课程背景:
俗语说:“良言一句三冬暖,恶语伤人六月寒”,同时,行业用人方面面临如下的困惑:
1、客观问题:一线老龄化、短期补员难、人员负增长。
2、主观问题:观念跟不上、落实打折扣、管理不精细,导致执行力层层衰减,强化管理穿透力必须从严从实;结构性缺员、一线留不住人、退出机制不畅等“老生常谈”问题依然突出,如何“把人用好”需要统筹发力;绩效文化氛围不浓、绩效经理人履职能力不强、考核结果应用不深,全员绩效管理必须在基层真正落地;管业务不带队伍、要人不培养人、办培训不重需求和成效,培训培养效果不佳,要站在企业发展的高度抓好人才培养工程。
3、主管习惯强制命令的沟通方式,而当今越来越多人开始很讨厌这种方式。
我们面临的工作,既复杂又充满困难,组织高质量的发展最重要的是要靠部属、靠人。面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下,我们可以怎么如何摆脱困境呢?带人带心,学习有效沟通与激励方法。本课程沟通方法易懂好用,通过实践运用,能迅速的形成工作技能,增强威信及凝聚力,主管要采用正确的管理方法,能够让我们的部属,在你希望的时间,用你希望的方法,不是犹豫不决而是心甘情愿地完成工作。
课程收益:
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:经营管理干部(中高层管理)
课程方式:理论讲授+演练实操+案例分析+行动学习(沙盘等)+视频观看等
课程特点:
课程模型:(德鲁克提出的三维管理力模型)
课程大纲
课程导入:课程简述+学习引导+课程开场
第一部分 管理作用有效发挥的必备思维
目的:解决好不敢管、不愿管和不会管的问题
要素一:结果思维——用结果说话,从以自我为中心转向以结果为中心
常见误区:做了≠执行,态度≠结果,职责≠结果,任务≠结果,理由≠结果
导入:存在的价值在于创造价值
行为要求:将工作做到位
1)三个“不要”:远离问题
2)三个“万一”:减少问题
3)七个“不放过”:处理问题
要素二:标准意识——反对差不多
案例:《差不多先生》——按标准执行
案例:小和尚撞钟的故事
要素三:学习与创新——终生学习,企业的高质量发展呼唤创新思维
导入:什么样的人才有未来属性?创造的未来才是自己的未来
方法:学习四步法
视频案例:新中国将军抽调出国做大使的培训学习
第二部分 理清好组织的事(管理者必备的六个理清事的能力)
沙盘模拟项目:《经营密码》
1. 理清思路:明确两目三念
1)目的:工作意义、必要性的描述(为什么)
2)目标:工作效果的描述
3)概念:事项的定义(概念要清晰)
4)观念:工作的认识和觉悟
5)理念:工作的方法和技巧
2. 理清重点:围绕目标找要素,围绕要素找要点
思考:我们的重点工作有哪些?
3. 理清标准:过程标准和结果标准
4. 理清问题:异常和方案
5. 理清责权利:不要越位、缺位、错位
6. 理清资源:内部资源和外部资源
第三部分 用好人:动机式晤谈及激励技巧
导入:职场中工作晤谈的四大步骤
第1步:建立关系——打破僵局、建立信任
第2步:自我探讨——了解性倾听、设身处地回馈与分享
第3步:采取行动——支持、鼓励、肯定
第4步:结束阶段——解决问题策略、作决定的策略
问题:没有动机时,怎么办?
一、动机式晤谈的四项指导原则
原则1:抗拒
原则2:了解(探索动机)
原则3:倾听(以同理心倾听)
原则4:赋能(鼓励希望和乐观态度)
二、动机式晤谈的三个核心沟通技巧
1. 问:建立问题的了解
2. 告知:传递状况信息及相关知识
3. 倾听:这是一个检查你是否正确理解这个人的意思
三、动机式晤谈的改变话语
语言表现举例:“我将...”“我希望我能...”“我要...我想...我渴望...”“我可能...我能...我也许能...”等
互动:请列出常见开放式和封闭式问题的清单
四、职场中的三种场景化沟通应用
场景一:异议处理
1. 先处理感情,再处理事情
2. 千万不要生气
3. 学会创造冷静
4. 不是客户的每个问题都需要回应,有选择性的回应技巧
场景二:与成员的沟通
1. 同成员一道寻求解决问题的办法
2. 关注成员的发展
3. 分配任务应明确、准确,保证成员清楚明白地工作
4. 尽量不要以领导的权威来完成管理
5. 营造和谐团结积极的工作氛围
场景三:成员的批评
思考:在领导批评后会有哪些负面感受?
导入:员工执行失败怎么办?
——不要花过多时间追究责任,与下属分析失败原因,让其承担更多的改善责任
1. 批评的原则
1)批评必须是关心与负责任
2)批评必须是善意的(不要制造冲突的导火索)
3)批评要对事不对人(把注意力放在结果上,而不是情绪上)
2. 批评的行动
分享:常见的职场出现的批评语录
五、管理者用好人:如何做好激励
讨论:为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)
导入:“好人”做不了管理者
1. 不同状态的人员管理
第1类:高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)
方式:带教培育职业化习惯
第2类:能力略有上升,但是意愿度反而下降
方式:工作教导法
第3类:能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定
方式:教练技术
第4类:高意愿、高能力
方式:工作授权
2. 如何做好激励
探讨:什么样的员工应该受到激励?
导入:激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?
案例:员工需求对比表
1)为满足维持基本生活所需:薪酬激励法
2)为满足安全需求:福利激励法
3)为满足归属感、情感等社交需求:团队激励、感情激励、宽容激励法等
4)满足尊重需求:赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等
5)满足自我实现需求:目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等
案例:尽力而为VS全力以赴
要点:薪酬与激励的本质
要点:发现亮点,引导成长