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付源泉:同心协力-非人力资源管理者的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 其他课程

课程编号 : 27991

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适用对象

非人力资源管理者

课程介绍

课程背景:

随着外部环境动荡,企业竞争加剧,成本不断增加,人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者,容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作,相反,人力资源管理工作是全体管理者的共同工作,只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作,企业才能得“有人用,人好用,用好人”。

人力资源本身也在发生变革,从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁,人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念,系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能,将能更好的为企业打造人才供应链,建立核心竞争能力,提升企业经营绩效,促进企业健康、持续、快速发展。

课程目标:

● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产;

● 系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平;

● 掌握实用的人力资源管理工具,提升人力资源管理绩效。

课程时间:1天(6小时/天)

课程对象:非人力资源管理者

课程方式:案例研讨(20%)+标杆解析(20%)+工具演练(60%)

 

课程大纲

导入

上部:意识篇 非人力资源管理者是人力资源第一责任人

解决问题:非人力资源管理者对人力资源不重视,认为人力资源工作只是人力资源部门的事

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 企业经营的价值链

3. 盖普洛优势路径图

经典回顾:管理理论演变

最佳实践:Google氧气试验项目

二、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

任务与产出:人力资源部门与非人力资源部门分工协作表

 

下部:技能篇 人力资源也是个技术活

解决问题:在招聘和甄选中的误区,导致不能及时引进人才,引进不匹配的人员以及新员工流失

第一讲:人才甄选—慧眼识人

一、人才识别与面试中主要问题

1. 面试前3个主要问题

2. 面试中2个主要问题

3. 面试后1个主要问题

二、提升对面试官的认识

1. 面试官的重要性

2. 面试官的8大误区及规避

案例:Y公司面试官任职资格管理

  1. 招聘选人的原则
  2. 招聘选人3大黄金法则
  3. 人与岗3个匹配

工具:人才甄选的底层逻辑

最佳实践:阿里爸爸“北斗七星”模型选销冠

四、结构化甄选方案设计

1. 测评结构化

根据工作分析的结构设计评估维度和方法

工具:冰山模型

工具演练:人才甄选表设计

2. 程序结构化

向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化

面试评价有规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化

根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

五、做好面试细节

1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情,逐步进入面试状态

2. 导入阶段-缓解紧张情绪

3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望:善于观察

补充:面相识人

闻:善于聆听

工具:语言测谎小技巧

问:善用提问

演练:7类问题(背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性)如何提问

工具演练:STAR提问技巧

4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息

切:深入追问

工具:应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段-增进信任,加深好感

任务与产出:设计1份人才甄选表

 

第二讲:人才培养—仁心育人

解决问题:部属能力不够,人才梯队断档

研讨:如何避免人手不足?

一 为什么要培养人的5个理由

二、哪些人值得企业培养?

—人才盘点驱动人力资本开发

  1. 确定人才盘点的框架和维度 

工具:人才评估3看

IEA

      关键岗位人才库“3+4”要素

工具:“4个一批”模型

  1. 冰山模型与能力评估

工具:冰山模型

STAR

范例:知名企业能力素质模型解析

  1. 潜力评估模型

工具:AAE模型

      3H法则

案例:联想集团高潜力人才标准

  1. 价值观评估办法

工具:价值观评估三化

案例:某集团企业价值观考核操作

  1. 经验地图

范例:某集团企业经验地图解析

  1. 人才盘点结果的6个应用场景

研讨:主管在IDP中的责任有哪些?

四、人才培养理论和工具

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 员工教导技术

3. GROW模型

4. 行动学习 

任务与产出:指导部属完成1份IDP个人发展计划

 

第三讲:人才评价—人尽其才

导入:为什么要重视和做好绩效管理?

引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?

