王弘力：关键人才的培养与激励

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人才培养

课程编号 : 28495

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适用对象

经营管理层、HR、部门经理、主管等

课程介绍

课程背景：

员工能够给企业做多大贡献，除了本身具备的能力外，很大一部分还取决于员工的被激励程度。哈佛大学的心理学研究团队发现，在缺乏激励的环境下，人员的潜力发挥程度仅20-30%，而在良好激励环境下，同样人员的潜力发挥程度可达到80-90%，可见人才激励的重要性。

另外一方面，人才宝贵早已是企业的共识，可如何留住企业花大力气培养出来的人才，同样是企业当下最关注的话题。互联网时代下，企业之间的人才竞争更加激烈，人才招聘信息更加公开和透明，人才的选择余地也在增大。另外，人才的个体需求也在发生变化，从过去更多的关注物质需求，转变为更多的关注精神层面的需求，因此企业的管理水平和软实力上必须与时俱进。

本课程围绕着如何培养人才和激励人才的话题，讲述了企业究竟要激励和留住什么样的人才，如何培养人才，以及有哪些成功的经验可以借鉴等内容，可以给企业提供一些思路和方法。

课程收益：

掌握企业人才的分类和人才盘点方法
掌握培养人才的思路和方法
掌握更为全面和深入的激励原理
掌握企业激励政策的设计思路和具体方法
深入分析员工离开企业的主要原因
掌握企业留住人才的方法和策略

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：经营管理层、HR、部门经理、主管等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲：企业人才队伍建设的困惑

企业人才管理面临的困局

案例：某大型企业人才招聘和留用方面的得与失

企业人才短缺现状分析
企业为何“人才荒”
缓解人才困局的几点建议

二、企业人才培养方面存在的误区

企业人才培育误区
企业人才培育误区分析
相关建议

第二讲企业人才培养体系搭建思路

讨论：企业人才培养工作可以跟学校教育学习哪些方面？

一、如何系统的开展培训工作

员工的培训需求识别与分析
员工培训规划如何制定
如果有效的实施培训
如何做好培训的有效性评估

工具：培训评估表的设计与分析思路

二、绩效诊断箱与人才培养

态度端正，技能不足的员工如何培养
态度不端正，能力较好的员工如何培养
态度不端正，技能水平良好的员工如何培养
态度端正，技能较好的员工如何培养

三、人才培养方式

在职培养方法
工作指导
教练技术
脱产培训方式
课堂教学
模拟实践训练
如何提炼岗位经验成果
组织优秀员工工作经验交流
萃取岗位胜任所必备的知识和技能
开发相关课程
组织授课，知识技能的推广

四、如何开发培训课程

培训课程的分类(知识类、技能类、意识类)
课程的素材(文字、案例、视频、游戏等)

案例：课程设计的探讨

课程的编写
课程的演练与TTT

五、如何营造企业的学习氛围

明确各岗位的工作职责
制定明确的奖惩激励方案

案例：培训学分制分享

树立学习标杆
设立人才培养相关奖项

第三讲：如何任用和激励关键人才

一、用人所长

1、员工盘点

2、合适的人做合适的事

二、员工激励

1、激励的原理

2、马斯洛原理

3、期望理论

4、双因素理论

5、激励的基本原则

6、激励的作用和方法

互动：如何激励你的下属

三、如何设计科学合理的薪酬体系

做好薪酬内外部公平的基础数据调研

1）如何实现内部公平---企业内部岗位价值的评价

2）如何实现薪酬的市场竞争力----企业外部薪酬调查

薪酬体系设计注意事项

1）明确薪酬的构成项目，结构和水平

2）薪酬要体现公平和竞争性

3）设计合理的福利项目

4）实现薪酬与业绩的联动，打破平均主义

5）薪酬支付要透明公正

案例：某大型企业的薪酬体系分享

四、企业科学合理的奖金体系设计

月度考核目标如何确定
如何对员工实施有效过程激励
考核结果如何与奖金计算挂钩

案例：奖金如何计算

如何与员工进行绩效面谈

案例：企业年终奖如何设计？

分享:某大型企业年终奖设计思路

第四讲：如何留住关键人才

一、待遇留人

1、如何设计企业的薪酬福利体系

2、薪酬结构设计的艺术性

3、著名企业薪酬福利方案分享

4、如何给员工调薪

5、绩效矩阵---什么样的员工多调薪?

