付源泉：同心协力－非人力资源管理者的人力资源管理

课程背景：

随着外部环境动荡，企业竞争加剧，成本不断增加，人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者，容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作，相反，人力资源管理工作是全体管理者的共同工作，只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作，企业才能“有人用，人好用，用好人”。

人力资源本身也在发生变革，从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁，人力资源的HRBP模式也是在如何更好的贴近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念，系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能，将能更好的为企业打造人才供应链，建立核心竞争能力，提升企业经营绩效，促进企业健康、持续、快速发展。

“善武重，兵者也；善用兵者，将者也”。“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，企业管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习人力资源管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。选错人、用不好人（不能提高能力或激发意愿）、人员流失等问题，导致团队不强，效率不高，结果不优。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念－由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产；

● 系统了解适用的人力资源管理理论，提升人力资源管理水平；

● 掌握实用的人力资源管理工具，提升人力资源管理绩效。

课程时间：2天（6小时/天）

课程对象：非人力资源管理者

课程方式：项目复盘（20%)+案例研讨（20%）＋视频赏析（20%)+标杆解析（20%)+工具演练（20%)

课程大纲

导入

上部：意识篇 非人力资源管理者是人力资源第一责任人

解决问题：非人力资源管理者对人力资源不重视，认为人力资源工作只是人力资源部门的事

一、不重视管理，只能是“兵王”

1. 管理者4种典型角色误区

工具：管理者业务能力—管理能力矩阵

研讨：管理的本质含义

1. 从业务骨干到管理精英的3大转型

二、带好团队 才能完成任务

案例研讨：不懂人力资源管理，部属不服管、得力助手坚决离去

1. 不懂人力资源管理带不好团队
2. 敬业的员工来自于优秀的主管

模型：盖洛普路径与Q12

1. 非人力资源部门与人力资源部的合作共赢

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

任务与产出：人力资源部门与非人力资源部门分工协作表

下部：技能篇 人力资源也是个技术活

解决问题：在招聘和甄选中的误区，导致不能及时引进人才，引进不匹配的人员以及新员工流失

第一讲：人才甄选—慧眼识人

一、招聘选人的原则

1. 招聘选人3大黄金法则
2. 人与岗3个匹配

工具：人才甄选的底层逻辑

最佳实践：阿里巴巴“北斗七星”模型选销冠

二、结构化甄选方案设计

1. 测评结构化

根据工作分析的结构设计评估维度和方法

工具：冰山模型

工具演练：人才甄选表设计

2. 程序结构化

向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化

面试评价有规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化

根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

三、做好面试细节

1. 建立关系阶段－使应聘者放松心情，逐步进入面试状态

2. 导入阶段－缓解紧张情绪

3. 正题阶段－获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望：善于观察

补充：面相识人

闻：善于聆听

工具：语言测谎小技巧

问：善用提问

演练：7类问题（背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性）如何提问

工具演练：STAR提问技巧

4. 深入阶段－获得应聘者更为全面的信息

切：深入追问

工具：应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段－增进信任，加深好感

任务与产出：设计1份人才甄选表

第二讲：人才培养—仁心育人

解决问题：部属能力不够，人才梯队断档

研讨：如何避免人手不足？

一 为什么要培养人的5个理由

二、哪些人值得企业培养？

—人才盘点驱动人力资本开发

员工值不值得培养“四看”

三、人才培养理论和工具

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 员工教导技术

3. GROW模型

最佳实践：某知名企业训战结合打造人才梯队

          某知名企业导师制

任务与产出：指导部属完成1份IDP个人发展计划

第三讲：人才评价—人尽其才

导入：为什么要重视和做好绩效管理？

引导案例：有多少“出师未捷”“壮志难酬”？

一、绩效管理概述

1. 绩效的本质探讨

2. 绩效管理的主要作用

3. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”

4. 绩效管理体系的构成原理

5. 绩效考核体系的设计－“七步成诗”

二、制订绩效计划

1. 基于部门职能制定绩效计划

2. 基于业务流程制定绩效计划

3. 基于客户期望制定绩效计划

工具：绩效考核表设计7步法

      SMART原则

      五因素分析法

三、绩效管理问题研讨

1. 如何确定合理的目标值？避免员工“讨价还价”和“打埋伏”？

工具：HU模型

2. 如何客观公正评估能力、态度和价值观？

3. 如何解决“计划赶不上变化快”“不考核不执行”等问题？

4. 绩效不同的部门要不要一刀切（一样的分布比例）？相同岗位（工作内容、工作量、工作标准相同）怎么拉开差距？部门人少，如何区分等级？

四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练：情境理论&GROW 

工具演练：汉堡包原则&BEST反馈

最佳实践：阿里巴巴“三板斧”

1. 针对不同情况 灵活运用不同方法
2. “死不认帐型”
3. “哭哭啼啼型”
4. “东拉西扯型”
5. “自以为是型”

五、绩效考评结果的运用

1. 绩效结果应用7个领域

2. 绩效结果应用十五字诀

最佳实践：Z公司巧用绩效管理解决系列问题：1）跨部门协作问题；2）中标率提升问题；

3）工作效率提升；4）成本降低       

第四讲：人才激励—点燃心火

研讨：如何获得95&00后员工的认同？

一、激励的机制四个要素

1. 时机－把握火候

2. 频率－因人而异

3. 程度－恰如其分

4. 方向－投其所好

二、激励的八个原则

1. 一根本

按需激励

2. 三结合

1）组织与员工需要结合

2）物质激励与精神激励结合

3）正激励与负激励结合

3. 四性质

1）引导性：引导员工意愿

2）合理性：措施适度、奖励公平

3）明确性：明确、公开、直观

4）时效性：恰当的时间

三、创新激励形式

1. “积分制”低成本打造长效机制

2. “虚拟化”微认可力不微

3. “游戏化”大家都爱玩

视频赏析：让改变从自己做起

最佳实践：创新激励案例分享

第五讲：人才保留—双赢发展

导入：从老支书帮光棍防止越南新娘逃跑说起

1. 员工离职原因分析

员工离职最主要的4类原因

工具：Q12员工敬业度调查

二、将心换心－员工关怀

1. 欢迎仪式－重视

尊重从欢迎开始

1. 介绍同事－亲密

认识才能融入

1. 引导参观－走进

消除陌生从熟悉环境开始

1. 陪同午餐－走近

  非正式沟通更容易拉近距离

1. 入职引导－“扫盲”

  引导可以避免“盲目”

1. 入司培训-布道

  人人都爱听“故事” 丑话要说在前面

1. 员工导师－亲和

  从“举目无亲”到“找到娘家人”

1. 座谈会——倾听

   你不听，他会找别人说

1. 关心生活——感动

 士为知己者死

 小故事：吴起吮疮

1. 组织娱乐活动——开心

 好玩才有意思

1. 指导工作——进步

工作是用来创造成就的，不是用来忍受挫折的

工具演练：交代工作5步法

工具演练：情景领导模型

1. 庆祝活动——约定

 仪式某种程度上会加强承诺

1. 保留员工实用技巧

1. 职业发展通道——让员工看到希望

1. 全体总动员－保留激励机制

案例：Y公司“小树苗”计划

1. 及时发现潜在离职员工

工具：离职员工征兆警示

1. EAP-心理援助

5.“话疗”——把话说到离职倾向员工的心里

Q&A提问与互动

课程回顾与总结