吕江：中基层管理者技能提升训练课程

【授课对象】企业中基层管理人员 

【课程时长】4天，6小时/天

【课程背景】

做为中基层干部，你是否还在为以下的问题而困扰：感觉自己就像 “夹心饼干”，一边是上级的工作要求，一边是下属的工作抱怨，如何处理上、下级关系，做到“游刃有余? 感觉自己就像“消防员”，每天工作看上去都很忙，频频应付事务性、突发性的工作，如何突破这种现状，做时间的主人，把时间花在最有效的事情上？ 85、90后员工越来越来管，每个都个性十足，各有各的想法，如何将他们组织起来、思想统一、目标一致？团队业绩提升越来越难，员工怎么教都教不会，如何找对方法、用对人？

《中基层管理者技能提升训练》课程告诉我们如何找到解决以上“棘手问题”的突破口。

【课程收益】

本课程从中基层管理如何“管好自己、教好员工、带好部门”三个角度，系统理顺了作为一名管理者所需的技能，帮助学员在原有的基础上，提高综合管理技能。

【授课对象】企业中基层管理人员 

【课程时长】4天，6小时/天

【课程大纲】

第一讲：管好自己之角色认知

1. 理解管理
2. 什么是管理？
3. 管理的目标
4. 管理的职能
5. 管理者的角色定位
6. 管理者在企业中的地位
7. 管理者面临的挑战
8. 管理者业务角色和管理角色的转换
9. 管理者自我的五项修炼
10. 修炼一：管理者的心态转变
11. 修炼二：管理者的能力转变
12. 修炼三：管理者的工作处理方式转变
13. 修炼四：管理者的处理人际关系转变
14. 修炼五：管理者的习惯转变
15. 管理者的角色认知
16. 作为下级的你——执行者、辅佐者
17. 作为上级的你——管理者、激励者
18. 作为同事的你——合作者

第二讲：管好自己之时间管理

1. 认识时间管理
2. 时间管理的内涵
3. 时间的价值
4. 时间价值计算法的启示
5. 时间管理理论的四个发展阶段

小测试：测测你的时间管理能力

1. 时间管理与目标
2. 什么是目标
3. 哈佛大学对人生目标的调研
4. 时间管理与目标关系
5. 目标设定的原则---SMART原则
6. 目标设定7步骤
7. 管理者时间利用率低的原因分析
8. 在工作计划方面的时间损失

案例分析：海尔公司OEC管理

1. 在工作实施方面的时间损失

案例分析：爱聊天的“包打听”

1. 在工作检查方面的时间损失

案例分析：拜乔的资料管理

1. 在工作信息交流方面的时间损失

分组讨论：请找出在时间损失方面最经常出现、最浪费时间的10个方面。

1. 时间管理三种方法
2. 帕雷托时间管理法则(80/20规则) 
3. ABC时间分析法
4. 四象限工作法
5. 时间管理十策略
6. 确定明确的目标。
7. 明确详细的计划(每天工作任务清单)。
8. 每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。
9. 将工作任务按照重要、紧迫性排序。
10. 每天先做(最有精力的时间)对工作价值最大的事情(80/20规则)
11. 每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外)
12. 学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做
13. 将东西放在固定位置(很多时间都在找东西)
14. 学会授权
15. 每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点

分组讨论：李经理的时间去哪儿了？

练习：如何制订部门下周工作计划

第三讲：管好自己之有效授权

1. 授权前
2. 根据工作职责确定可授权内容
3. 不可委派的工作
4. 改善措施：

工具：每日授权工作记录

工具：每周授权工作表

1. 选择授权对象。

授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。

被授权人对所授工作的熟悉程度。

根据员工的工作能力和工作积极性。

根据员工的性格特点。

测试：认知自我特点测试

1. 授权中
2. 根据员工特点确定授权形式

员工工作情况及授权方式分类

不同授权方式的特点

不同授权程度选择

1. 解释工作任务

Who－工作的责任者是谁？

Why-为什么要做这项工作？

What-工作是什么？

Where-工作的地点在哪里？

When-工作的时间期限？

How-完成工作所使用的方法和程序？

1. 明确工作目标

制定目标的SMART原则

目标对话五步骤

将目标转化为详细的计划

1. 行动措施

完成计划中可能存在的问题

领导应给予的工作支持

确定支持措施

1. 为授权者提供资源支持
2. 做一个让授权者信赖的资源供应者
3. 授权后
4. 追踪工作进度

时间确定

检查内容确定

检查评价标准确定

1. 支持授权者工作

做一个利益协调者

做下属的权力维护者

1. 评价工作结果，提出改进措施
2. 目标完成情况评价
3. 存在问题及改进

第四讲：管好自己之有效沟通

1. 沟通基本知识
2. 沟通的含义
3. 沟通所包含的要素
4. 沟通中信息传达应包含的内容
5. 正确的信息传递和沟通的过程
6. 常见沟通中的障碍
7. 面谈沟通技巧
8. 面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作) 
9. 面谈沟通的基本原则
10. 成功面谈的程序
11. 提问的技巧
12. 表达的技巧
13. 倾听的技巧
14. 面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)
15. 面谈中应注意的事项