6、要不要给员工发年终奖?

二、机遇/发展留人

1、企业员工岗位的分类

2、员工的职业发展路径设计

案例：某大型汽车企业人才发展路线图

案例：人才发展的积分制

三、感情留人

1、沟通

2、活动

3、文化

4、激励

四、事业留人

1、归根到底，企业要发展

2、平台与机遇

3、互赢与共生

五、关于留人的几点体会

1、留什么人的问题

2、职业发展通道与人工成本的平衡问题

3、企业发展与个人发展的平衡问题

4、规范化的管理制度与个性化的人员需求之间的平衡问题

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• 王弘力：班组人力资源管理: 课程背景：人难招，人难管，人难留的问题，逐渐在演变成一个共性的问题。特别在制造业，员工数量大，普通员工相对较多，管理难度往往更大。企业的人力资源管理的职责，涉及到每一个管理者，大到企业高层，小到车间班组长。车间和班组的管理者，多数是从一线员工成长起来的，管理员工更多的是依赖经验，缺乏科学的理念和方法，逐渐成为公司发展的一大瓶颈。而新生代员工有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力，甚至出现离职和搞破坏等情况的发生。在一线员工管理和提升员工积极性方面，有没有一些比较好的方法可以借鉴呢，本课程，讲师将结合特大型制造业十多年的工作经验，与您分享相关解决之道。全部结合相关工作场景或案例展开，拒绝纯理论堆砌，强调互动与实战性。课程收益：1、使管理人员特别是基层管理者深刻认识到身上肩负的管理职责2、掌握如何有效激励员工，调动工作积极性的方法和思路3、掌握如何进行员工的培养，促进员工在公司的成长和提升对公司的认可度4、掌握如何进行人性化管理，提升员工满意度5、掌握如何与一线员工进行有效的沟通，拉近距离，增强团队凝聚力6、掌握和谐劳动关系构建的具体做法7、通过以上方法的学习，有效提升团队积极性和团队效能授课天数：2天，6小时/天课程对象：车间基层管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理人员的角色认知与管理责任强化。目的：厘清目前管理者在实践中对人员管理责任认识不深的问题，在实践中，存在着较多的管理者认为人力资源管理是人力资源部的职责，忽视了自己在人员管理方面的责任，让大家树立起一个认识，每位管理者，包括基层管理者都是人力资源管理者。员工的离职和不满，第一责任在部门，只有大家有了这样的认识后，在管理行动上才会更加有力。互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力管理者在人才管理方面存在的一些错误认识人力资源管理在企业管理中的定位管理者如何看待人力资源管理工作人力资源管理的主要工作车间在人员管理上存在的一些问题及分析目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者管理者在人员管理中的角色认知与行动转变管人与管事的区别？亲力亲为还是分工指导？低头拉车与抬头看路的关系与认识管理者应具备哪些素质？改进方向与行动计划班组管理中的常见情形演练及处置互动：班组管理中的常见问题梳理（小组讨论确定，比如每组列出6个，在课程中给予解答）互动：最让你头痛的三大人员管理问题是什么？分享：我是怎么解决这些问题的（班组长分享+点评+老师分享）情景模拟：案例（早会）、案例（设备故障）、案例（工伤事故）等老师给予相关建议第二讲工作目标分解与过程管理（课程重点）基层管理者在目标管理方面，更多的责任在于目标的执行与分解。因此本部分重点讲解如何确定明确的评价标准。同时，强调在绩效管理过程中，应该要开展的相关辅导与沟通工作。目标管理与绩效管理概述案例：目标的魅力何谓目标？好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑分解目标的工具与方法目标具体化的标志目标管理的工具结果类指标如何量化和具体化举例说明:计划完成率如何量化考评标准实际练习：本部门结果类指标标准设定练习与点评设定考评标准案例：失败的标准带来的不良结果标准设定的原则（SMART原则）制定考核标准的三种方法绩效考核表模板分享绩效辅导的主要作用1、过程纠偏与指导2、收集考评信息关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?2、提高执行力的几点建议3、高效执行力文化的打造如何理解“彻底执行力”如何有效激励下属1、案例：这样的员工如何激励2、激励的心理学原理分享3、激励下属的具体举措分享第三讲如何开展人性化管理与员工激励随着社会的进步，崇尚公正与平等，管理者和员工在人格上一定是平等的。在这方面，企业管理者必须要学会尊重每一位下属，深刻了解每一位下属的需求，管理要更加人性化，激励要更有针对性，打好感情牌，跟员工打成一片，建立一个良好的工作氛围和团队文化。如何处理和应对员工的常见需求（分别设计相关案例或场景进行讲解）请假诉求调岗诉求工资诉求岗位内容调整的诉求工作技能提升诉求班组团队建设工作该如何开展及时公布公司政策、通知及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动加强与员工家属的联系定期组织沟通会，听取员工意见及时表彰优秀员工定期组织员工满意度调查等课程总结与相关答疑

