付源泉：业务伙伴-人力资源的使命与价值

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27999

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适用对象

人力资源管理人员

课程介绍

背景：

随着企业依赖外部机遇的外延式增长不可持续，越来越多企业认识到人力资源管理的重要性。传统的人力资源管理基于模块服务，以制度流程合规为目的，从自身职能出发，关注人力资源活动本身，梳离于业务部门，忽视企业经营发展的需求。

人力资源需要转型，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，与业务融为一体，从业务部门的需求出发，以效率提升为目的，提高响应速度，切实帮助业务部门解决问题，为企业经营管理服务。

课程目标：

● 树立正确的人力资源理念，实现人力资源转型和变革；

● 了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效，更好地为企业经营发展服务。

课程时间：1~2天（6小时/天）

课程对象：人力资源管理人员

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练

课程大纲

导入：职能导向的人力资源管理的挑战

一、不能精准把握需求

不能快速调整反应
不能灵活变通策略

第一讲：华丽转型提升靓度

HRBP的出处与来源
大卫尤里其的HR四角色模型
讨论：企业HRBP从何而来？

标杆解读：华为的HRBP

HRBP、COE和SSC的职责
三支柱模型的底层逻辑
标杆解读：阿里巴巴的政委
HRBP的角色和关键活动
HRBP的6种主要角色
讨论：HRBP的3个工作重点是？

案例：Z公司HRBP绩效考核方案

第二讲：参与规划提升高度

参与战略规划
华为BLM模型简介
企业目标管理体系解读
战略地图示范演练
承接战略规划
人力资源战略与企业战略的关系
人力资源战略地图示范演练

第三讲：参与业务加强深度

参与业务流程梳理
业务的三大盈利模式

理解各部门“生意模式”

业务的四阶段与人力资源的关系

重点职能建设与薪酬匹配策略

核心经营价值链识别

二、推动绩效改进

1. 定义绩效问题

2. 分析绩效问题

工具：根因分析法

3. 理解决策方案

工具：投入产出分析矩阵

案例：Z公司系列绩效改进案例

第四讲发展组织加强广度

一、盘点人才现状

1. 为什么要盘？

人才盘点解决的4个关键命题

2. 盘什么？

人才盘点的底层逻辑

怎么盘？

人才盘点的6个主要工具

人才盘点基本流程

二、发展人才梯队

1. 如何有效向业务部门调研培训需求？

2. 设计人才培养项目

工具：学习路径图

混合式学习

TAT模型

三、打造组织能力

1. 开展敬业度调查

2. 推行OKR管理模式

3. 赋能—教练领导力

小结：人力资源规划的底层逻辑

十四五人力资源工作的重点与框架

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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• 付源泉：业绩导向-绩效考核的方法: 课程背景：随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 了解绩效管理体系关键● 熟悉绩效考核模式方法● 掌握绩效指标制定技巧课程时间：1天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效课程大纲引导案例：国有企业绩效管理的10个主要问题标杆实践：宝钢绩效考核体系简介中粮绩效考核体系简介第一讲：制定绩效计划-想清楚“逻辑”解决问题一：指标与战略规划脱节解决问题二：指标与实际工作偏离一、制定组织层面绩效目标指标1. 编制公司战略地图2. 确定公司KRA（关键绩效领域）3. 确定KSF（关键成功要素）4. KSF（关键成功要素）重要性排序5. 确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析SWOT分析BSC（平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP（层次分析法）二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)体验沙盘：收获季节课后任务与产出一：组织/部门/岗位关键绩效指标表第二讲：开展绩效评估-说清楚“事实”解决问题三：管理者在绩效评估中的误区解决问题四：绩效评估方法的不足一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法研讨：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）研讨：如何筛选指标？3）目标管理法（MBO）研讨：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题4）EVA经济增加值5）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）研讨：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题关键事件法工具：STAR案例：Y公司的绩效考评任务与产出：编制组织/部门/岗位工作目标国有企业绩效考核的底层逻辑 Q&A提问与互动课程总结与回顾

