王弘力：新晋管理者角色认知与管理实战能力提升

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 团队管理

课程编号 : 28500

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适用对象

企业新晋管理者、HR等

课程介绍

课程背景：

管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。多数的新晋管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。成长为管理者后，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。

管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。

课程收益：

系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度
让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作
掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法
掌握团队激励的系统思维和具体做法
掌握调动员工积极性和工作热情的方法
掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法

课程时间：2天，每天6小时

课程对象：企业新晋管理者、HR等

授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。

课程大纲

第一讲管理学概述与管理人员角色认知（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）

管理学基本理论

泰勒与科学管理

案例：搬运生铁块实验与铁锹实验

德鲁克与现代管理学
人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）
管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
如何看待管理的科学性与艺术性

二、管理人员角色认知

1、管理是什么？

2、管理与做具体工作的不同之处

3、管理的“一”与业务的“1”的不同

4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读

5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升

6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”

第二讲面试实施与人才选拔

一、面试官角色认知

1、面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色

2、老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象

3、面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现

4、关于面试官的着装与语言要求

5、面试官如何开场与如何结束面试

二、面试问题的设计与提问注意事项

互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评

1. 设计面试问题的基本要求

- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化

2、结构化面试的两种形式

3、结构化面试的注意事项

4、七大通用结构化面试提纲分享

分享：员工稳定性预期六大考察方向

三、行为面试法与追问技巧

案例：简历中的工作业绩如何追问？

1、行为面试法介绍

2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）

3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节

4、只说不做的员工如何识别？

5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）

第三讲目标管理与绩效考核推进

一、目标管理

如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话

企业为什么会“茫”“盲”“忙”？

目标管理的作用与意义

案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发

如何制定目标

好的目标的衡量标准有哪些？

目标分解工具介绍

案例：这样的目标设定可以吗？

目标设定的原则
分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）

当堂练习：目标设定与分解

二、目标分解与绩效指标制定

案例：绩效目标的重要性

1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)

2、指标的来源

互动：提取绩效考核指标练习

3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)

工具：绩效考核表参考模板

4、分解绩效考核指标的方法

5、如何制定绩效考核标准

制定标准的原则—SMART原则

练习：制定绩效考评标准的练习

6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用

OKR介绍
OKR与KPI的区别
OKR应用案例

三、任务分配与管理的“因材施教”

如何理解任务、目标、指标三者的关系
分配任务的形式
任务分配的原则

案例：面对这样的工作如何分配

互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配

案例：“问题员工”的处理

分享：“问题员工”的四步处理法

第四讲员工激励与团队建设

一、员工激励

案例：哈佛大学关于员工激励的发现

员工激励的心理学原理解读
需求、刺激、行动之间的关系

案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？

二、如何提升团队执行能力

案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力

影响执行力的因素分析
提升执行力的几点思考
何谓“彻底执行力”
互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？

三、如何营造良好的团队氛围

互动：团队氛围体现在哪些方面？
分享：团建活动的形式分享
互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？
作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色