一、绩效管理概述

1. 绩效的本质探讨

2. 绩效管理的主要作用

3. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”

4. 绩效管理体系的构成原理

5. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”

二、帮助员工制订绩效计划

工具演练:绩效考核表设计7步法

工具演练:SMART原则

三、避免绩效评估中的八大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练:情境理论&GROW 

工具演练:汉堡包原则&BEST反馈

五、绩效考评结果的运用

案例:Z公司绩效考评方案

 

第四讲:人才激励—点燃心火

研讨:如何获得95&00后员工的认同?

一、激励的机制四个要素

1. 时机-把握火候

2. 频率-因人而异

3. 程度-恰如其分

4. 方向-投其所好

二、激励的八个原则

  1. 一根本

按需激励

2. 三结合

1)组织与员工需要结合

2)物质激励与精神激励结合

3)正激励与负激励结合

3. 四性质

1)引导性:引导员工意愿

2)合理性:措施适度、奖励公平

3)明确性:明确、公开、直观

4)时效性:恰当的时间

三、创新激励形式

1. 积分制

2. 虚拟化

3. 游戏化

视频赏析:让改变从自己做起

最佳实践:创新激励案例分享

 

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

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课程背景:随着外部环境动荡,企业竞争加剧,成本不断增加,人力资源管理随着人力资本对企业的重要作用提升愈加重要。一般企业容易把人力资源工作的责任全部划归人力资源工作者,容易把企业的问题归咎为人力资源工作者没有把人力资源管理工作做好。实际上人力资源工作不仅只是人力资源部门的工作,相反,人力资源管理工作是全体管理者的共同工作,只有非人力资源管理者真正承担起应该肩负的人力资源工作,企业才能得“有人用,人好用,用好人”。人力资源本身也在发生变革,从传统的人事管理向人力资源管理、战略性人力资源管理、人力资本管理不断跃迁,人力资源的HRBP模式也是在如何更好的帖近业务而进行的尝试。非人力资源管理者如果有正确的人力资源理念,系统地掌握人才甄选、人才培养、人才评价、人才激励和人才保留的技能,将能更好的为企业打造人才供应链,建立核心竞争能力,提升企业经营绩效,促进企业健康、持续、快速发展。课程目标:● 帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产;● 系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平;● 掌握实用的人力资源管理工具,提升人力资源管理绩效。课程时间:2天(6小时/天)课程对象:非人力资源管理者课程方式:案例研讨(20%)+标杆解析(20%)+工具演练(60%) 课程大纲导入上部:意识篇 非人力资源管理者是人力资源第一责任人解决问题:非人力资源管理者对人力资源不重视,认为人力资源工作只是人力资源部门的事一、人力资源管理如何为企业创造价值1. 人力资源管理体系框架图2. 企业经营的价值链3. 盖普洛优势路径图经典回顾:管理理论演变最佳实践:Google氧气试验项目从业务骨干到管理精英的蜕变管理者4种典型角色误区工具:管理者业务能力—管理能力矩阵研讨:管理的本质含义从业务骨干到管理精英的3大转型三、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作1. 人才策略与规划2. 人才招聘和甄选3. 人才培养和任用4. 人才考核和评价5. 