培训项目的设计(需求甄选、评估方法)
  • 了解人才管理的趋势及人才培养的本质

 

【课程特色】系统,体系完整;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩

【课程对象】HR分管领导、HR总监、HR经理、培训经理、培训主管

【课程时间】9H

【课程大纲】

  1. 为什么“人才不是华为的核心竞争力,管理人才的能力才是“?
  2. 什么要素支撑着企业的持续成功?
  3. 人才管理的发展趋势是怎样的?
  4. 人才培养的本质是什么?
  5. 如何构建人才培养体系?
  6. 如何拟订制度体系?
  • 制度、细则、实施手册
  1. 如何打造师资体系?
  • 内训师的选、育、用、留
  1. 如何设计课程体系?
  • 如何设计职业通道?
  • 如何识别关键岗位?
  • 如何构建关键岗位的任职资格标准?

知识技能+素质能力+行为+其他

研讨、共创——时间2—2.5H

  1. 如何设计有用的培训项目?
  2. 如何让目标与需求匹配?
  • 找到员工、中层、高层的培训真需求
  1. 如何让方案与学员匹配?
  • 怎么设计一个好主题?
  • 怎么设计一个好结构?
  • 怎么匹配一个好形式?
  1. 如何让评估与结果匹配?
  • 培训的关键产出是什么?如何衡量?

研讨、练习——时间2—3H

  1. 如何建立透明公正的晋升机制?
  2. 职级通道中的晋升
  • 认证制
  1. 管理人员的晋升
  • 竞聘制、任命制

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【课程对象】总经理、中高层管理者、各团队负责人、HR从业者【课程时间】1—2天(6小时/天)。内训建议2天,1天授课,1天模拟演练。【课程背景】没有哪一个管理模块像绩效管理这样让人难以适从了——德鲁克大师说:“如果不能衡量,就无法管理“,但索尼说:绩效主义毁了索尼……美孚用kpi,好;谷歌用OKR,也很好。奈飞取消绩效评估流程,让员工主动离开……挑翻强敌,扶摇直上;然而,华为实行KPI、PBC、末位淘汰……披荆斩棘,逼得美帝举一国之力四处围堵,还没堵上。    绩效管理究竟该怎么做呢?课程凝结了一个从业15年的HR管理和咨询者的实践与思考,帮助学员了解、熟悉、掌握绩效管理开展过程中的细节、技能及逻辑,串点成线、连线构面,引导学员建立对绩效管理的系统思考框架,进而在具体工作中,能够理论结合实践,构建出适合本企业发展阶段的绩效管理体系,促进管理,提升效能,最终达成组织战略。【课程收益】帮助学员——重点掌握设计绩效管理体系的技能重点掌握绩效管理的过程控制方法掌握绩效结果的应用原则熟悉BSC的框架及内容熟悉KPI与OKR的异同了解企业、管理、绩效管理的本质 【课程特色】系统,体系完整;科学,逻辑清晰;实战,学之能用;投入,案例精彩【课程对象】总经理、中高层管理者、各团队负责人、HR从业者【课程时间】1—2天(6小时/天)。内训建议2天,1天授课,1天模拟演练。【课程大纲】一、企业为什么需要绩效管理?企业的本质是什么?管理的本质是什么?绩效管理的本质是什么?二、绩效管理有哪几个环节?1、绩效管理的源头在哪里?BSC如何进行战略解码?如何就绩效目标达成共识?2、绩效跟进辅导的要点是什么?如何做好过程中的沟通反馈?如何做一场促进结果的绩效面谈?3、如何用好绩效评估结果?是否与薪酬直接挂钩?4、绩效改进的关注点是什么?客诉为什么是宝藏?所有的指标都完成,目标为什么没实现?软指标怎么衡量?如何打破指标的部门墙?方法/工具:战略共识研讨会、巨石理论、艾森豪威尔矩阵、周工作计划表、四步面谈法、边际增益理论、奇迹提问案例:美孚、TouYube的衡量标准三、如何找到趁手的绩效管理工具?KPI\OKR究竟有什么异同?大同小异?小同大异最本质的区别是什么?削足适履?量体裁衣?如何用好工具?方法/工具:KPI、OKR、360考核例表案例:谷歌、字节跳动、《道德经》里的顿悟四、如何为绩效管理保驾护航?我们要有什么样的企业文化?绩效管理为什么很痛苦?为什么说“饼能做多大,得看钱怎么分”?如何激活价值创造?2、如何避开绩效管理那些常见的坑?绩效管理只是人力资源部的事?绩效管理就是要管得越细越好?“绩效过度“有什么危害?指标就是铁板上的钉?公平就是要一视同仁?方法/工具:华为价值链管理三角、案例:最强团队的打造、总经理的醒悟、怎么也算不清的工资呈现方式:小组研讨跳出管理学,圈外看管理系统动力学——忒修斯之船
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