潘臻：成为卓有成效的管理者——团队管控与领导赋能

课程背景：

行动学习的提出者是英国教授——格雷·瑞文斯，于上世纪70年代提出，该项目依托库柏经验学习圈，在教学方法上注重“理论与实践相结合”，是团队成员共同解决管理与领导力实际问题的教学方法，与此同时，不仅关注问题解决，更重要的是关注小组成员之间的管理思维分享，激发了参训人员的学习热情和提升了其管理和领导力实践水平。

后疫情时代，面对行业人才的激烈竞争，效能魔方@管理能力提升项目根据中国企业特质及多年来的务实操作，结合国内著名院校在领导赋能领域的经典理论模型，撷取最新的实战管理案例，对标实战，强化落地效果，得到参训中高层干部的高度认同。

本系列课程针对企业中高层干部等精英群体量身打造，以团队管控与领导力建设为主线，融入大量企业工作实践与场景演练，学习内容涵盖：管理思维、角色重塑、团队建设、领导力提升等五大方向，系统提升管理者的领导效能。主讲潘臻老师历任多家国家级高新技术、能源、建筑行业执行总裁、人力总监、培训总监兼任国内顶级院校讲师，保证课程内容极具实战性，并能针对管理者实际遇到的问题，提出相应对策，快速提升学员实战管理能力。

课程收益：

● 通过现场案例实操，让学员掌握最为核心与前沿的管理效能提升方法，有效支撑自身管理工作；

● 塑造学员管理思维，清晰团队建设的行为标准，提升组织能力；

● 使学员掌握科学的领导赋能工具方法，从而更好的加强与员工间的信任关系，凸显其团队领导的引领性价值和员工辅导能力；

● 帮助学员掌握领导力提升的技巧，打通学员作为领导者的底层逻辑，推动团队绩效水平直线提升。

课程时间：

1天，6小时/天

课程对象：

中高层干部等

课程方式：

理论讲授+行动学习+情境模拟演练+案例教学实战复盘

课程大纲

引导教学：管理能力建设中的核心特质

行动学习：从何入手-团队管理的基本要点

第一篇：管理角色与团队建设

第一单元：管理者的思维转变与角色重塑

行动学习：如何做到团队内部的合理安排与合理分工

一.思维破局-管人和理事的底层逻辑

互动研讨：管理实践的特殊性

二.管理者的全局意识

1.基层关注行为

2.中层关注关系

3.高层关注方向

案例分享：员工和管理者最本质的不同是什么？

三.管理发展新趋势

1. 组织中的脆弱性与管理者的无力感

2. 蓝海战略下的红海博弈——后疫情时代管理挑战面面观

3. 新生代引发的管理变革

模型解读：山丘模型

案例分析：为什么升官发财的激励对小李失效了？

四.组织管理和管理标准变迁

1. 从堵截到疏解：管控重心的重大变迁

2. 从复杂到灵活：组织扁平化中的决策下沉与执行落地

3. 从指令到沟通：行为风格、员工成熟度与管理手段的平衡匹配

4. 从言传到身教：领导力型辅导技术在组织中的应用

案例分析：例会上拍桌子的老员工

五.管理者常见的角色困境

1.行权不灵——管理者权力的边界

2.信息不畅——信息过载与执行不力

3.民意不达——员工的需求与组织目标冲突

4.革新受阻——管理创新的窘境

六.管理角色定位

1.代表者-从“千里单骑”到 “运筹帷幄”

2.激发者-从“要他做”到“他要做”

3.决策者-从“闭门造车”到“开门迎客”

4.辅导者-从“运动员”到“教练员”

5.监督者-从“救火者”到“领航员”

理论结合：德鲁克对于管理的研究

互动研讨：项目例会上拍桌子的老王

第二单元：高绩效团队建设

一.团队建设三阶循环精进模型

二.团队建设的基础——感召力

1. 管理者的目标系统建设

2. 建立员工对组织的归属感

3. 以终为始的思维方式

案例分享：成功管理者的愿景思维

4.建立员工对组织的归属感

案例剖析：华为的团队组建案例探讨

三.团队建设的内涵——凝聚力

1. 领导者的职业竞争力构建

2. 没有完美的个人，只有完美的团队

3. 团队的角色与分类

4. 长板理论VS短板理论

5. 通过制度建设提升团队凝聚力

案例剖析：王者荣耀中的制度设计智慧

现场测评：贝尔宾团队角色测评

四．团队建设的外延——影响力

1. 团队健康：群体（GROUP）vs 团队(TEAM)

2. 团队人数与决策效率

3. 差异化的员工管理

4. 枭雄式员工管理

5. 老油条员工管理

6. 小白兔员工管理

7. 摆烂式员工管理

8. 佛系员工管理

案例研讨：重点开发项目启动会上的突发状况

第二篇：领导力提升案例工作坊

第一单元：领导力的内涵

一.理论学习：VUCA时代的变化

1. 赋能还是负能

2. 员工与上级的关系定位

反思研讨：你是怎么搞的？

视频：小王的“赋能”为何失效

二.理论学习：如何让员工在项目中身心参与

反思研讨：领导者的双轮驱动

1. 自上而下

2. 自下而上

三.理论学习：领导力的三大技能

1. 诊断发展阶段

2. 匹配领导风格

3. 开展赋能对话

工具模型：领导力四维模型

案例研讨：二十个典型领导力案例分析

反思研讨：领导力两级体验

第二单元：因材施教的领导方式-诊断员工的任务发展阶段

一.基于任务的领导能力提升

1. 领导力中的体系性：重要性VS紧急性

2. 目标与动力

3. 与被领导者取得目标的共识

反思研讨：设计员工的目标看板

二.发展阶段

1. 员工辅导的两个方向

2. 员工辅导的四个节点

三.领导力中的有效诊断

1. 诊断的两个纬度

2. 静态诊断的四个阶段

3. 动态诊断的二十四种行为表现

反思研讨：在不同阶段面前，被领导对象的特征

第三单元：如何匹配差异化领导方式

一.两大类别

1. 指导：七种具体行为实例

2. 支持：七种具体行为实例

3. 指导和支持的目标

反思研讨：领导力自我评估

二.四种方式

1. 四种领导方式

2. 灵活性

3. 有效性

反思研讨：自我评估

三.有效匹配

1. 匹配

2. 领导不足

3. 指导过度

案例研讨：为何出现领导失效

个人反思：我的所学所获

小组总结：回顾，促动，总结，预告

课程结束：结束致辞