人才激励和保留任务与产出:人力资源部门与非人力资源部门分工协作表 下部:技能篇 人力资源也是个技术活解决问题:在招聘和甄选中的误区,导致不能及时引进人才,引进不匹配的人员以及新员工流失第一讲:人才甄选—慧眼识人一、提升对面试官的认识1. 面试官的重要性2. 面试官的8大误区及规避案例:Y公司面试官任职资格管理二、招聘选人的原则招聘选人3大黄金法则人与岗3个匹配工具:人才甄选的底层逻辑最佳实践:阿里爸爸“北斗七星”模型选销冠三、结构化甄选方案设计1. 测评结构化根据工作分析的结构设计评估维度和方法工具:冰山模型工具演练:人才甄选表设计2. 程序结构化向所有的应聘者采取相同的测试过程3. 评价结构化面试评价有规范的、可操作的评价标准4. 考官结构化根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置四、做好面试细节1. 建立关系阶段-使应聘者放松心情,逐步进入面试状态2. 导入阶段-缓解紧张情绪3. 正题阶段-获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息望:善于观察补充:面相识人闻:善于聆听工具:语言测谎小技巧问:善用提问演练:7类问题(背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性)如何提问工具演练:STAR提问技巧4. 深入阶段-获得应聘者更为全面的信息切:深入追问工具:应聘者回答问题的5个层次判定法5. 结束阶段-增进信任,加深好感任务与产出:设计1份人才甄选表 第二讲:人才培养—仁心育人解决问题:部属能力不够,人才梯队断档研讨:如何避免人手不足?一 为什么要培养人的5个理由二、哪些人值得企业培养?—人才盘点驱动人力资本开发确定人才盘点的框架和维度 工具:人才评估3看IEA      关键岗位人才库“3+4”要素工具:“4个一批”模型冰山模型与能力评估工具:冰山模型STAR范例:知名企业能力素质模型解析潜力评估模型工具:AAE模型      3H法则案例:联想集团高潜力人才标准价值观评估办法工具:价值观评估三化案例:某集团企业价值观考核操作经验地图范例:某集团企业经验地图解析人才盘点结果的6个应用场景研讨:主管在IDP中的责任有哪些?三、人才培养理论和工具1. S-OJT结构化在岗培训技术2. 员工教导技术3. GROW模型4. 行动学习 最佳实践:某知名企业训战结合打造人才梯队          某知名企业导师制任务与产出:指导部属完成1份IDP个人发展计划 第三讲:人才评价—人尽其才导入:为什么要重视和做好绩效管理?引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?一、绩效管理概述1. 绩效的本质探讨2. 绩效管理的主要作用3. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”4. 绩效管理体系的构成原理5. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”二、制订绩效计划1. 基于部门职能制定绩效计划2. 基于业务流程制定绩效计划3. 基于客户期望制定绩效计划工具:绩效考核表设计7步法      SMART原则      五因素分析法三、绩效管理问题研讨1. 如何确定合理的目标值?避免员工“讨价还价”和“打埋伏”?工具:HU模型2. 如何客观公正评估能力、态度和价值观?3. 如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题?4. 绩效不同的部门要不要一刀切(一样的分布比例)?相同岗位(工作内容、工作量、工作标准相同)怎么拉开差距?部门人少,如何区分等级?四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧1. 双方信任关系的建立2. 积极有效的倾听3. 