茆挺： 中层管理培训 ——从技术走向管理

课程背景：

在这个VUCA的时代，在中国经济转型升级的大背景下，保证公司的领导力管道通畅，无论是对于企业的快速发展或者转型升级都至关重要。领导力是领导者和被领导者之间的互动，具有实践性；不同层级需要不同的领导力，具有阶层性；即使处于组织的最高位置，仍然需要持续不断的自我修炼，才能保持和提升领导力，具有循环性。管理者通过他人来完成任务，职业经理人通过建立良好的氛围激发员工释放潜能，从而完成组织的目标。

越来越多的业务骨干被提拔到管理岗位，公司对他们的要求不仅是做好业务而且要带好团队，将公司的战略目标落实到日常管理工作中去。如果管理者角色转变成功，他们就会取得更大的绩效，公司的业务发展就能上一个台阶。如果管理者角色转型不成功，就会多了一名蹩脚的经理，少了一位能干的业务骨干。现实工作中，业务骨干做管理之后经常会面临如下挑战：

1. 管理角色难以转变，不知道领导力对团队和组织的价值；

2. 主要依靠经验主义，缺乏管理方法和工具，目标不聚焦；

3. 自我享受一线打拼，所属员工得不到发展、团队成长慢；

4. 管理无标准，绩效无反馈，做老好人，团队凝聚力不好；

5. 压力巨大身心疲惫，组织对他们到底能走多远心存疑惑；

6. 领导员工无方法，按照固有惯性行事，不能做到凝心聚力。

在本课程中，老师将20多年的管理经验和数百家企业的培训咨询案例，通过简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者进行管理角色转换，成为高效的管理者和领导者。

课程目标：

我们的课程将给学员提供正确的概念、有效的方法和实用的工具，让学员带着问题来，揣着方法走，并能在实践中学以致用。

从业务骨干到管理者，将从工作价值观、时间管理和领导技能三方面进行转变，提升管理者的管理思维。在做好自我管理的前提下，通过他人来完成公司交给的工作任务和目标，确保公司的领导管道通畅。通过对绩优公司和经理人的调研，卓越经理人必须突破6项领导能力修炼。

1. 角色转换，管理者需要进行个人贡献者到团队贡献者的角色转换，从管理角色向领导角色转换，实现组织对管理者的要求。情境领导，针对员工的工作任务，对员工进行准备度分析，运用不同的领导风格。
2. 委派授权，有效授权是管理者角色转变的关键点。通过有效委派和授权，发挥管理者和员工对公司的价值，实现员工从他律到自我管理。
3. 教练辅导，高效地辅导发展员工是管理者对组织最大的贡献，确保员工有意愿、有能力、有方向地完成工作。
4. 自我提升，根据公司的要求，制定发展方案，提升管理和领导能力。人才盘点，对团队成员进行盘点，将人才当作最重要的资源加以管理，提出针对性的管理策略。
5. 目标协同，对工作绩效进行衡量和问责。协调员工、团队和组织目标，让员工清晰明了公司的策略和目标，员工具备方向感，将精力放在重要的事情上，关注高价值的工作。
6. 时间管理，管理者分清轻重缓急，提升管理效率。
7. 绩效评估，通过绩效评估和改进，建设以业绩为导向的团队文化和行为方式，有效地提高组织绩效、提升个人生产力和激励员工。
8. 知人知心，通过对人际风格和行为特征的了解，剖析自己和他人的行为风格，做到以对方喜好的方式和他沟通交流，发挥行为领导力。
9. 情绪管理，了解情绪生产力，提升管理情商，促进领导力效能
10. 员工激励，通过员工选拔、汰劣，明确团队的标准，诊断和改善团队，提升员工的敬业度，打造高绩效团队。

学员收获：

1. 了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；
2. 厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；
3. 实现向一名优秀管理者的过渡，认识优秀管理者的角色定位，对照标准找差距；
4. 根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；
5. 掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧；
6. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；
7. 提升管理者的工作效率
8. 高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；
9. 根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；
10. 自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理，更好地发挥管理和领导力；
11. 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；
12. 高效地激励员工和团队，实现组织目标。

课程特色：

1. 实操性：提炼以往大量对管理实际案例
2. 互动性：通过影片学习、案例分析、小组讨论、群策群力提升学员参与度
3. 启发性：利用引导式教学技术启发学员深入思考和领悟
4. 可视性：学员在参加培训后能够带回一套可视化的学习成果

课程结构：

基于管理者的成长规律，以领导力驱动组织发展。本项目分三个阶段（课程）进行，每个阶段既有逻辑性，也符合管理者的发展规律。在课程的每一个单元，我们都提供针对性案例、实用管理工具，以便学员跟进实践。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：部门经理、团队经理、绩优主管和具有人员管理职责的经理

