课程时间：标准课时2天，6小时/天
课程对象：对自己有职业生涯规划，希望进行职业提升和转型突破的人力资源从业者
课程背景：
企业一切经营活动的动力，均来自于企业内部的人力资源，人力资源的素质与能力对企业的可持续发展有着直接影响，因此加强企业人力资源管理尤为重要，对企业的人力资源管理人员提出了较高的要求，不仅仅要掌握人力资源的专业知识与技能，更应熟知企业的业务模式与运营流程，能够有效的运用各种人力资源手段协助企业提高经营业绩，构建支持企业长期发展的经营基础。
本课程从企业生存发展的内在本质、企业经营模式的关系着手，帮助企业人力资源从业者转换角度与思维，从业务的角度思考人力资源管理如何促进企业的经营发展，探寻人力资源工作对企业的核心价值。用实战的方法讲解，配合标杆学习、案例分析、工具演练等多种教学方法，结合讲师18年的企业经营管理与人才发展经验与积累，帮助学员了解企业价值实现的过程，探讨配合业务部门持续提升业绩的人力资源策略，促进企业经营目标实现，构建支持企业长期发展的核心竞争力。
课程收益：
◆ 理解HRBP的真正含义，帮助HR专业人员转变为促进企业经营发展的业务伙伴的角色；
◆ 通过研究HRBP的最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，提升HR的企业地位，以获得各业务部门的一致认可。
◆ 掌握HR成为业务伙伴的核心技能，引导HR站在更高的角度思考，更好地了解业务需求，洞察高层、经理的需求，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整企业各方面的资源，促进企业经营目标实现。
◆ 帮助HR从行政专家转变为战略变革推动者，在工作中更具主动性，赢得内外部客户特别是管理层的支持，成为公司、部门不可或缺的战略业务伙伴，为企业在战略发展、经营绩效、组织变革、核心价值观传承等方面贡献新的价值。
课程时间：标准课时2天，6小时/天
课程对象：对自己有职业生涯规划，希望进行职业提升和转型突破的人力资源从业者
课程方式：讲授分析+案例分享+标杆学习+工具演练+角色扮演+研讨互动
课程大纲
导入：炸掉人力资源部
思考：人力资源部门存在的价值在哪里？
第一讲：HR应具备的危机意识和战略思维
一、人力资源管理者的现状与思考
1. 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距
2. 人力资源管理者自身的高度与视野
3. 企业对待人力资源管理工作的态度
思考：人力资源部门如何从“伙计”成为“伙伴”
4. 人力资源如何为业务创造价值？
1）眼：形成由外而内的视角与习惯
2）心：深刻理解业务需求
3）脑：提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
5. 人力资源的工作开展要以经营为中心
1）一切工作来源于经营；一切工作服务于经营；一切工作衡量于经营
2）人力资源的价值直接在经营活动中体现
3）人力资源的工作效果直接由经营结果检验
二、HR如何转变思维提升能力
1. 人力资源如何支持企业经营发展？
1）转变观念：从服务业务部门到服务经营发展
2）转变时间：从事务性工作到策略性工作
3）转变技能：从人力资源传统技能到业务服务技能
2. 人力资源的角色转变
1）执行者
2）专业人员
3）业务伙伴
3. 人力资源角色转变的三个维度
1）从专业导向到经营导向
2）从Function HR到Business HR
3）从事务型HR到战略型HR
4. 人力资源的工作重点转变
1）减法：减少事务性工作
2）加法：增加策略性工作
3）乘法：让人力资源的工作对经营运作贡献战略性价值
5. HR如何转变思维提升能力
1）从专业思维到经营思维
2）从人力资源到人力资本
3）了解行业的发展与趋势
4）了解竞争对手的基本情况
5）熟悉本企业的核心竞争力
6）熟悉本企业的业务运作流程
7）具备管理咨询和辅导能力
研讨：我们的工作现状与我们所期待的未来
第二讲：HR三支柱模型在企业中的应用
1. 人力资源的三支柱模型：HRBP、HRCOE、HRSSC
1）HRBP（业务伙伴）
2）HRCOE（领域专家）
3）HRSSC（人事服务共享中心）
2. HRBP在三支柱模型中的定位与功能
3. 应用HRBP的关键成功因素
标杆学习：腾讯的HR三支柱是如何分工落地的
标杆学习：V-CROSS：华为的HRBP模型
4. HRBP的角色定位
1）战略伙伴
2）HR解决方案集成者
3）HR流程运作者
4）关系管理者
5）变革推动者
6）核心价值观传承的驱动者
5. HRBP的关键技能
1）战略管理：基于发展目标进行战略规划与资源整合
2）领导力开发：组织诊断、教练式辅导、管理人才培养
3）团队建设：配合发展的需要组建团队、凝聚团队
第三讲：HR转型突破的关键技能训练
一、深入业务：从了解业务和业务需求开始
1. 如何快速了解自己所在的行业
2. 这个行业的链条是如何运转起来的？
演练：根据模型图画本企业的价值链
3. 如何快速的了解公司业务？
演练：选择其中一个价值环节绘制流程图
4. 如何最有效与业务部门沟通？
1）说他们听得懂的语言
2）虚心向他们请教
3）和他们一起思考创新
4）接纳他们的建议想法
5. 业务部门需要人力资源做什么？
案例：如何对接业务部门的招聘需求
角色扮演：与业务负责人对话的技巧
二、组织诊断：从经营数据掌握业务现状
1. 多渠道获取内、外部数据与信息
案例：内、外部信息的充分利用
2. 学会分析经营数据，掌握组织现状
演练：经营数据的分析与诊断
3. 为企业经营与业务部门发展提供有效建议
研讨：我们可获取哪些经营数据？如何有效利用这些经营数据？
三、战略管理：协助梳理战略，引导目标分解与战略执行
1. 组织战略的三个层次：发展战略、业务战略、职能战略
2. 参与企业/业务部门的战略发展规划
3. 与业务部门共同探讨目标实现的路径
工具：绘制战略地图的逻辑思路
案例：某企业以终为始的战略地图示例
4. 配合业务部门设计衡量目标实现的指标体系
工具：与业务部门共同设计平衡计分卡
案例：运用平衡计分卡设计关键绩效指标体系
练习：根据战略目标或业务目标设计平衡计分卡
5. 引导业务部门把焦点从绩效考核转移到绩效改进
四、人才培育：根据业务发展需求进行人才规划与快速育成
1. 与业务部门沟通业务阶段规划
2. 分析业务目标实现所需的核心能力
案例：业务阶段规划与关键能力需求
3. 共同预测各业务阶段的人力需求
4. 与业务部门共同进行人才盘点与生涯规划
工具：人才盘点表
工具：员工职业发展与辅导计划
5. 与业务部门共同设计学习地图
案例：如何缩短新员工上岗时间来提高企业利润
6. 根据即时业务问题设计培训
案例：如何通过培训快速解决现场业务问题
五、教练式辅导：挖掘员工个人潜能，提升人才效能
1. 管理的本质是什么？
2. 教练式辅导的四大能力
3. 教练式辅导的六大步骤
角色扮演：GROW辅导对话技巧
4. 员工激励的三个着眼点
六、HR变身“强悍”业务伙伴的六大法则
1. 充分了解企业经营和行业动态
2. 以人才战略支持企业永续经营
3. 不仅要发现问题，更要解决问题
4. 认真工作，低调行事
5. 独立、自信、勇敢地应对挑战
6. 永远不要忘记自己的责任
魏俊妮