语言表达的技巧工具演练:情境理论&GROW 工具演练:汉堡包原则&BEST反馈最佳实践:阿里爸爸“三板斧”针对不同情况 灵活运用不同方法“死不认帐型”“哭哭啼啼型”“东拉西扯型”“自以为是型”五、绩效考评结果的运用1. 绩效结果应用7个领域2. 绩效结果应用十五字决最佳实践:Z公司巧用绩效管理解决系列问题:1)跨部门协作问题;2)中标率提升问题;3)工作效率提升;4)成本降低                第四讲:人才激励—点燃心火研讨:如何获得95&00后员工的认同?一、激励的机制四个要素1. 时机-把握火候2. 频率-因人而异3. 程度-恰如其分4. 方向-投其所好二、激励的八个原则一根本按需激励2. 三结合1)组织与员工需要结合2)物质激励与精神激励结合3)正激励与负激励结合3. 四性质1)引导性:引导员工意愿2)合理性:措施适度、奖励公平3)明确性:明确、公开、直观4)时效性:恰当的时间三、创新激励形式1. 积分制2. 虚拟化3. 游戏化视频赏析:让改变从自己做起最佳实践:创新激励案例分享 第五讲:人才保留—双赢发展导入:从老支书帮光棍防止越南新娘逃跑说起员工离职原因分析员工离职最主要的4类原因工具:Q12员工敬业度调查二、将心换心-员工关怀欢迎仪式-重视尊重从欢迎开始介绍同事-亲密认识才能融入引导参观-走进消除陌生从熟悉环境开始陪同午餐-走近  非正式沟通更容易拉近距离入职引导-“扫盲”  引导可以避免“盲目”入司培训-布道  人人都爱听“故事” 丑话要说在前面员工导师-亲和  从“举目无亲”到“找到娘家人”座谈会——倾听   你不听,他会找别人说关心生活——感动 士为知己者死 小故事:吴起吮疮组织娱乐活动——开心 好玩才有意思指导工作——进步工作是用来创造成就的,不是用来忍受挫折的工具演练:交待工作5步法工具演练:情景领导模型庆祝活动——约定 仪式某种程度上会加强承诺保留员工实用技巧1. 职业发展通道——让员工看到希望全体总动员-保留激励机制案例:Y公司“小树苗”计划及时发现潜在离职员工工具:离职员工征兆警示EAP-心理援助5.“话疗”——把话说到离职倾向员工的心里  Q&A提问与互动课程回顾与总结
• 付源泉:提升产效-工厂绩效管理
背景:国家统计局发布改革开放40年经济社会发展成就系列报告指出:改革开放40年来,我国工业实力显著增强,制造业总量连续多年稳居世界第一;主要产品生产能力大幅提升;工业产品国际竞争力显著提升。但科技工艺水平和管理水平限制,加上产能过剩、贸易摩擦等因素,中国制造业内外交困。中国政府提出“中国制造2025”,实施制造强国战略。制造业这个传统的产业迎来发展的春天,越来越多的制造业重视管理。某种程度上,绩效管理是管理的核心。如果借鉴海尔的“OEC”管理模式和日本丰田精益生产,制定和实施契合工厂车间班组的绩效管理模式,必将显著地提升生产效率,促进经营效益。课程目标:● 帮助生产管理者提升对绩效管理的认知和重视程度● 帮助生产管理者掌握绩效管理关键技术:制定和分解指标、过程监控、考评和改进● 帮助企业提升生产效率,促进经营效益课程时间:1-2天(6小时/天)课程对象:课程方式:案例研讨+标杆解析+视频引导+游戏PK+故事演绎+工具演练 课程大纲导入:中国的制造业为什么大而不强?第一讲:以终为始 量“利”而行一、筛选工厂绩效指标讨论:工厂绩效受哪些方面影响?工具:筛选绩效指标的8项规定和4个优先工具:SMQDCS二、制定工厂绩效指标目标值1.  以销定产为导向1)销售预测2)交货周期2.  生产能力需评估1)生产设备2)生产场地3)人力配备4)采购周期5)制造周期6)工艺水平7)品质要求8)成本限额3. 历史数据作参照工具:5M1E分解工厂绩效指标千斤重担人人挑,人人头上有指标(从上往下层层分解,从下往上级级负责)1. 空间维度分解  工厂-车间-岗位时间维度分解年-月-日-小时工具:头脑风暴法鱼骨图法格里波特四分法AHP(层次分析法)演练:设定月-日-小时绩效指标案例:Z公司工厂的绩效指标体系备用游戏:收获季节 第二讲:监控过程 导向结果标杆解读:海尔OEC模式(全方位优化管理法)一、收集工厂绩效信息数据1. 