课程形式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习和课堂咨询等

日常安排：《卓越经理人培训项目》课程日程安排（见附件）

课程大纲

培训破冰：融入才会快乐（让大家在相互融合的过程中，迅速进入课程氛围）

团队建设：组名，组长，小组LOGO，小组角色分配（采取抽排牌PK机制）

第一模块 《角色转换，提升领导力》  1天

学习目标：

1. 了解到管理和领导的区别，学会左手管理右手领导；
2. 厘清管理者的角色和定位，学习并掌握最实用的教练工具；
3. 根据任务情境不同，采用不同的领导风格管理和领导员工；
4. 掌握领导力的关键技能，包括授权、教练和激励技巧
5. 根据绩效和员工能力，对团队人才进行盘点，高效地管理员工；

第一讲：角色定位，提升领导力

管理者角色定位和转身

1. 厘清管理者的角色
2. 明确管理者的定位
3. 阐明管理者的职责

案例分析：新任经理大伟的困惑

理解管理本质和提升领导能力

提升管理的效率和效能

1. 管理的本质
2. 成为职业经理人

管理工作的五大职能

1. 周详计划
2. 高效组织
3. 有力指挥
4. 充分协调
5. 精确控制

课堂活动：分析工作和任务，识别管理工作类别

从管理者迈向领导者

1. 领导力的定义
2. 能领善导，来去自如
3. 领导的决策力和凝聚力

职位权力和个人权力

课堂活动：翻牌游戏

通过自我反思，促发管理者思维转变

1. 组织中的领导力发展阶梯

2. 领导力发展的三个特点

3. 领导力转变的三个关键因素

4. 领导力行为的五项突破

课堂活动：快速约会

小组研讨：工作价值观反思和信赖的企业文化

管理工具：工作价值观

随境而变，运用领导风格

研讨影响员工绩效的关键因素

根据工作任务识别员工的准备度

1. 细化员工的工作任务
2. 识别员工的工作准备度

案例分析：识别员工的工作准备度

四种不同的领导风格

1. 工作行为
2. 关系行为
3. 四种不同的行为风格

课堂产出：制定员工发展策略

单元小结，个人发展计划

第二讲：委派授权，实现自我管理

授权的意义和授权事项

1. 为什么要授权？

2. 为什么没有授权？

3. 成功授权的原则

历史故事：周瑜夜见孙权

案例分析：把市场计划书做砸了

故事分享：同槽喂猪和分槽养马

影片学习：新经理人如何授权？

授权的准备、行动和跟进

1. 授权前的准备

2. 授权中的步骤

3. 授权后的跟进

角色扮演：授权的工作实践

授权的任务自由度和防止反向授权

1. 授权的任务自由度
2. 防止反向授权

小组讨论：现实工作中授权中的挑战

故事分享：背上的猴子

管理工具：授权的工具表

单元小结，个人发展计划

第三讲：教练辅导，发展下属能力

教练的定义及信念

1. 建立持续的能力发展目标

2. 卓越教练的信念和原则

案例讨论：一个伟大的教练

卓越教练的辅导模型

1. 个人需求与实际需求

2. 互动关系的一把金钥匙

1）互动对话的五个步骤

2）互动对话的五项原则

3）互动对话的两个流程

影片学习：任何事都是可以谈的

角色扮演：根据实际工作辅导员工

有效地提供员工反馈

1. 表扬型反馈

2. 改进型反馈

3. 反馈的基本原则

金鱼缸：提供有效的反馈

管理工具：互动关系讨论表

单元小结，个人发展计划

第四讲 人才发展，完善培养机制

制定计划，提升管理者能力

1. 管理者发展的三个阶段
2. 了解管理者的能力要求
3. 提升管理者能力的方法
4. 制定管理者个人发展计划

培训产出：管理者个人发展计划

二、人才盘点，助力高效管理员工

1. 为什么要对人才进行盘点？
2. 如何对人才进行盘点？
3. 人才盘点后的管理价值

培训产出：制定团队的人才九宫格

课后作业：和每个团队成员讨论，制定员工发展计划

第二模块 《业务管理，提升执行力》 1天

学习目标：

1. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；
2. 聚焦目标，提升团队执行力
3. 时间管理，做好精力管理
4. 高效地做好绩效考评，并对绩效进行改进；