案例：一次失败的谈话

游戏：消息

小品：对话

1. 与上级沟通的技巧
2. 沟通的原则
3. 接受工作任务
4. 向领导汇报工作
5. 说服领导的技巧
6. 与各种风格的领导打交道技巧
7. 劝领导改变想法的建议

视频案例赏析

1. 与平级沟通的技巧
2. 跨部门沟通困难的原因
3. 培养跨部门客户服务意识
4. 建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)
5. 跨部门间沟通流程
6. 与下级沟通的技巧
7. 如何布置工作
8. 沟通方式的选择
9. 赞扬下属的技巧
10. 批评下属技巧

沟通视频案例赏析

沟通体验游戏互动

第三、四天：中基层管理者如何管好员工？

第五讲：管好员工之员工选拔

1. 招聘人才看重什么
2. 岗位对人才的条件要求
3. 工作心态
4. 能力
5. 人格倾向
6. 心理测评法选拔人才的操作要点
7. 智力测试(智商)
8. 人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试
9. 笔试法选拔人才的操作要点
10. 专业知识测试可采用笔试
11. 建立岗位专业应知应会知识题库
12. 面试法选拔人才的操作要点
13. 面试场所布置
14. 面试流程
15. 面试问题设计
16. 行为面试方法(STAR法)
17. 注意面试中的肢体语言
18. 面试官应注意问题
19. 无领导小组讨论法选拔人才
20. 什么是无领导小组讨论
21. 无领导小组讨论操作程序

案例讨论、角色演练

无领导小组讨论场景模拟：选拔人事主管

第六讲：管好员工之部属培育

1. 主管必备的“育人之心”
2. 辅导下属的三个确保
3. 辅导下属的三个途径
4. 下属辅导内容的“ASKH”模型
5. 辅导下属的四个阶段
6. OJT在岗训练五步曲

视频案例赏析：武班副教队列

第七讲：管好员工之员工激励

1. 员工为什么需要激励？
2. 管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔
3. 需要层次理论在管理工作中的实际应用
4. 双因素理论在管理工作中的实际应用
5. 目标期望理论在管理工作中的实际应用
6. 公平理论在管理工作中的实际应用
7. 强化、挫折理论在管理工作中的实际应用
8. 你会激励吗？——下属激励措施及激励机制建立

案例讨论：激励的功能有哪些？

我的助理辞职了

问题引入：贵司是如何激励员工？你对激励的心得？

分组讨论：总结出在工作中最常用的10条。

第八讲：管好员工之绩效管理

1. 绩效管理第一步——“绩效计划的制订”
2. 绩效管理与绩效考核的关系
3. 目标与绩效计划
4. 部门及岗位绩效指标的来源与构建
5. 绩效目标指标的设计方法
6. 根据平衡计分卡和关键业绩指标(kpi)的方法来设计绩效指标
7. 根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI)
8. 根据岗位职责设计指标
9. 以工作任务的方法设计工作目标
10. 部门年度关键业绩指标制订与分解
11. 如何根据月度关键业绩指标制定工作行动计划

案例研讨：团队关键岗位绩效指标的设立

案例互动：如何与下属进行指标沟通?

1. 绩效管理第二步——绩效计划的监控
2. 员工工作信息的收集
3. 目标执行过程中的跟踪检查
4. 采取有效的工作跟踪方式
5. 绩效监控过程中的误区
6. 绩效监控面谈关注问题

案例：如何对下属工作绩效进行检核

1. 绩效管理第三步——绩效考评
2. 绩效考评的目的
3. 绩效考评的方法
4. 选择考评者
5. 不同时间的绩效考核内容及结果应用
6. 月度考核的内容及结果应用
7. 半年考核的内容及结果应用
8. 年度考核的内容及结果应用
9. 考核失真现象解析及解决办法

互动：“汉堡原则”在绩效面谈中的应用（根据学员具体情况进行案例设计）

1. 绩效管理第四步——绩效面谈及绩效改进
2. 如何准备一次有效的绩效面谈
3. 绩效面谈流程

开场白

表达、提问、倾听

异议的处理

形成一致意见，绩效面谈结束

1. 分析工作绩效差距
2. 确定绩效改进的内容及改进措施