看板2. 报表3. 会议4. 检查二、MDP管理模式1. 含义:每日绩效管理  天下大事,必做于细工具:小时板、巡检制度、鸟笼、5分钟日会、月度板、月度会议意义——天下大事,必做于细1)有利于责任明确2)有利于及时反馈3)有利于关注重点4)有利于全员参与5)有利于高效执行6)有利于持续改善3. 做法1)机台工位每时小时板+巡检——快速反应小时板的4个作用巡检4个要素班组/流水线每天鸟笼+5分钟日会——灵活反应鸟笼的6个面、3个栏目和5个目的5分钟日会的5个主题每日“赢点”3)车间/工厂每月 月度板+月度会义——持续滚动 月度板的6面3栏目 月度会议4大要素每月“赢点”演练:MDP演练6大工具 第三讲:重点提升 持续改进一、做好5S基础管理1. 5S管理的内涵2. 5S管理的实施要点3. 5S管理推行方法二、推行TWI1. 工作教导(JI) ——使基层主管能够用有效的程序,清楚的教部属工作的方法,使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令2. 工作改善(JM)——使基层主管能用合理的程序,思考现场工作上的问题与缺失,并提出改进方案,提升工作的效率与效能3. 工作关系(JR)——使基层主管平时与部属建立良好人际关系,部属发生人际或心理上的问题时,能冷静的分析,合情合理的解决4. 工作安全(JS)——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和方法三、坚持绩效改进1. 制定目标,衡量差距2. 分析结果,找出问题3. 制定方案,准备实施4. 落实方案,提供支持
• 付源泉:随薪而动——薪酬体系设计与管理
课程背景:合理有效的机制能指引和推动员工做出正确的行为,为公司创造价值。企业知道如何分钱,员工才会努力挣钱,合理的分配制度是一种激励和价值导向机制,最能够直接有效引导和激励员工行为,激发员工工作意愿。基于战略目标的绩效管理体系(价值评价)与相匹配的薪酬激励体系(价值分配)。基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值,哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果,更具针对性地对人员进行动态差异化激励,提升人员激励效果等问题。薪酬管理者有些是从基层升上来的,有些是从其他职能转换过来的,可能没有系统学习过如何设计和管理企业的薪酬体系。薪酬体系设计和管理的一系列问题值得薪酬管理者思考:如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系?如何评估薪酬的对外竞争性?如何提升薪酬的对内公平感?如何加强薪酬对员工的激励性?如何确定合理的薪酬预算?如何做好薪酬标准的动态调整?薪酬管理应该追求怎么样的目标?薪酬管理的发展趋势如何?课程目标● 系统学习薪酬体系设计与管理的理论;● 掌握薪酬设计和管理的工具;● 研究解决企业常见薪酬问题的对策,形成本企业薪酬体系改善的初步方案。课程方式:项目复盘(20%)+原理解构(20%)+项目复盘+问题研讨+范例解析(30%)+工具演练(30%)课程模型:课程时间:2天(6小时/天)课程对象: 人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬主管课程大纲第一讲:理论篇—薪酬基本理论 (本部分结合大小案例讲解)案例研讨:薪酬激励的6大痛占(结合调研的问题编写研讨案例)工具:六维薪酬诊断模型企业常见的10个薪酬问题(在案例研讨的基础上总结企业常见问题,从问题入手)缺乏明确的付薪哲学外部竞争性劣势内部公平性问题缺乏基于绩效的弹性薪酬机制薪酬结构不合理缺乏长期激励缺乏动态薪酬调整机制缺乏多元的薪酬序列和通道单一使用可现金量化的薪酬不能与时俱进变革薪酬7个原则(为什么上边的是问题,如何有这些问题会给企业造成什么影响)战略性-承接战略公平性-内部公平竞争性-对外竞争激励性-对员工激励经济性-公司可承受&投入产出合法性-最基本和必要保密性-不能保密,麻烦不断三、薪酬4个基础理论(以上原则的底层原理)马斯洛需求层次理论   全面薪酬模型亚当斯公平理论弗鲁姆期望理论赫茨伯格双因素理论 第二讲:实操篇——薪酬设计7步法(如何做到符合以上原则,以“范例+实操”进行)一、制定薪酬原则(确定薪酬设计的基本指导原则)1. 