第五讲：协同目标，做好计划管理

目标管理的价值和误区

聚焦目标，从事高价值工作

1. 从战略制定到战略执行
2. 确定工作的优先事项
3. 制定SMART目标原则
4. 目标制定、传递和执行
5. 做好精力和时间管理

课堂活动：共创一个单词

个人练习：确定工作的优先事项

影片学习：什么是“惊喜”？

小组练习：撰写实际的工作目标

衡量指标，关注引领指标和结果指标

1. 影响业绩的RAC模型

2. 引领性指标

3. 结果性指标

制定激励性记分卡

建立问责，事事有人做，件件能落实

1. 什么是问责？

2. 为什么问责？

3. 如何进行问责？

案例分析：安全绩效评估指标示例

成果展现：撰写策略计划表

管理工具：策略执行工具表

单元小结，个人发展计划

第六讲：时间管理，提升管理效率

你的时间都到哪儿去了

罗盘和时钟的关系

时间管理的两个维度

1. 你为什么这么忙碌？
2. 你为什么人际关系肤浅？
3. 你为什么没有价值

如何做好时间管理？

案例分析：一个市场经理的工作日程

影片学习：一个忙碌的经理人

个人练习：完成时间管理表

第七讲：绩效管理，持续改进业绩

绩效管理的目的和作用

绩效管理循环的关键过程

1. 目标设定
2. 绩效实施
3. 绩效评估
4. 绩效反馈
5. 绩效考核的流程
6. 绩效反馈的重要性

情景模拟：和下属做绩效评估

绩效考核的人力资源决策

1. 辅导绩效薪酬，“薪动”才能行动

2. 化解绩效矛盾，解决考核冲突

3. 辅导MPI运用，打通部门壁垒

4. 解决员工能不能干，成长机制的完整步骤

经理绩效面谈步骤

案例：和不同类型的员工如何做绩效面谈

困难的绩效面谈

管理工具：处理困难的绩效面谈步骤

单元小结，个人发展计划

第三模块 《员工管理，提升凝聚力》 1天

学习目标：

1. 自我认知，高效地调整自己的人际风格、情绪管理，更好地发挥管理和领导力；
2. 提升协调沟通能力，拥有权力之外的影响力，有效激发团队，支持公司实现整体目标；
3. 高效地激励员工和团队，提升团队凝聚力，实现组织目标。

第八讲 个性风格，知人知面的管理沟通

一、管理者的自我认知

二、知人之心，高效的沟通方式

测试：每个人完成一份问卷测试自己的性格类型

1. 什么是行为风格
2. 行为风格的四种类型

管理工具：DISC 性格模型分析

小组练习：四种性格人的弱点分类

管理工具：安德森心理实验

心理测试：了解自己的沟通风格

三、不同风格人的应对策略

影片学习：《穿parada的女魔头》

1. 不同风格人的领导风格

2. 因人而异的沟通技巧

1）与支配型人沟通

2）与影响型人沟通

3）与稳健型人沟通

4）与服从型人沟通

3. 经理人获得成功的关键

4. 团队中的角色如何配置

5. 如何领导不同风格的下属

讨论：受人欢迎的沟通与令人讨厌的沟通

第九讲：情绪管理，提升情绪生产力

一、识别和管理自己情绪

1. 了解情绪和压力管理
2. 如何处理情绪化的沟通挑战？
3. 如何化解管理中的压力？
4. 管理者具备的发展性思维

影片学习：你又让我难堪了

心理测试：测试自己的压力模式

二、高效地和上下左右的人进行沟通

1. 积极地向上管理
2. 平等地跨部门沟通协作
3. 坦诚地和下属进行沟通
4. 友善地处理客户投诉

管理活动：共同制造一个单词

小组讨论：小组汇报和各层级人士沟通

第十讲：高效激励，提升团队凝聚力

激励的原理和模型

1. 激励的原理
2. 组织激励的模型
3. 激励的类型
4. 激励和赞赏的益处

小组讨论：员工士气低落的主要原因

管理者如何激励和赞赏员工

1. 积极性激励的3A技术

2. 发展性激励的3D技术

3. 当面赞赏员工的步骤

有效且不用花费金钱的激励技巧

1. 激励的技巧

1）目标激励

2）榜样激励

3）认可激励

课堂活动：创新的激励方式

2. 激励的误区及纠正

3. 负激励的措施

4. 激励的侧重点

5. 用反馈引爆你的团队

小组讨论：正激励与负激励，哪个对员工的心理影响更大？

案例分析：失效的“三明治”批评模式

管理工具：建设性反馈流程

提升员工的敬业度

1. Q12：员工满意度和管理者的关系

2. 提升员工敬业度的7大要素

小组讨论：你激情投入时的状态是什么？

成果展现：提升员工敬业度的方案

高绩效团队的成功要素

1. 好团队和差团队的差异

2. 成功团队的五大要素

管理工具：高效团队的标准

单元小结，个人发展计划

课后作业：撰写管理小论文（字数3000字）

结语——中层管理者持续改善篇

1. 两个坚持：坚持学以致用与学以致变

2. 应对不确定：以确定的能力应对不确定的时代

课程总结和评估

根据客户需求，将进行适当的调整