课程时间：8天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、人力资源管理者
课程背景：
1996年，托马斯·斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思·哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆·查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。
对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。逢“九”论道和尖锐的批判，让人力资源管理界不断自省、实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理，再到人力资源价值增值管理的三个阶段蜕变。
在中国5%-8%的大型企业完成了战略人力资源管理，正逐步走向人力资源价值增值管理阶段。但还有近90%以上以活下去为目标的中小型企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分很难从最初人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。就算如此，我们已看到人力资源管理给企业带来的价值，HR工作者希望通过修正、调整和重新构建HR六大模块，来帮助企业打下战略人力资源管理的基础。
不积跬步无以至千里，让我们还是脚踏实地的从最基础的人力资源管理开始，构建支撑企业大厦运营的支柱吧。
课程收益：
◆ 复盘、对标成功企业的人力资源管理，对人力资源管理六大模块重新思考。
◆ 掌握以业务导向为目标人力资源管理的战略内容、体系构建、战略制定方法，实现人力资源管理体系和战略支撑公司的业务发展；
◆ 掌握以合理配置为目标的人力资源招聘体系搭建的方法、步骤；
◆ 掌握搭建与企业文化和企业价值观为基础的培训管理体系、绩效考核体系和薪酬体系；
◆ 重塑、萃取、拓展企业文化体系，使企业文化与企业价值观成为引导企业未来发展的核心动力；
◆ 打造雇主品牌，使企业在人力资源市场更具吸引力。
课程时间：8天，6小时/天
课程对象：中高层管理者、人力资源管理者
课程方式：课程讲授+案例分享+角色扮演+情景模拟+研讨互动+多媒体教学等
课程大纲
第一讲：对标华为——复盘人力资源六大模块
一、人力资源战略规划
1. 企业人力资源战略规划的源头--组织（华为组织架构图和人力资源体系图分享）
2. 企业人力资源规划的定位
3. 对企业人力资源规划的解读
4. 企业人力资源规划的逻辑与假设
二、招聘——人岗匹配
案例分享：华为招聘—人才收割机
1. 销售目标增加，员工人数一定要按比增加吗？
2. 招最好的，还是招合适的？
3. 一个萝卜一个坑，遇到坏萝卜怎么办？
4. 建立硬性招聘规则
三、培训——人力资源开发
1. 企业文化到底在传递什么信息？
2. 技能培训是补短还是发挥优势
3. 执行力差是员工的问题还是领导的问题？
4. 参加了后备干部培训，就一定要提拔你？
四、绩效——没有功劳，苦劳有意义吗
1. 空降兵，你拿什么让我认可你？
2. 没有功劳，苦劳有意义吗？
3. 企业价值观与绩效有关系吗？
4. 绩效评估与绩效评价哪个更适合您的企业？
案例分享：华为三权分立在绩效考核中的运用
五、薪酬激励——让企业涌现更多的雷锋
1. 先分蛋糕还是先做蛋糕？
2. 企业文化与薪酬之间的关系
3. 你知道吗？领导者的角色已发生改变
4. 薪酬设计与战略如何挂钩？
小组讨论：基于以上您对华为的了解，您认为华为有员工个人主动申请调薪吗？
六、员工关系——建立企业文化认同感
1. 提前做好企业文化宣导，提升认同感
2. 灵活使用劳务派遣
3. 事业留人
4. 用“薪”更用心
案例分享：别具一格的人力资源文化氛围，靠后5%的落后分子去推动整个公司的前进，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处在激活的状态
第二讲：定性企业核心价值观
一、定义企业核心价值
1. 企业或企业产品存在的意义
2. 企业运营流程
3. 产生价值的核心部门
4. 面对外在环境变化，公司的获得成本，以及战略会发生哪些变化
5. 目前公司组织能力与期望的水平之间的差距
二、价值观复盘
1. 我们的现状如何？
2. 我们处在哪个管理水平阶段
3. 在这个阶段我们应该做点什么？
三、企业战略目标与人力资源的协同关系
1. 面对现实，解决问题
1）人：积极性、创造力
2）事：流程、市场空间、竞争力
2. 管理只为经营服务
3. 管理只对绩效负责
4. 变化的人与不变的人性
案例分享：华为核心文化“熵减”
第三讲：人力资源战略规划体系
问题：人力资源战略规划包括哪几个方面？