第五讲人才培养与梯队建设

一、员工潜能开发的途径或形式

知识或理论储备的潜能开发途径
技能潜能开发的途径
态度潜能开发的途径

二、新员工培养与试用期管理

1、新员工管理的注意事项

2、如何提升新员工入职第一天的体验感

案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享

3、试用期管理与操作实务分享

三、部门培训工作如何开展

1、培训工作的三大核心要素

2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累

3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用

4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享

四、教练技术在人才培养中的重要应用

1、理念：管理者同时也是一名教练

2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养

3、教练技术与人才培养

五、如何让部门人才形成完整梯队

1、人才断层会给企业管理带来哪些影响

2、人才梯队的形式

3、案例:华为、腾讯、比亚迪人才梯队建设实例

4、互动：如何规划好下属在公司的发展

5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享

六、如何稳住和留住优秀人才

1、如何看待人才流失这一普遍现象

2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别

3、人才离职的原因分析与总结

4、留人六大策略分享

5、如何开展留职面谈与离职面谈

6、管理者面对员工离职应该作何反思？

七、课程总结与相关答疑

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• 王弘力：团队管理技能提升与团队建设: 课程背景：没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。管理是一门科学，更是一门艺术。在实践中，作为管理者，“抬头看路”与“低头拉车”一定要兼顾。作为部门管理者，承上启下，一定要把目标定清楚，分解清楚，让所有员工知晓方向在哪，朝哪里打。同时要激发团队员工士气，提升积极性，营造良好和进取的团队氛围。如果说分解企业目标体系是“要我干”的问题，那么建立公平公正的部门激励机制，则就是解决“我要干”的问题。在解决了这两个问题后，就是要解决“怎么干”的问题，这方面涉及到管理者如何对员工进行有效指导和培养的问题。这三者环环相扣，互为支撑。本课程将基于以上逻辑，结合案例以及相关大型企业的具体做法，展开讲解。课程收益：让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法掌握从组织自驱向员工自驱的内在关系与逻辑课程时间：1-2天课程对象：企业管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲系统认知与角色转变互动：企业的竞争到底是什么的竞争？人才or人才的管理能力一、何为自驱型组织以及特点二、企业管理中存在的一些问题三、“要我干”“我要干”“怎么干”的关系靠什么解决“要我干”的问题“我要干”靠什么实现“怎么干”有哪些方法案例:三者错位带来的后果四、管理者如何看待人员管理人力资源管理的主要工作目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析（比如人不好招，离职率高，团队积极性难调动等）目前人员管理存在的一些新变化互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者五、管理者在人员管理中的角色认知与行动转变管人与管事的区别？亲力亲为还是分工指导？低头拉车与抬头看路的关系与认识管理者应具备哪些素质？改进方向与行动计划第二讲目标管理与目标分解一、目标管理概述案例：目标的魅力何谓目标？企业为什么会“茫”“盲”“忙”？好的目标的衡量标准有哪些？案例：这样的目标合理吗？目标管理的内在逻辑二、目标管理有效实施的几点思考1、企业的改革精神2、员工对目标达成的预判3、目标制定的科学性与合理性三、目标如何分解分解目标的工具与方法目标具体化的标志四、绩效目标的确定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习(各部门经理的考核指标)3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法1、鱼骨图介绍互动：分解部门经理的考核指标5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用OKR介绍OKR与KPI的区别OKR应用案例第三讲团队激励与氛围营造案例：哈佛大学的调查结果员工激励的心理学原理解读1、激励的本质2、激励理论团队激励的方式方法关于“钱”的问题1、钱的高低问题，发的够不够1）跟市场比有没有竞争力问题2）怎么提高个体工资，控制整体成本，实现员工高工资和企业的低成本2、钱发的公不公平，是否平均化1）怎么给员工调薪，什么要的员工应该多调薪---调薪矩阵2）怎么分配奖金更公平---奖金分配方案（可分享超10种方案，并给出利弊点评）3）强制分布法好吗？有更好替代方案吗？4）总盘子固定，怎么盘活工资总额，实现奖优罚劣？3、发钱的形式有哪些？1）月度奖金、季度奖金、年终奖怎么分配更合理2）年终奖该怎么发案例分享：分享多家大型企业分钱方案关于“前“的问题意识层面：优秀员工，往往更关注在公司的发展问题员工在公司的发展通道有哪些?如何打破“管理独木桥“如何规划每一个员工在公司的发展问题如何跟员工进行职业规划面谈如何让员工觉得，受到了“重视和重用“案例分享：比亚迪员工职业发展的具体做法文化和感情激励著名企业企业文化解读提高管理者情商的几点建议关于执行力思考：影响执行力的因素有哪些?提高执行力的几点建议高效执行力文化的打造案例：比亚迪“执行力“与”彻底执行力“的区别“问题员工”怎么处理原因分析---为什么会有问题员工管理原因（招聘、培训、工作安排、管理方式等）个人原因（家庭，生活，工作等）问题员工处理的“情”与“法”问题怎么沟通管理者的耐心与情商的集中体现问题员工处理四步法如何合法合规解除不称职员工第四讲人才培养与人才发展新员工培养问题新员工的培养方式分享新员工培训要培训什么内容如何从新员工开始，抓好部门文化建设工作不合适的新员工如何处理试用期的劳动法规有哪些如何合法合规解除不胜任新员工案例分享：导师制分享工作指导与教练技术培养员工与开发员工潜能的方法管理者是教练还是警察教练的角色认知如何过程指导与辅导员工态度和技能各有差异的员工如何培养部门培训工作如何开展培训需求是要求出来的还是收集上来的？部门培训工作如何做的有声有色如何让团队重视学习、愿意学习如何发挥培训的真正效果行动学习如何开展，提高培训效果的转化率部门员工发展与梯队建设问题如何让每一个下属都能找到自己的发展方向如何在公司的框架下，开展部门员工的职业路径设计如何规划内部人才发展，让部门人才不断档组织自驱走向员工自驱课程总结回顾与相关答疑