薪酬原则(付薪理念)  3P1M模型不同性质企业薪酬体系特点不同行业企业薪酬体系特点案例解析:知名企业薪酬原则分析二、确定薪酬定位(确定薪酬战略,薪酬水平与战略的匹配)1. 薪酬定位策略1)薪酬战略的3个特征2)薪酬战略的5项内容2. 不同发展阶段企业薪酬体系特点案例解析:知名企业薪酬定位策略分析三、开展岗位价值评估(确定不同岗位固定工资标准的参考依据,追求对内公平性)1. 岗位价值评估方法1)排序法2)分类套级法3)要素比较法4)要素计点法2. 岗位价值评估的3个基本原则3. 岗位价值评估的5个步骤案例:知名公司岗位价值评估实操复盘工具演练:海氏岗位价值评估法IPE岗位价值评估法四、薪酬调查分析(了解同行同地区同岗位薪酬水平,追求对外竞争性)1. 薪酬调查需要考虑的5个因素2. 薪酬调查的7个渠道3. 薪酬调查的6个步骤案例解析:知名公司薪酬调查复盘五、薪酬等级标准设计(确定不同岗位标准收入水平,为薪酬预算和薪酬增长提供依据)1. 薪酬曲线绘制2. 中位值确定工具演练:回归分析法3. 等差确定4. 档差确定5. 重叠度设计6. 套改测算分析实操演练:1~6步案例解析:Y公司薪酬设计方案六、薪酬结构设计(薪酬在不同层级和职系之间的差异化分配,追求激励性)1. 不同层级结构设计2. 不同职系结构设计范例解析:知名公司薪酬结构设计方案七、浮动薪酬设计(不同岗位的激励办法)1. 绩效工资设计2. 年度奖励设计3. 专项奖励设计4. 提成佣金设计个人提成制方案设计三部曲团队分享制方案设计三部曲5. 计件工资设计6. 利润分享设计工具:绩效奖金的3种策略     范例解析:知名企业运用浮动薪酬设计调动员工积极性,实现降本增效目标 第三讲:实操篇——薪酬管理(薪酬设计或优化好后如何做好管理)一、薪酬管理内容(管什么)1. 目标管理2. 水平管理3. 体系管理4. 结构管理5. 制度管理范本解析:Z公司薪酬管理制度二、薪酬控制(如何控制总额)1. 企业薪酬承受测算2. 薪酬总额控制三、薪酬调整实务技巧(如何动态调整)1. 薪酬调整规则1)基于任职资格的薪酬调整2)基于绩效的薪酬调整范本解析:某知名公司薪酬调整制度2. 薪酬调整技巧1)把握薪酬调整的关键-处理好4对矛盾2)抓住薪酬调整的重点-落实好5个工作工具:年度薪酬调整额度测算表范本解析:X公司年度薪酬调整方案工具:《薪酬待遇协议书》工具:《无纠纷确认书》 第四讲:趋势篇——薪酬管理的6个新趋势一、追求投入产出回报(如何评估薪酬管理水平)1. 人事费用率2. 万元产值人均成本3. 万元薪酬人均产出案例解析:知名公司薪酬管理水平评估二、宽带薪酬更加流行1. 宽带薪酬3个特征2. 宽带薪酬的3个应用条件3. 宽带薪酬设计的6个步骤4. 宽带薪酬的8个注意问题范例解析:知名公司宽带薪酬解析三、整体薪酬引起重视(薪酬与留人)1. 狭义薪酬企业为员工给企业所做的贡献支付给的相应的回报2. 一般意义薪酬员工所获得回报的总和3. 广义薪酬企业给予员工的内在和外在回报的总和全面薪酬理论包括吸引、激励和保留高效敬业员工的各项策略案例解析:知名公司运用全面薪酬设计保留人才四、福利追求弹性(提升福利的激励性)1. 弹性福利的主要形式2. 弹性福利的设计技巧案例解析:知名公司福利体系设计 拓展:KSF关键绩效因子和PPV虚拟产值薪酬模式  Q&A 提问与互动课程回顾与总结薪酬管理10大难点问题解析对整个课程进行串讲和总结

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