一、组织能力提升的关键模型
1. 组织的发展
2. 组织能力的特点
3. 企业成功的关键=战略方向×组织能力
分享：华为组织能力发展历程
二、确定人力资源规划纬度
1. 组织变革
2. 流程
3. 绩效方案
4. 薪酬福利方案
5. 人才培养方向
6. 人员配置
三、知识经济时代人力资源管理模式
1. 工业经济时代与知识经济时代人力资源模式的对比
2. 现代人力资源管理理念
第四讲：像产品经理一样打磨你的招聘体系
一、招聘与配置的业务价值
1. 招聘与配置战略地图
2. 招聘与配置的客户价值
3. 招聘与配置的运营管理
二、招聘与配置战略构成
1. 人才供给分析模型
2. 人才来源立体图
3. 招聘行动计划模板
4. 招聘渠道立体构成图
案例分享：某企业人才发展观
案例分享：某企业人才肖像
案例分享：某企业招聘行为准则
三、人才匹配的三种类型
1. 岗位匹配
2. 团队匹配
3. 组织匹配
4. 人才核心竞争力
四、培训您的面试团队
1. 建立面试资格人管理制度
2. 面试资格人的选拔与要求
3. 业务面试资格人职责
4. 综合面试资格人职责
五、人员甄选的常用方法
1. 问卷/测试类
2. 结构/行为面试法
3. 评价中心
4. 辅助面试
六、人员甄选六步曲
1. 面试准备——了解任职人要求
2. 开场白——建立融洽的氛围
3. 面试考核——STAR面试法及误区
4. 提供信息——公司相关信息
5. 面试结束——不当面拒绝不承诺不确定的事情
6. 面试评估——评估原则与评估方法
七、面试常见偏差与克服
1. 先入为主
2. 一俊遮百丑
3. 以已度人
4. 分往中间打
八、应聘者爽约怎么办
1. 为什么总约不到人？
2. 邀约技巧和方法
3. 邀约话术案例分享
案例分析：建立内部招聘机制，给员工一个重新选择的机会
第五讲：能力发展
一、培训存在的问题
1. 培训发展阶段
2. 培训就是让员工脱产上课
3. 培训是人力资源部门的事
4. 培训是旅游、是福利
5. 培训是万能的补药
6. 无法支持业务需求
7. 就只有以为培训计划达成率高、培训人次多培训组织得就好
二、大部分企业大学没有有效运营
1. 理念滞后
2. 流于形式
3. 软实力建设不足
4. 企业大学无法有效运营的关键因素
案例分享：华为大学的定位
三、站在炮兵阵地看培训
1. 绩效结果导向（攻下山头的方法）
2. 从实践中来到实践中去（让有经验的人告诉你如何有效打仗）
3. 合理利用优秀资源（向艰苦地区、向一线部门倾斜）
4. 实践出真知（只有带过团队的人才知道如何带好团队）
四、建立内部市场认可的培训体系
1. 解决企业文化传播与企业文化解读
2. 解决企业过去、现在、未来的发展
3. 解决企业人才评估、选拔推荐、真实赋能
4. 解决企业核心项目与关键人群的发展
5. 完善平台服务功能
案例分享：华为大学学习体系分享：让优秀的人培养更优秀的人
五、支撑培训体系的制度管理
1. 师资的选拔、认证标准、考核标准（必须市场化）
2. 课程认证、更新迭代
3. 建立能力素质模型
1）能力素质模型与岗位胜任力
2）能力模型构建七步骤
3）素质模型的两种构建方法
4. 平台功能多样化
六、人才发展项目设计
1. 人才培养方案的设计方法
1）人才发展项目模型
2）ADDIE模型
3）人才发展项目设计沙盘
2. 如何进行赋能点分析
1）如何进行培养方案设计
2）项目团队的合理配置
3）方案框架
4）目标人群
5）培养周期
6）方安全设计的导向与原则
3. 项目组织架构
七、以实战为导向的课程如何开发
1. 业务问题的四种场
2. 学习方式匹配模型
3. 基础能力类课程开发流程
4. 专业类课程开发流程
5. 如何选择合适的课程开发人员
八、案例教学的设计和使用
1. 案例教学法及应用场景
2. 哈佛商学院的案例教学法
3. 什么不是案例
4. 案例和知识管理
九、内训师团队的建设
1. 打造内训师队伍5化
2. 让内训师有“获得感”
3. 让内训师团队能够传承下去
4. 让“市场”评价内训师
5. 形成公司“尊师重教”的氛围
6. 形成长效保障机制
十、培训需求分析
1. 基于公司战略需求的培训需求
2. 基于绩效结果的培训需求分析
3. 基于岗位胜任能力的需求分析
十一、学习与发展路径
1. 学习路径图的价值
2. 个人发展计划（样例）
3. IDP辅导沟通
4. 培育员工的资源（人才培养721原则）
案例分享：如何利用721原则培训员工
第六讲：绩效管理的是与非
问题：没有绩效管理，企业会变得很糟糕吗？
一、绩效管理澄清
1. 绩效管理的前世今生
2. 组织绩效与个人绩效的关系
3. 绩效的界定
4. 周边绩效
5. 企业绩效字处理常见问题汇总
6. 绩效主义毁了什么？
二、建立绩效管理体系之前
1. 战略执行的障碍与对策
2. 什么是战略解码（Strategy Decoding）?