• 王弘力：最佳实践---人力资源管理概述与六大模块串讲: 课程背景：企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。人力资源管理的水平直接决定着企业的管理水平。人力资源管理工作绝不能停留在传统的人事管理上，专业高效的人力资源管理能够直接提升企业的效益。从这个角度说，人力资源部门是一个输出人力资源产品与服务的部门，绝不是“打杂”部门。人力资源管理作为一门学科，有其自身的理论体系。人力资源管理的六大模块，系统的阐述如何对人才实施有效的选、育、用、留等管理方式。本课程基于企业管理的实战，结合大量案例，系统的讲述人力资源管理的六大模块，从实践中来，到实践中去，绝不是纯理论的堆砌。课程收益：掌握人力资源管理的六大模块，及其相互关系；掌握制定企业各类人力资源规划的方法；学会构建招聘体系与提高招募效果的方式掌握如何更加精准的辨识人才学会构建企业培训体系的思路及内部讲师队伍建设的方法；掌握企业绩效考核体系的搭建思路和应用措施；掌握各类人员薪酬设计的思路以及企业工资总额管控的方法掌握用工过程中的常见法律问题及预防措施。课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业HR、部门经理、主管、对人力资源管理感兴趣人员等课程方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动答疑等课程大纲第一讲：人力资源管理概述与人力资源规划一、人力资源管理学科的发展历程简述1. 泰勒与科学管理2. 四种典型的人性假说3. 德鲁克与人力资源管理学科4. 人力资源管理发展的新阶段二、人力资源三支柱与六大模块的关系1. HR三支柱的由来2. 三支柱与六大模块有何不同?3. HRCOE、HRBP、HRSSC的区别与联系4. HRBP与传统HR的区别三、人力资源规划与制度设计思考：人力资源规划，规划什么？案例：企业减员增效政策设计（附实际案例与具体做法分享）第二讲：企业招聘体系与人才识别一、招聘体系的四大关键问题二、如何构建招聘标准1. 相关概念解读：任职资格、胜任素质、人才画像2. 招聘标准构建方式三、企业人才招募渠道1. “人难招”原因分析2. 人才招募渠道拓展思路3. 提高招募效果的六大建议四、人才甄选与面试组织1. 面试官角色认知，两重角色2. 简历筛选注意事项3. 人才识别的四大维度（解决识人的广度问题）4. 如何设计面试问题，三大原则（附实际演练）5. 识人的三大层面（解决识人的精准度问题）6. 结构化面试的两种形式、三大结构、七大通用问题7. 行为面试如何追问（在STAR面试的基础上，新增3大连贯问题）8. 如何结束面试9. 如何验证求职责所述真伪五、人才录用与试用期管理1. 如何吸引和打动求职者2. 入职环节需要开展哪些工作（重点讲解）3. 新员工管理注意事项（重点讲解）4. 试用期管理及法律风险规避（附试用期案例） 5. 如何约定试用期录用条件工具：试用期录用条件约定模板（企业可以直接借用）第三讲：培训与开发一、培训管理的四大环节与三大核心要素二、关于培训需求管理探讨：培训需求是“调研”出来的，还是“要求”出来的1. 培训需求分析与收集的注意事项2. 培训绝不仅仅只是“组织与实施”三、企业培训规划制定1. 培训规划包含哪些内容2. 员工潜能开发的方式有哪些？3. 培训方法有哪些？分享：培训计划表模板四、岗位经验萃取与课程开发如何让企业内部优秀员工的经验得以传承？