龙生：高绩效团队打造

课程背景：

企业即人业，企业间的竞争就是人与人之间的竞争，尤其是企业中管理者与管理者的竞争，因为管理者决定企业的业绩。战略确定后，决定最终成效的第一要素是干部。人才梯队中，管理团队的位置是重中之重，任何一家企业的业绩，都是由管理者决定的。

俗话说：火车跑得快全靠车头带。但凡优秀的企业、高绩效的企业或团队，肯定有一流的管理者，一流的管理套路。工作中我们要像管理者要效益，管理得来的效益才具有持久性，所以说：管理是第一生产力!本课程通过对理清事、用好人、做到位的三个维度来开展培训，塑造管理者能力，打造高绩效的团队。

我们的管理团队是否面临这样的困惑：

1、未接受过系统、全面管理培训，在做管理却无法衡量自己管理工作的有效性?

2、面对社会变革大背景，管理者如何实现自身的角色转换、实现市场经营效果?

3、部分管理者在团队的执行、沟通、时间管理、激励下属的某些方面不太会做?

课程收益：

• 建立高绩效团队打造的四项基本原则;
• 掌握“六个理清”的基本逻辑，促使高效工作：建立管理的系统思维，了解做好一个管理者到底该从哪些方面去下功夫;
• 增强高绩效团队的干部管理能力：掌握用好人、做到位等工具，学会方法论，才能让工作超越以前的业绩;
• 学会用5R系统打造高绩效团队的方法，科学建立从战略到结果的管控兵法。
• 改变管理者的思维认知，建立高质量发展下高绩效团队打造的新思维;学会每个管理模块的工作方法论，有工具、表单;持续的课程练习，回到工作岗位就会使用。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各类管理人员、储备干部和骨干等

课程方式：采用问思行的培训逻辑，工具运用练习+讲师讲授+案例分析等

课程模型：高绩效团队“两驱四动”模型

课程大纲

课程导入：课程简述+学习引导+课程开场

项目实操：《魔幻七巧板》体验式项目

思考：是什么导致绩效不佳?——目标不明确，对团队目标缺乏热情，组织责任不明确

引申：影响团队高绩效的核心因素——职业化系统

第一讲：高绩效团队的地基打造(四大原则)(明确团队基调)

原则一：聚焦最重要目标——要事第一，全神贯注

对比：传统目标思维VS高绩效团队打造的目标原则

1. 确定团队最重要目标：必须有明确的完成时限和标准

注意：没有任何团队可以同时聚焦两个以上的最重要目标

2. 让团队聚焦目标

第一步：考虑团队目标的各种可能

第二步：按影响力为团队最重要目标排序

第三步：用最重要目标的四个特点进行测试

第四步：定义最重要的目标

要求：以一个动词开头，定义滞后性指标，保持简洁，聚焦在“做什么”之上

原则二：关注引领性指标——分解目标，落实行动

对比：滞后性指标VS引领性指标

1. 两种引领性指标：阶段成果指标和重要行为指标

2. 如何找到引领性指标

第一步：考虑各种可能找到的问题

第二步：按影响力排序

第三步：对照标准进行最好的几个主意测试

第四步：定义引领性指标

原则三：坚持激励性记分表——积分衡量，一目了然

导入：建立激励性的选手型记分表的四个问题

第一步：三种选定主题的方法

第二步：设计记分表要考虑的问题

第三步：建立记分表

第四步：保持更新

工具：葡萄图记分表

原则四：建立规律问责制——实时跟进，贯彻始终

1. 为什么要召开最重要目标会议

——问责、回顾记分表、计划

2. 确立问责节奏

3. 拒绝全天候灰色工作状态

4. 建立规律问责制

方法：三步问责法

总结：坚持使用四项基本原则打造高绩效团队

实施要求：必须作为流程，要在一个完整的团队中，必须由领导来组织

1)表扬或认可维持团队成员高度的事业心

2)坚持关注最重要的目标

3)当超过原目标时，应该提高目标标准

分析：实施高绩效团队打造的四项基本原则的注意事项

第二讲：高绩效团队的内核修炼(三个管理维度)(提升团队领导能力)

——高绩效团队管理=理清事+用好人+做到位

一、管理干部如何理清事(六个理清)

讨论：理清事、计划、策划三者之间的关系是什么?