• 王弘力：基于工作场景的人才管理与团队建设: 课程背景：企业的竞争是人才的竞争，更是人才管理能力的竞争。管理是一门学科，也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。生产需要精益，管理同样如此。对于现实中暴露出来的一些管理问题，需要认真对待，让员工感受到管理优化与改进的实际行动，非常必要。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如目标设定、人才培养、团队氛围营造、员工激励、知人善任、上下级沟通、投诉倾诉、过程辅导、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解，力求实战和接地气，给管理者最切身的感受，引发共鸣与行动！课程收益：让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作让管理者树立问题意识与优化管理的自主意识从而形成自觉行动掌握各种管理场景下遇到的问题的解决思路与具体方法掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法课程时间：1-2天，每天6小时课程对象：企业中高层管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理学概述与管理人员角色认知一、管理学基本理论简要介绍泰勒与科学管理德鲁克与现代管理学人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）如何看待管理的科学性与艺术性二、管理人员角色认知1、管理是什么？2、管理者“人力资源管理”的责任认知与强化3、管理的“一”与业务的“1”的不同4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”第二讲企业人才培养与梯队建设一、员工潜能开发的途径或形式知识或理论储备类的潜能开发途径技能类潜能开发的途径态度类潜能开发的途径二、新员工培养与试用期管理1、新员工管理的注意事项2、如何提升新员工入职第一天的体验感案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享3、试用期管理与操作实务分享三、部门培训工作如何开展1、培训工作的三大核心要素2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享四、教练技术在人才培养中的重要应用1、理念：管理者同时也是一名教练2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养3、教练技术与人才培养五、如何让部门人才形成完整梯队1、人才断层会给企业管理带来哪些影响2、人才梯队的形式3、案例:华为、比亚迪人才梯队建设实例4、互动：如何规划好下属在公司的发展5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享第三讲目标管理与知人善任一、目标管理如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话企业为什么会“茫”“盲”“忙”？目标管理的作用与意义案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发如何制定目标好的目标的衡量标准有哪些？目标分解工具介绍案例：这样的目标设定可以吗？目标设定的原则分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）当堂练习：目标设定与分解二、目标分解与绩效指标制定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则三、任务分配与管理的“因材施教”如何理解任务、目标、指标三者的关系分配任务的形式任务分配的原则案例：面对这样的工作如何分配互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配案例：“问题员工”的处理分享：“问题员工”的四步处理法第四讲员工激励与团队建设一、员工激励案例：哈佛大学关于员工激励的发现员工激励的心理学原理解读激励理论在日常工作场景中的应用马斯洛需求层次论深层次解读案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？二、如何提升团队执行能力案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力影响执行力的因素分析提升执行力的几点思考何谓“彻底执行力”互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？三、如何营造良好的团队氛围互动：团队氛围体现在哪些方面？分享：团建活动的形式分享互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色四、如何稳住和留住优秀人才1、如何看待人才流失这一普遍现象2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别3、人才离职的原因分析与总结4、留人六大策略分享5、如何开展留职面谈与离职面谈6、管理者面对员工离职应该作何反思？五、课程总结与相关答疑