岗位经验萃取方法分享课程开发的组织与实施（附案例）五、企业内训师的管理与培养分享：比亚迪内训师队伍建设经验1. 内训师的选拔标准2. 内训师的课酬标准、评优标准3. 内训师的培训与激励机制设计六、培训组织与实施1. 课前、课中、课后分别要做什么2. 如何把培训项目组织和实施好，得到各方好评？七、培训评估与课程转化1. 培训效果的柯氏四级评估体系2. 为提升培训效果，培训组织者和用人部门各需要做什么工作？3. 提升培训转化率的六大建议（互动+分享形式）第四讲：绩效管理一、绩效管理的认识1. 绩效管理在企业管理中的地位2. 部门管理者在绩效管理中肩负的职责3. 实践中绩效管理存在的一些问题二、如何确定员工的绩效考评指标和标准1. 绩效考评指标的分类2. 指标的来源3. 分解绩效考核指标的方法(鱼骨图等)4. 如何制定绩效考核标准(SMART原则)互动：提取绩效考核指标与设定标准练习案例讨论与点评：给定8名员工的考核分数，讨论奖金分配方案方案分享：6种常见奖金分配方案分享思考：如何克服强制分布法的带来的可能问题？不同部门间的分数如何平衡？第五讲：薪酬管理与企业工资总额管控一、薪酬的相关基本概念及理念1. 薪酬的本质2. 薪酬设计的整体思路互动讨论：薪酬设计需要考虑哪些问题？3. 薪酬设计的四大原则二、薪酬的项目及其设计1. 固定部分工资2. 浮动部分工资3. 福利互动：基本工资、奖金、福利各自作用的探讨4. 企业绩效薪酬设计的原则探讨：困扰我们的绩效薪酬问题探讨三、薪酬核算与相关劳动法规讲解案例：薪酬核算案例1. 全日制工的三种工时制度以及对于加班费的不同算法2. 如何理解“定额”3. 请假工资、离职员工和新入职员工工资如何核算？4. 21.75和20.83的区别是什么？5、全年一次性奖金纳税与工资纳税的区别案例：16万年薪的三种纳税形式四、企业工资总额管控与薪酬体系诊断分析案例：某企业人力效率分析案例：某企业薪酬数据分析思路与问题盘点互动：人员效率衡量标准的思考1. 各项衡量标准之间的比较2. 人均产值与人员费用比的优劣势比较3. 工资总额管理4. 薪酬数据主要分析哪些方面5. 企业人员结构与薪酬结构的合理性分析第六讲：劳动关系管理与和谐劳动关系营造案例：8种劳动合同解除的案例及其法律后果解读一、企业单方解除劳动合同的情形1. 劳动合同法第39、40、41条解读2. 如何证明员工员工严重违反公司规章制度3. “严重”的标准怎么界定4、“过错性”与“非过错性解除”劳动合同的情形二、企业如何行使“单方解除权”1、“单方解除权”有哪些？2、行使“单方解除权”需要注意的问题3、如何预防离职后仲裁风险？三、经济补偿金互动：什么情况下企业需要支付经济补偿金1. N+1和2N的情形解读2、关于代通知金的理解案例：高薪员工的经济补偿金计算规则3. 经济补偿金的计算标准四、法律特殊保护群体的的相关法律问题解读1、法律特殊保护的群体类型2、三期女员工的相关权益问题（结合案例讲解）3、解除劳动合同的注意事项与相关建议五、问题员工的处理1. 问题员工类型2、如何看待“问题员工”3、“问题员工”的四步处理法4. 如何与问题员工开展沟通或“劝退”六、和谐劳动关系营造1、跳出“劳动法”看企业管理2、企业的沟通渠道3、和谐劳动关系营造的十点建议七、课程总结与相关答疑

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