• 付源泉：业绩导向-绩效管理实务: 课程背景：一方面人力资源管理者未扎实掌握绩效管理体系的理论和实际操作，存在错误的认知和一知半解，企业现行的绩效管理体系存在诸多问题，不能促进战略落地，绩效提升和员工发展。另一方面“绩效考核无用论”、“绩效主义毁和索尼”等不严谨的言论影响了一些企业坚定推行绩效管理的决心。随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。某种程度而言，企业管理就是绩效管理，绩效管理是企业管理的核心。绩效管理上接企业战略，与各项管理手段关系密切，一方面一些长期坚持实施适宜的绩效管理模式的企业取得了长足的进展，值得学习和借鉴；另一方面绩效管理理论和方法在互联网+时代发生了一些变革。重视和认真学习绩效管理的理论与实践，选择适合本企业的方法，确保战略落地，绩效提升和员工发展。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效管理的本质和关键；● 熟悉绩效管理体系运作的原理；● 掌握和熟练运用绩效管理的系列工具。课程时间：2天（6小时/天）课程对象：人力资源总监、经理主管、绩效经理、主管、专员课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练（理论结合实际+案例示范实操+游戏体验心法+练习促进实效）课程大纲第一讲：中国企业所处的经济现状分析1、企业所处的时代阶段2、企业经营和企业管理的分工定位第二讲：制定绩效计划-想清楚“关系”一、制定组织层面绩效目标指标1. 制定程序编制公司战略地图确定公司KRA（关键绩效领导）确定KSF（关键成功要素）KSF（关键成功要素）重要性排序确定KSF（关键成功要素）权重工具：PEST分析SWOT分析BSC平衡计分卡）价值树模型鱼骨图法格里波特四分法AHP（层次分析法）2. 制定依据国家有关政策、法令和法规公司的中长期发展规划市场调查与预测，社会经济发展动向国内外同行业的技术经济动向企业整体技术水平、生产能力及上年度各项指标的完成情况供方的生产能力、质量水平等7）上年度规划完成情况3. 组织目标指标8个主要维度1）获利能力2）市场营销3）技术创新和改进4）生产及服务能力5）财务及资产6）人才培养7）质量改进8）社会责任4. 筛选指标的8项原则5. 优先选取的4类指标二、制定团队层面绩效目标指标1. 从公司目标指标中分解团队层面目标指标1）确定团队可控目标指标2）确定团队可影响目标指标3）评估团队目标是否横向关联&相互支撑2. 从部门职能中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）工具：FAST功能系统分析法三、制定个人层面绩效目标指标1. 从团队目标指标中分解个人层面目标指标1）确定个人可控目标指标2）确定个人可影响目标指标3）评估个人目标是否与上级目标保持一致2. 从岗位职责中提炼目标指标3. 从工作计划中提炼目标指标（PPI）4. 从能力素质模型中提炼指标5. 从行为规范中提炼指标(BPI)备用游戏：收获季节案例：Z公司的绩效指标体系第三讲：绩效实施-做清楚“过程”一、开展绩效辅导1. 员工成熟度模型能力-态度2. 领导风格1）指令型2）推销型3）参与型4）授权型3. 领导风格与员工成熟度匹配二、监控绩效信息1. 收集绩效信息的4个目的1）提供绩效评估依据2）提供绩效改善依据3）发展问题或优秀的原因4）争议或仲裁时利益保护2. 监控6类信息1）工作目标完成情况2）来自客户的表扬或批评3）证明绩效突出或低下的具体证据4）找出原因和解决绩效问题有帮助的数据5）对关键事件的具体描述6）与员工就绩效问题进行谈话的记录3．绩效信息收集的6个注意事项1）目的性2）时效性3）明确性4）准确性5）真实性6）便捷性案例：T公司的绩效推进第四讲：绩效评估-说清楚“事实”一、绩效评估的方法1. 相对评价法1）配对比较法2）强制分布法2. 绝对评价法1）平衡计分卡（BSC）2）关键绩效指标法（KPI）3）目标管理法（MBO）4）特征等级评估法3. 描述法1）全视角评估法（360度评估法）2）关键事件法二、管理者在绩效评估中的十大误区及应对1. 对比效应2. 首因效应3. 晕轮效应4. 像我效应5. 中间效应6. 宽松效应7. 苛严效应8. 外在因素9. 归因误差10. 技术因素案例：Y公司的绩效考评第五讲：绩效反馈-谈清楚“改进”一、绩效反馈的4个原则1. 坚持具体全面原则2. 坚持互动原则3. 坚持对事不对人原则4. 坚持正面引导原则二、绩效面谈的技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听1）保持良好的目光接触2）适时而恰当的提问方式3）适当地给予总结与确认3. 语言表达的技巧工具演练：汉堡原则工具演练：BEST反馈三、绩效申诉的3个注意事项1. 具体分析投诉内容2. 要把处理申诉过程作为互动互进的进程3. 申诉处理结果及时告诉员工案例：B公司的绩效反馈第六讲：绩效结果应用-要清楚“结果”一、绩效结果应用的3个原则1. 提升绩效，促进发展2. 关联利益，共荣誉，同成长3. 利于人力资源管理决策二、绩效结果应用防范4问题1. 没有及时反馈2. 没有与利益紧密结合3. 没有针对员工需要培训和改进的地方4. 方式单一，形式化严重三、绩效结果的7种应用1. 制订绩效改进计划1）分析结果，找出问题2）制定方案，准备实施3）落实方案，提供支持2. 提供有针对性的培训3. 薪酬奖金的分配4. 进行职务调整5. 进行员工职业生涯规划6. 进行人力资源规划7. 正确处理内部员工关系案例：W公司的绩效考评结果应用工具：态度-能力九宫格素质-业绩九宫格

