让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
行动学习的提出者是英国教授——格雷·瑞文斯，于上世纪70年代提出，该项目依托库柏经验学习圈，在教学方法上注重“理论与实践相结合”，是团队成员共同解决管理与领导力实际问题的教学方法，与此同时，不仅关注问题解决，更重要的是关注小组成员之间的管理思维分享，激发了参训人员的学习热情和提升了其管理和领导力实践水平。
后疫情时代，面对行业人才的激烈竞争，组织效能提升与管理创新@管理能力提升项目根据中国企业特质及多年来的务实操作，结合国内著名院校在组织发展领域的经典理论模型，撷取最新的实战管理案例，对标实战，强化落地效果，得到参训中高层干部的高度认同。
本系列课程针对企业中高层干部等精英群体量身打造，以组织效能提升与管理创新为主线，融入大量企业管理工作实践与场景演练，系统提升管理者的组织管理效能。主讲潘臻老师历任多家国家级高新技术、能源、建筑行业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师，保证课程内容极具实战性，并能针对管理者实际遇到的问题，提出相应对策，快速提升学员实战管理能力。
课程收益：
● 通过现场案例实操，让学员掌握最为核心与前瞻的组织效能提升方法，有效支撑自身管理工作；
● 塑造学员管理思维，清晰团队建设的行为标准，提升组织能力；
● 使学员系统掌握管理创新工具方法，从而更好的加强与员工间的信任关系，凸显其团队管理的引领性价值和员工辅导能力；
● 帮助学员掌握管理创新的技巧，打通学员作为管理者的底层逻辑，推动团队绩效水平直线提升。
课程时间：
1天，6小时/天
课程对象：
中高层干部等
课程方式：
理论讲授+行动学习+情境模拟演练+案例教学实战复盘
课程大纲
引导教学：管理者组织能力建设中的核心特质
行动学习：从何入手-组织管理的基本要点
第一篇：组织效能提升
第一单元：组织认知与管理思维重塑
行动学习：如何做到团队内部的合理安排与合理分工
一.思维破局-管人和理事的底层逻辑
互动研讨：管理实践的特殊性
二.管理者的组织意识
1.基层关注行为
2.中层关注关系
3.高层关注方向
案例分享：员工和管理者最本质的不同是什么？
三.组织发展新趋势
1. 组织中的脆弱性与管理者的无力感
2. 蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代管理挑战面面观
3. 新生代引发的管理变革
模型解读：山丘模型
案例分析：为什么升官发财的激励对小李失效了？
四.组织发展和管理标准变迁
1. 从堵截到疏解：管控重心的重大变迁
2. 从复杂到灵活：组织扁平化中的决策下沉与执行落地
3. 从指令到沟通：行为风格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配
4. 从言传到身教：辅导技术在组织中的应用
案例分析：例会上拍桌子的老员工
五.管理者常见的组织角色困境
1.行权不灵——管理者权力的边界
2.信息不畅——信息过载与执行不力
3.民意不达——员工的需求与组织目标冲突
4.革新受阻——管理创新的窘境
六.管理者的组织角色定位
1.代表者-从“千里单骑”到 “运筹帷幄”
2.激发者-从“要他做”到“他要做”
3.决策者-从“闭门造车”到“开门迎客”
4.辅导者-从“运动员”到“教练员”
5.监督者-从“救火者”到“领航员”
理论结合：德鲁克对于管理的研究
互动研讨：项目例会上拍桌子的老王
第二单元：组织效能提升
一.组织效能提升三阶循环精进模型
二.组织效能提升的基础——感召力
1. 管理者的目标系统建设
2. 建立员工对组织的归属感
3. 以终为始的思维方式
案例分享：成功管理者的愿景思维
4.人本主义VS 事本主义
案例剖析：华为的团队组建案例探讨
三.组织效能提升的内涵——凝聚力
1. 管理者的职业竞争力构建
2. 没有完美的个人，只有完美的团队
3. 团队的角色与分类
4. 长板理论VS短板理论
5. 通过制度建设提升团队凝聚力
案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧
现场测评：贝尔宾团队角色测评
四．组织效能提升的外延——影响力
1. 团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)
2. 团队人数与决策效率
3. 差异化的员工管理
4. 枭雄式员工管理
5. 老油条员工管理
6. 小白兔员工管理
7. 摆烂式员工管理
8. 佛系员工管理
案例研讨：重点项目启动会上的突发状况
第二篇：管理创新案例工作坊
第一单元：管理创新的内涵
一.理论学习：VUCA时代的变化
1. 赋能还是负能
2. 员工与上级的关系定位
反思研讨：你是怎么搞的？
视频：小王的“赋能”为何失效
二.理论学习：如何让员工在工作中身心参与
反思研讨：管理者的双轮驱动
1. 自上而下
2. 自下而上
三.理论学习：管理创新的三大技能
1. 分析员工的任务成熟度
2. 匹配对应的管理风格
3. 开展管理赋能对话
工具模型：管理创新四维模型
案例研讨：二十个典型管理案例分析
反思研讨：授权失效VS指导不足
第二单元：因材施教的管理创新方式-诊断员工的任务发展阶段
一.基于任务的管理方式创新
1. 管理中的体系性：重要性VS紧急性
2. 目标与动力
3. 与被管理者取得目标的共识
反思研讨：设计员工的目标看板
二.发展阶段
1. 员工管理的两个方向
2. 员工管理的四个节点
三.因材施教-管理中的有效诊断
1. 诊断的两个纬度
2. 静态诊断的四个阶段
3. 动态诊断的二十四种行为表现
反思研讨：在不同阶段面前，被管理对象的特征
第三单元：如何匹配差异化管理方式
一.两大类别
1. 指导：七种具体管理行为实例
2. 支持：七种具体管理行为实例
3. 指导和支持的目标
反思研讨：权力偏好的自我评估
二.四种方式
1. 四种管理方式
2. 灵活性
3. 有效性
反思研讨：自我评估
三.有效匹配
1. 匹配
2. 管理不足
3. 督导过度
案例研讨：为何出现管理失效
个人反思：我的所学所获
小组总结：回顾，促动，总结，预告
课程结束：结束致辞
潘臻