【培训对象】企事业单位高层领导、部门经理等各层级主管
【培训时间】2天
【课程背景】
情境领导模式是由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗•赫塞博士提出并创立。1969年，保罗•赫塞博士全面阐述了情境领导理论。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能产生有效的领导力。传统管理理论认为，一个员工要么胜任工作，要么不胜任。然而，情境领导模型扬弃了这种非彼即此的二元认识论的陈旧思维模式。它在关注团队绩效和部属执行力的基础之上，关注领导发挥领导作用的情景和领导风格的匹配，通过对下属工作准备度的判断来调整领导者自己的风格，用最适当的领导风格来带领下属，取得最佳经营绩效、实现组织持续增长。
经过多年的实践和开发，全球150多个国家1000万职业经理人接受和采用了情境领导模式培训。全球500强中有400多家企业接受过该课程的培训。“情境领导”已经成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、苹果电脑、微软等公司高级经理人的常年必选课程。
【培训收益】
个人收益：
1、善于依据任务的复杂性、紧迫性与重要性来合理分派工作
2、把握不同的领导风格，具备较强的部属洞察能力和协调能力
3、增强受训学员的影响力和领导力，营造良好的组织环境
组织收益：
1、建立高效沟通的共同语言
2、减少员工流失、提升组织绩效
3、培养归属感浓厚的组织文化
【培训方式】角色扮演、观看视频、模拟练习、案例研讨等方式
【培训对象】企事业单位高层领导、部门经理等各层级主管
【培训时间】2天
【背景信息】
你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了。你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构如下：
尚思：你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门，你所领导的作业部门是其中之一。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的领导，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东：老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣：老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅：和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。
郝青春：新员工（刚来公司一年），24岁，男，客户专员，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。 工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。
白飞：新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。犯错时，习惯性地推诿责任、怪罪他人或将问题掩饰。
【课程大纲】
第一单元、为什么需要情景领导？
第二单元、如何准确判断下属的工作准备度？
1.什么是工作准备度？
2.管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3.如何理解动机、激情、技能等概念？
4.能力和意愿之间是怎样相互影响的？
5.上司的工作准备度对下属准备度会有什么样的影响？
6.下属工作准备度的四种状态；
7.员工做事总是出现问题的原因；
8.判断下属工作准备度的误区；
第三单元、如何界定领导行为与领导风格？
1.什么是领导风格？
2.领导行为方式的两大类型：工作行为和关系行为；
3.四种不同的领导风格及其特点；
4.领导风格诊断：我们的领导风格？
5.四种领导风格的共同特点与不同之处；
6.研讨：我们的领导风格存在什么问题；
第四单元、领导风格如何与下属状况相匹配？
1.领导的有效性，没有一招鲜的领导风格；
2.评估被领导者工作能力和工作意愿的方法；
3.领导风格与被领导者需求的匹配；
4.怎样稳定领导者与被领导者者的关系；
5.领导风格评估与改善方向；
第五单元、如何成为指令式领导？
1.指令式领导风格的应用场景及特点；
2.工作流程与目标的重要性；
3.指令式风格展示；
4.指令式领导风格的惯性障碍；
第六单元、如何成为教练式领导？
1.什么是教练式领导风格？教练式领导风格的应用场景；
2.教练式领导风格之要求；
3.教练式风格的特点；
4.教练式风格展示；
第七单元、如何成为授权式领导？
1.授权的三个层次与应用场景；
2.我们为什么不擅长授权式领导风格？
3.授权与监控，授权存在的顾虑与解决办法；
4.授权式领导风格的语言特点；
5.授权如何做到循序渐进；
第八单元、如何成为支持式领导？
1.支持式领导风格的特点与应用场景；
2.支持式领导风格的言行特点；
3.激励的本质：需要层次理论、动机论；
4.激励员工的策略与最有效形式；
第九单元、领导艺术的塑造与权力的运用
1.如何利用职位权利提升情景领导力的价值？
2.估算授权风险：如何提升被领导者的准备度？
3.奖励还是约束？关系奖励与情景领导力效应发挥
4.如何正确地对待被领导者的绩效变化？
5.私下解决问题：觉察疏导情绪。
晏贵年