• 付源泉：酬制度管理方法与方案设计: 背景：政府工作报告明确提出：“依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能。”、“困难挑战越大，越要深化改革，破除体制机制障碍，激发内生发展动力。”、”提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。”2015年，中央下发《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。2019年10月31日，国务院国资委下发《中央企业混合所有制改革操作指引》，把“三项制度改革”作为混改“改机制”的核心内容。国企规模化经营取得了长足进步，但在效率与活力上、在效益上与民企相比还存在差距。国有企业要提升经营效益、管理效率和人员活力还需要优化绩效管理体系，有效开展绩效考核。课程目标：● 帮助管理者抓住绩效管理和薪酬管理的本质和关键；● 帮助管理者熟悉绩效管理和薪酬管理的原理和思路；● 帮助管理者掌握绩效管理和薪酬管理的方法和工具。课程时间： 1~2天（6小时/天）课程对象：管理者课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏PK+故事演绎+工具演练课程大纲导入：当前薪酬改革存在的问题《工资总额管理办法》解读宝钢薪酬管理体系简介第一讲：理论篇—薪酬基本理论企业常见的10个薪酬问题缺乏明确的付薪哲学外部竞争性劣势内部公平性问题缺乏基于绩效的弹性薪酬机制薪酬结构不合理缺乏长期激励缺乏动态薪酬调整机制缺乏多元的薪酬序列和通道单一使用可现金量化的薪酬不能与时俱进进行变革薪酬7个原则战略性-承接战略公平性-内部公平竞争性-对外竞争激励性-对员工激励经济性-公司可承受&投入产出合法性-最基本和必要薪酬分配中的法律风险及规避1）试用期薪酬约定不妥2）社保公积金未合规缴纳3）试用期转正薪酬调整不妥4）薪酬调整处置不妥5）主观责任薪酬未及时足额支付6）加班管理不妥7）病假和医疗期管理不妥8）工伤处置不妥9）女员工三期管理不妥10）罚款作业不妥保密性-不能保密，麻烦不断三、薪酬4个基础理论马斯洛需求层次理论全面薪酬模型亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论赫茨伯格双因素理论第二讲：实操篇——薪酬设计7步法一、前期准备1. 成立团队2. 编制薪酬设计与调整计划3. 开展薪酬调研工具：薪酬满意度调查表4. 进行薪酬调整工作宣传5. 开展薪酬设计与调整原理及技巧培训二、制定薪酬策略1. 薪酬定位策略：2. 薪酬原则（付薪理念） 3P1M模型薪酬策略与企业战略的匹配三、岗位价值评估1. 岗位价值评估方法演练：海氏岗位价值评估法 IPE岗位价值评估法2. 