• 王弘力：管理者角色认知与管理实战能力提升: 课程背景：管理是一门科学，也是一门学科，有其自身的理论体系与方法论。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。不少的管理者，在管理的理论方面，学习和涉猎较少，多数依靠的是经验主义，片面化和不够系统。作为管理者，有必要系统的学习一些管理学基本理论和名家经典。管理也是一门艺术，管理的“知”重要，“行”更重要。管理是一门实践科学。在实践中，管理者面对的环境和情景是多变的，因此在实践中要注意技巧和方法的灵活运用。本课程是基于管理者在团队管理中的常见场景（比如团队目标制定，人才培养、团队氛围营造、员工激励、绩效管理、问题员工处理、人才留用等）进行的课程设计，通过案例和互动交流的形式展开讲解。课程收益：系统的学习管理学基本理论与原理，提升对管理工作的认知高度让管理者深刻认识到自己在团队管理中肩负的责任和主要工作掌握团队目标管理与目标分解的思路和方法掌握团队激励的系统思维和具体做法掌握调动员工积极性和工作热情的方法掌握人才培养与人才梯队建设的具体方法课程时间：2天，每天6小时课程对象：企业各级管理者、HR等授课方式：讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲管理学概述与管理人员角色认知（本部分内容时间可长可短，根据客户需求调整）管理学基本理论泰勒与科学管理案例：搬运生铁块实验与铁锹实验德鲁克与现代管理学人性假设理论与管理心理学（经济人、社会人、自我实现人、复杂人）管理的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）如何看待管理的科学性与艺术性二、管理人员角色认知1、管理是什么？2、管理与做具体工作的不同之处3、管理的“一”与业务的“1”的不同4、目前企业人员管理中存在的一些问题及其解读5、管理者应具备哪些素质，应加强哪些方面的提升6、作为管理者如何看待“低头拉车”与“抬头看路”第二讲面试实施与人才选拔一、面试官角色认知1、面试官的双重角色---考官角色与形象代言人角色2、老师观点：招聘活动既是一场识人活动也是一场营销活动，要特别重视展示企业良好的雇主形象3、面试礼仪---面试中“居高临下“的四种表现4、关于面试官的着装与语言要求5、面试官如何开场与如何结束面试二、面试问题的设计与提问注意事项互动演练：进取心、团队精神、抗压力三项素质面试问题设计现场演练+老师点评1. 设计面试问题的基本要求- 问题聚焦、动机隐藏、问题结构化2、结构化面试的两种形式3、结构化面试的注意事项4、七大通用结构化面试提纲分享分享：员工稳定性预期六大考察方向三、行为面试法与追问技巧案例：简历中的工作业绩如何追问？1、行为面试法介绍2、行为描述面试四要素（情景、任务、行动、结果）3、行为面试法的使用要点：问过去，追问细节4、只说不做的员工如何识别？5、老师分享：STAR面试的PULS版本（7大连贯问题，在传统四大问题的基础上丰富了三个问题）第三讲目标管理与绩效考核推进一、目标管理如何理解德鲁克“先有目标，再有工作”这句话企业为什么会“茫”“盲”“忙”？目标管理的作用与意义案例：比亚迪“疯狂的口罩”带来的启发如何制定目标好的目标的衡量标准有哪些？目标分解工具介绍案例：这样的目标设定可以吗？目标设定的原则分享：目标设定的两种思路和三种方式（老师心得总结提炼）当堂练习：目标设定与分解二、目标分解与绩效指标制定案例：绩效目标的重要性1、绩效考评指标的分类(KPI,PCI，WAI,NNI等)2、指标的来源互动：提取绩效考核指标练习3、战略分解工具---平衡计分卡(BSC、介绍)工具：绩效考核表参考模板4、分解绩效考核指标的方法5、如何制定绩效考核标准制定标准的原则—SMART原则练习：制定绩效考评标准的练习6、OKR(目标与关键成果法)在企业管理中的应用OKR介绍OKR与KPI的区别OKR应用案例三、任务分配与管理的“因材施教”如何理解任务、目标、指标三者的关系分配任务的形式任务分配的原则案例：面对这样的工作如何分配互动与分享：“千人千面”，不同类型的员工如何进行团队管理与任务分配案例：“问题员工”的处理分享：“问题员工”的四步处理法第四讲员工激励与团队建设一、员工激励案例：哈佛大学关于员工激励的发现员工激励的心理学原理解读需求、刺激、行动之间的关系案例：面对员工的“请假”，你处理好了吗？二、如何提升团队执行能力案例：比亚迪，执行力≠彻底执行力影响执行力的因素分析提升执行力的几点思考何谓“彻底执行力”互动：提升团队执行力，管理者需要做什么？三、如何营造良好的团队氛围互动：团队氛围体现在哪些方面？分享：团建活动的形式分享互动：如何看待员工不参与团建活动这种现象？作为管理人员在团队氛围营造中应该扮演的角色第五讲人才培养与梯队建设一、员工潜能开发的途径或形式知识或理论储备的潜能开发途径技能潜能开发的途径态度潜能开发的途径二、新员工培养与试用期管理1、新员工管理的注意事项2、如何提升新员工入职第一天的体验感案例分享：“导师制”与“师带徒”形式分享3、试用期管理与操作实务分享三、部门培训工作如何开展1、培训工作的三大核心要素2、如何萃取优秀员工的经验与理论积累3、发挥好部门优秀员工在人才培养中的作用4、如何提升培训的转化率与行动学习实践分享四、教练技术在人才培养中的重要应用1、理念：管理者同时也是一名教练2、在“游泳中学会游泳”，强化在工作过程中对员工的培养3、教练技术与人才培养五、如何让部门人才形成完整梯队1、人才断层会给企业管理带来哪些影响2、人才梯队的形式3、案例:华为、腾讯、比亚迪人才梯队建设实例4、互动：如何规划好下属在公司的发展5、案例分享：技术工程师职业生涯规划实例分享六、如何稳住和留住优秀人才1、如何看待人才流失这一普遍现象2、人才盘点技术：核心人才与骨干人才的识别3、人才离职的原因分析与总结4、留人六大策略分享5、如何开展留职面谈与离职面谈6、管理者面对员工离职应该作何反思？七、课程总结与相关答疑

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