让一部分企业先学到真知识！
让一部分企业先学到真知识！
课程背景：
公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系。如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；如果部门之间只有竞争，没有协作；如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。这样的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。
企业要在市场竞争中取得优势，就必须依赖于跨部门的沟通与协作，发挥“1+1>2”的强大威力。通过跨部门之间的成功协作与知识分享，才能共同开发具备竞争力的新产品与服务，沟通和协作程度越高，其优势就越明显。而事实上跨部门的水平协作，比起上传下达的垂直分工更复杂也更至关重要。通过学习本课程您将接受系统的跨部门协作和沟通技能训练。
课程收益：
价值1：学习跨部门协作低效的3类原因
价值2：了解跨部门高效协作的4步流程
价值3：提升化解跨部门冲突的5个方法
价值4：掌握跨部门高效协作的6大策略
课程结构：
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：员工和管理者
课程方式：
1. 课程具有极强的实用性，带领学员真正学会提升跨部门协作的方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。
2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与课程中，达到提升学习意愿的目的。
3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。
4. 聚焦工作场景帮助学员发现实际问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。
课程大纲
课前讨论：跨部门协作的各种低效表现
第一讲：跨部门协作基本认知
一. 跨部门协作四大目标
1. 让协作方接收
2. 让协作方理解
3. 让协作方接受
4. 让协作方行动
案例讨论：公司某部门的激励方案带来了抱怨，原因在哪里？
二. 跨部门协作三大壁垒
1. 对齐难--双方视角不同，理解偏差较大
2. 共识难--你的需求不在对方主线目标上
3. 行动难--排期难排上，交付后需要返工
案例学习：华为铁三角工作法
三. 跨部门协作低效原因
1. 组织制度层面
l 部门职能分工不明确，导致出现真空地带
l 跨部门流程不健全，导致工作推进不顺畅
l 横向沟通机制不健全，导致信息传递不准确
课堂练习：梳理部门间的模糊地带
2. 个人配合层面
l 责任模糊
l 认知不统一
l 利益驱动不够
l 缺乏内部顾客意识
课堂讨论：为什么在跨部门工作中总觉得在为别人做事？
3. 团队文化层面
l 部门间的价值观和思维差异，给协作带来阻力
l 部门间缺乏团队合作文化，本位主义严重
l 部门氛围死气沉沉，缺乏信任，互相防备
案例学习：德国最愚蠢的银行
四. 跨部门协作基本流程
1. 第一步：预先准备
2. 第二步：达成共识
3. 第三步：跟踪到位
4. 第四步：复盘总结
五. 跨部门协作四个原则
1. 加法赋能：权威、感情、责任、信任、能力
2. 减法降阻：减法降阻：误解、矛盾、困难
3. 乘法共赢：创造一致的目标和利益
4. 除法革新：模糊地带、不健全制度、松散的团队文化
案例讨论：夹在两个部门之间，怎么办？
第二讲：跨部门协作六大策略
一. 积极的协作姿态（足）
1. 树立主场意识
l 主动跟踪
l 主动支援
l 主动反馈
2. 牢记八个不要
l 不要害怕麻烦
l 不要被动等待
l 不要互相踢球
l 不要回避问题
l 不要斤斤计较
l 不要制造麻烦
l 不要遗留问题
案例讨论：工作延误2周，A的问题在哪里？
二. 有效的沟通表达（口）
1. 理想型沟通
l 沟通氛围好
l 沟通价值高
2. 闭环式沟通
l 清晰编码
a) 数据化沟通
b) 结构化沟通
c) 可视化沟通
d) 流程化沟通
e) 专题化沟通
案例学习：王总的资料
l 双向沟通
a) 及时反馈
b) 降低干扰
c) 理解一致
课程讨论：人与人之间的协作误解原因
三. 换位的思考方式（亏）
1. 放下本位主义（担心吃亏）
2. 坚持换位思考（想人所想）
l 己所不欲，勿施于人
l 将心比心，理解他人
l 设身处地，想人所想
l 角色互换，内心体验
课程讨论：职位说明书该谁写？
3. 换位思考六步（设身处地）
l 第1步：如果我是他，会排斥这个方案吗？
l 第2步：如果我是他，会愿意执行方案吗？
l 第3步：如果我是他，会完不成该方案吗？
l 第4步：如果我是他，会提出不同方案吗？
l 第5步：如果我是他，会提出额外要求吗？
l 第6步：如果我是他，会出现情绪对抗吗？
课程讨论：95后员工小周
四. 共赢的合作意识（大）
1. 影响跨部门合作5大因素
l 目标不一致
l 利益不到位
l 责任不明确
l 流程不清晰
l 干系人不对
案例讨论：如果你是小七，你会如何处理这个工作？
2. 促进跨部门合作6大步骤
l 事先准备
l 确认需求
l 阐述观点
l 处理异议
a) 共情感受(Share)
b) 澄清异议(Clarify)
c) 探索方案(Present)
d) 确认共识(Confirm)
l 达成协议
l 共同实现
案例讨论：业主想卫生间的顶部全部封闭，物业主管怎么办？
3. 化解跨部门冲突5个策略
l 竞争
l 妥协
l 回避
l 迁就
l 合作
a) 找到利益的交叉点，分歧点暂时保留
b) 强调内部客户价值，减少扯皮的问题
c) 在绩效考核指标中，加入利益性指标
案例讨论：愤怒的阮经理
五. 及时的情感激励（夸）
1. 巧用雷鲍夫法则
2. 掌握人性六规律
l 人不喜欢被人批评
l 人不喜欢被人命令
l 人不喜欢被人改变
l 人喜欢被及时反馈
l 人喜欢被认可赞美
l 人喜欢被尊重支持
3. 建立起情感账户
l 十种存款行为
l 十种取款行为
六. 持续的结果跟踪（止）
1. 事前--预防假象结果
l 完成差事：领导要办的都办了
l 例行公事：该走的程序走过了
l 应付了事：认为差不多就行了
l 自以为是：自认为结果达标了
案例学习：每个人都为自己找过借口
2. 事中--做好关键跟踪
l 依照计划行事--日常跟踪
l 确认关键里程--节点跟踪
l 快速处理异常--问题改善
a) 收集异常数据
b) 分析异常原因
c) 同步异常信息
d) 推动异常改善
3. 事后—验收执行结果
l 整理和汇报工作执行状况
l 在公开场合给予正向反馈
l 在对方上司面前给予肯定
课程练习：行为改变承诺书
课程答疑与回顾
程平安