1. 理清思路：明确两目三念

1)目的：工作意义、必要性的描述(为什么)

2)目标：工作效果的描述

3)概念：事项的定义(概念要清晰)

4)观念：工作的认识和觉悟

5)理念：工作的方法和技巧

案例：某上市企业经营理念

2. 理清重点：围绕目标找要素，围绕要素找要点

思考：我们的重点工作有哪些?

3. 理清标准：过程标准和结果标准

案例：标准化接诊流程SOP

4. 理清问题：异常和方案

5. 理清责权利：不要越位、缺位、错位

6. 理清资源：内部资源和外部资源

练习：根据六个理清编制部门本月工作计划表

二、管理干部如何用好人

讨论：为什么员工越来越难管?问题究竟出在哪里?(离职率分析)

导入：“好人”做不了管理者

1. 如何发现和应用员工的天赋

工具练习：员工优势识别器

2. 不同状态的人员管理

第1类：高意愿、低能力(主要是新员工或者新岗位上的员工)

方式：带教培育职业化习惯

第2类：能力略有上升，但是意愿度反而下降

方式：工作教导法

第3类：能力有很大提升，但是意愿有波动，不稳定

方式：教练技术

第4类：高意愿、高能力

方式：工作授权

3. 团队管理需要做好激励与批评

探讨：什么样的员工应该受到激励?

导入：激励的误区——激励=奖励 员工不就是要钱吗?

案例：员工需求对比表

1)为满足维持基本生活所需：薪酬激励法

2)为满足安全需求：福利激励法

3)为满足归属感、情感等社交需求：团队激励、感情激励、宽容激励法等

4)满足尊重需求：赞美激励、鼓舞激励、信任激励、奖励激励、授权激励、晋升激励法等

5)满足自我实现需求：目标激励、竞争激励、危机激励、绩效激励、榜样激励法等

案例：尽力而为VS全力以赴

讨论：员工执行失败怎么办?

分析：如何让批评增值?

三、管理干部如何做到位

1. 事前策划到位

意识：从员工到管理者的转变

工具：工作策划表

2. 事中监控到位

1)“靠前”检查：走进工作现场，深入检查

2)检查的依据：计划本身、公司的制度、标准、流程

3. 事后总结到位

工具：工作总结表

要点：原工作计划、实际发生、原因分析、改进措施

练习：工作总结表的填报

第三讲：高绩效团队的生根结果(5R系统)(从战略到结果的管控兵法)

思考：我们追求的到底是机器的良好运转还是机器发挥应有的作用呢?

基础：建立系统打造团队，然后通过团队创造绩效

R1：结果定义——梳理结果价值，定立结果标准

1. 公司层面：制定目标，任务分解，落实部门和员工

2. 员工层面：对任务做结果定义，先定标准，保证有标可对

R2：责任锁定——厘清责任关系，一对一锁定责任

1. 公司层面：角色定位，明确岗位，量化业绩标准

2. 员工层面：明确责任人，避免事后推责

R3：检查跟踪——计划节点跟踪，过程实时检查

1. 公司层面：监控运营，通过质询会议(分析计划与执行的差距和问题)

2. 员工层面：按时间节点，定时检查完成情况，保证结果的实现

R4：主动汇报——24小时主动复命制

R5：即时激励——事后对标，即时奖惩

实操应用：YCYA工具

要点：要事承诺管理系统，5R个体化(落实对应责任人与系统关系)

1)Y-yes：主动承担结果和责任——R1-R2——执行人

2)C-cheak:对过程和结果进行监督检查——R3——检查人

3)Y-yes：主动汇报结果和进展——R4——执行人

4)A-award：对结果进行即时奖励——R5——经理人

分享：YCYA话术

工具：可视化表格--YCYA跟踪管控表

案例：用5R系统给果树施肥的应用展开