岗位价值评估的3个基本原则3. 岗位价值评估的个步骤4. 形成岗位等级结构1）高管薪酬结构设计技巧及案例2）营销职系薪酬结构设计技巧及案例3）生产人员薪酬结构设计技巧及案例4）技能人员薪酬结构设计技巧及案例5）职能人员薪酬结构设计技巧及案例四、薪酬调查分析1. 薪酬调查需要考虑的5个因素2. 薪酬调查的7个渠道3. 薪酬调查的6个步骤五、薪酬定位1. 薪酬战略的3个特征2. 薪酬战略的5个内容3. 不同性质企业薪酬体系特点4. 不同行业企业薪酬体系特点5. 不同发展阶段企业薪酬体系特点六、薪酬结构设计1. 绩效工资设计2. 年度奖励设计3. 专项奖励设计4. 提成佣金设计5. 计件工资设计6. 利润分享设计7. 津贴补贴设计七、薪酬等级设计1. 薪酬曲线绘制2. 中位值确定工具：回归分析法3. 等差确定4. 档差确定5. 重叠度设计案例：Y公司薪酬设计方案第三讲：实操篇——薪酬管理一、薪酬管理内容1. 目标管理2. 水平管理3. 体系管理4. 结构管理5. 制度管理范本：Z公司薪酬管理制度二、薪酬控制1. 企业薪酬承受测算2. 薪酬总额控制三、薪酬调整实务技巧——想清楚、说明白、做稳妥1. 把握薪酬调整的关键——处理好4对矛盾2. 抓住薪酬调整的重点——落实好5个工作工具：年度薪酬调整额度测算表范本：X公司年度薪酬调整方案工具：《薪酬待遇协议书》工具：《无纠纷确认书》第四讲：趋势篇——薪酬管理的6个新趋势一、追求投入产出回报1. 人事费用率2. 万元产值人均成本3. 万元薪酬人均产出二、关注外部薪酬数据1. 开展薪酬调查2. 进行薪酬对标三、浮动部分占比增加四、宽带薪酬更加流行1. 宽带薪酬3个特征2. 宽带薪酬的3个应用条件3. 宽带薪酬设计的6个步骤4. 宽带薪酬的8个注意问题五、整体薪酬引起重视1. 狭义薪酬企业为员工给企业所做的贡献支付给的相应的回报2. 一般意义薪酬员工所获得回报的总和3. 广义薪酬企业给予员工的内在和外在回报的总和全面薪酬理论包括吸引、激励和保留高效敬业员工的各项策略六、福利追求弹性1. 弹性福利的主要形式2. 弹性福利的设计技巧案例：T公司福利体系七、全面激发-KSF和PPV模式1.KSF关键绩效因子模式的特点1）KSF实现的“六个转化”2）KSF与KPI的5个区别3）KSF相较KPI的4个优势4）KSF与传统薪酬模式的区别5）KSF对传统思维与管理模式的冲击和挑战——“四破”2. KSF的设计1）KSF的设计原理2）KSF的步骤3. KSF落地指引1）KSF的四个原则2）KSF落地的四个主要障碍3）KSF落地的关键事项4）KSF落地的三大支撑案例：KSF实操案例4.PPV薪酬模式的特点与范例 Q&A提问与互动课程总结与回顾

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