3. 描述必须打赢的仗
4. 撰写行动计划
5. 绩效管理体系
6. 先分脏，再打劫
三、绩效管理指标的设计
1. 绩效指标的来源
2. 目标设定的思路
3. 战略地图
4. 战略地图的指标落地
5. 绩效目标设定的SMARTR原则
6. 绩效指标的几个问题
四、绩效目标的分解
1. 绩效目标来源之目标分解
2. 目标分解案例
3. 绩效目标沟通的基本程序
五、绩效目标反馈与改进
1. 为什么要进行目标反馈
2. 绩效反馈的步骤
3. 绩效改进方案类型图
4. 项目激励模型（案例）
5. OKR考核：关注价值领域和价值创造
案例分享：某企业全员绩效管理三阶段规划
六、个人绩效（PBC）
1. 业绩合同
2. 绩效指标定义
3. 个人绩效合约附件----行动计划
七、如何做好绩效辅导
1. 管理者如何辅导下属执行目标
2. 绩效辅导有哪些内容
3. GROW模型下的绩效沟通模拟
4. 为什么必须进行绩效面谈？
5. 为什么员工和管理者都不愿意进行绩效面谈？
6. 绩效面谈后常见的四种结果
八、绩效考核结果怎么用才更好
1. 如何避免绩效评估的“雷区”
2. 绩效结果的六大应用
3. 绩效结果如何运用？
4. 绩效结果应用对组织的影响
案例分析：绩效结果的应用方法
九、揭开绩效改进的神秘面纱
1. 绩效改进工具介绍
2. OGSM工具
3. 关键成果因素分解法
4. 行为工程模型（BEM）
5. 阿米巴组织的单位实践核算制
第七讲：建立基于岗位价值为主导的薪酬体系
一、薪酬的目的
1. 如果没有薪酬激励会怎么样？
2. 激励解决什么问题
3. 薪酬管理模型
4. 薪酬体系主要描述哪些问题？
5. 薪酬管理制度
二、付薪理念
1. 3P模型
2. 薪酬均均衡
3. 薪酬水平的影响
4. 外部均衡性——薪酬曲线的定位
5. 外部薪酬数据对标
三、薪酬结构
1. 薪酬的基本结构
2. 薪酬架构
3. 薪酬比例
4. 关于年终奖金的几个问题
5. 分红奖金
四、基于能力价值的薪酬体系的套改案例
1. 初始逻辑——业务需求洞察
2. 初始逻辑——项目框架
3. 薪酬套改步骤
4. 项目路径图
1）岗位职级数据
2） 薪酬数据与测算
3） 宣贯与沟通
5. 岗位价值评估过程
第八讲：雇主品牌建设
一、雇主品牌内涵
1. 品牌的基本要素
2. 公司人才观
3. 公司组织观
4. 公司业绩观
5. 公司经理人人才标
案例：某集团人力之道（YOP模型）
二、雇主品牌建设
1. 雇主吕牌构成要素
2. 雇主品牌规划下的HR举措
3. 雇主品牌探索实践
案例：华润集团雇主品牌举措
三、雇主品牌传播
1. 品牌探索实践
2. 宣传推广渠道
3. 校园招聘雇主品牌宣讲策略
4. 雇主品牌建设宣传方案
5. 通过目标院校长期联系机制强化雇主品牌
6. 其他雇主品牌传递路径
第九讲：企业文化建构
一、企业文化的定义
1. 企业文化的定义与价值
2. 一组“文化”的符号
3. 文化宣言
二、企业文化的作用
1. 站在历史的背后看企业文化
2. 历史告诉我们什么
3. 企业是树，文化是根
4. 企业文化的四个层面
三、企业文化建构要素
1. 企业文化的特征
1）愿景
2）身份
3）价值观与信念
4）能力
5）行为
6）资源
2. 企业文化解读与传播的载体
3. 共同词汇
4. 传统、仪式和纪念日
5. 制度和行为规范
6. 舆论和氛围
7. 英雄人物和故事
四、企业文化构筑的基本步骤
1. 企业文化构筑的基本步骤
2. 企业文化构建行动计划书
3. 编制《企业文化手册》
4. 企业核心价值观的推广与分解
5. 亚文化
案例分享：优秀企业文化
魏俊妮